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日本車廠迅速崛起。最有意思的場面是有的美國車廠質(zhì)量怎么也不過關(guān)，日本公司收購之后，還是這個廠，還用以前的工人，僅僅是采納了日本人的管理方法，這個廠就活了!于是美國公司反過來跟日本學。

分權(quán)這個管理方式是誰的創(chuàng)新?你可以說思想是美國人 Druker 從通用提煉出來的思想。但僅僅有思想不叫創(chuàng)新，敢于用這個思想才叫創(chuàng)新。最后的局面不是日本學美國，而是美國學日本。

中

在講第二個故事之前我們先來談?wù)勈裁唇?ldquo;創(chuàng)新”。如果從廣義上講，可以說現(xiàn)在所有的公司都是“創(chuàng)新型”公司。每一個好萊塢新電影都是“新”電影，微軟的每一個新軟件都是“新”軟件，暴雪的每一個新游戲都是“新”游戲。從這個角度說，“創(chuàng)新”其實是一種日常的生活方式。

但本文所說的創(chuàng)新不是這種創(chuàng)新。我們要說的是那種改變游戲規(guī)則，改變商業(yè)模式，“根本性”的創(chuàng)新，game changer。這種創(chuàng)新往往具有歷史意義，你一旦成功，會有很多后來者向你學習。你不是創(chuàng)新圖存，而是引領(lǐng)風氣之先。像這樣的創(chuàng)新最大的特點，不是“開放的頭腦”之類的優(yōu)秀品質(zhì)，而是風險!

我們的第二個故事第一個故事驚人地相似。

左右我們今天生活的一個重要革命是發(fā)生在1950到1990期間的日用商品的質(zhì)量革命。正是因為這場席卷了世界質(zhì)量運動，我們才得以能夠用相當?shù)土�的價格海量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。質(zhì)量革命的思想是誰最先發(fā)現(xiàn)的?美國人。質(zhì)量革命這場潮流是誰引領(lǐng)的?日本。

Joseph Moses Juran 是個生于羅馬尼亞的美國人，他曾經(jīng)在當時貝爾的一個廠，Western Electric 擔任過工程師。當時的世界甚至還沒有“質(zhì)量控制”這個正經(jīng)的說法，人們認為控制質(zhì)量無非就是對所有環(huán)節(jié)嚴格把關(guān)而已。而這種方法是不行的。

Juran 的革命性思想其實不是別的，就是我們今天常說的 80/20 法則。他認為，質(zhì)量損失并不是均勻的分布在所有環(huán)節(jié)之中，實際上，絕大多數(shù)質(zhì)量損失都是由于少數(shù)幾個最常見的錯誤造成的。這種思想得到了當時一個統(tǒng)計學家 W Edwards Deming 的支持。

1951 年 Juran 出了一本書，Quality Control Handbook，這本書今天看已經(jīng)是傳世經(jīng)典。這本書說質(zhì)量控制的辦法在于把所有導(dǎo)致質(zhì)量損失的問題排序，造成最多問題的原因排在最前面。然后你就會發(fā)下只要你改正其中20%的錯誤，就能解決80%的質(zhì)量問題。

注意，當時“主流”的質(zhì)量控制理論是從產(chǎn)品的第一步就開始強調(diào)質(zhì)量，對所有操作過程都嚴格把關(guān)。Julian 和 Deming 的理論在美國沒人認同。

但日本人認同。Julian 和 Deming 被邀請到日本講學，然后他們就留在了日本。50年代之前日本制造的名聲可能比今天的中國山寨還差，被認為是低劣的仿制品。結(jié)果是日本產(chǎn)品質(zhì)量大幅躍進，一直等到日本的摩托車和復(fù)印機開始沖擊美國市場了，美國人才反應(yīng)過來。