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我認(rèn)為關(guān)于創(chuàng)新，有一個(gè)廣泛存在的錯(cuò)誤看法，那就是以為越是先進(jìn)的國(guó)家，領(lǐng)先的公司，牛B的個(gè)人，越容易也越應(yīng)該搞創(chuàng)新。似乎是應(yīng)該讓這些國(guó)家公司個(gè)人去領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代潮流，而落后的國(guó)家公司和個(gè)人則應(yīng)該把注意力放在向別人學(xué)習(xí)上。具體到中國(guó)當(dāng)前，那就是有什么新東西新思想應(yīng)該讓美國(guó)人先玩，等美國(guó)玩好了證明確實(shí)好使了，我們?cè)偕像R。

如果中國(guó)只想當(dāng)個(gè)二流國(guó)家，那么這種思想就是正確的。發(fā)過(guò)來(lái)說(shuō)如果中國(guó)有志成為一流國(guó)家，那么這種思想就是完全錯(cuò)誤的。本文講三個(gè)真實(shí)的歷史事件，我們來(lái)看看到底誰(shuí)應(yīng)該首先領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代潮流。

第一個(gè)故事是日本汽車(chē)的故事。

現(xiàn)在美國(guó)最牛的公司可能有人會(huì)認(rèn)為是 Google，但在上世紀(jì)四十年代，通用汽車(chē)絕對(duì)是個(gè)領(lǐng)先公司。1943年的 GM 是如此之牛，以至于他們覺(jué)得有必要請(qǐng)人來(lái)公司專(zhuān)門(mén)研究一下他們?yōu)槭裁催@么牛。被請(qǐng)來(lái)的是當(dāng)時(shí)管理界的傳奇人物，Peter Drucker。他的任務(wù)只有一個(gè)，那就是發(fā)現(xiàn) GM 成功的秘密。事實(shí)證明他的發(fā)現(xiàn)影響了工業(yè)界好幾十年。

一般人研究一個(gè)企業(yè)，總是從這個(gè)企業(yè)的外部入手，比如說(shuō)什么市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略啊之類(lèi)的。Drucker 則專(zhuān)注于企業(yè)的內(nèi)部。他的工作方法是一個(gè)一個(gè)地找 GM 的管理人員談話(huà)。他有一個(gè)特別的天賦，那就是能夠用一種特別有禮貌和友好的方法跟你說(shuō)話(huà)，讓你感覺(jué)如沐春風(fēng)，毫不介意的回答他那些特別深入的問(wèn)題。 Druker 的另一個(gè)與眾不同之處在于他關(guān)注公司的管理，而在當(dāng)時(shí)，人們認(rèn)為管理沒(méi)什么科研就的，無(wú)非是讓人怎么做他們就去做。

Drucker 在 GM 混了整整18個(gè)月，他耐心而細(xì)致，對(duì)人和數(shù)據(jù)都感興趣，完全了解了公司的方方面面。調(diào)研結(jié)束的時(shí)候居然出現(xiàn)了這樣的效果：Druker 對(duì) GM 的了解甚至超過(guò)了部分頂層管理人員，他跟公司上上下下的人的關(guān)系都極好，以至于 GM 非常認(rèn)真地希望他能留下?lián)�任公司要職�?/p>

但 Druker 最大的收獲當(dāng)然是 GM 成功的秘密，他把結(jié)果寫(xiě)成了一本書(shū)，Concept of the Corporation. 在這本書(shū)里，Druker 認(rèn)為 GM 成功的關(guān)鍵是分權(quán)。跟當(dāng)時(shí)其他公司不同，GM 的部門(mén)經(jīng)理有很大的決定權(quán)，而最高層則很達(dá)成度上是扮演一個(gè)催化劑和協(xié)調(diào)人的角色。也就是說(shuō)，GM 更象是一個(gè)松散聯(lián)邦，而不是一個(gè)中.央.集.權(quán)體制。GM 為了確保部門(mén)經(jīng)理們決策的獨(dú)立性，甚至給與他們否決權(quán)，并確保每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都很富有，這樣他們做決定就不會(huì)為了工資而被高層影響!

Druker 認(rèn)為這是最先進(jìn)的公司管理方法，并建議 GM 實(shí)行改革，在這個(gè)方向上進(jìn)一步分權(quán)：比如說(shuō)因該把權(quán)力甚至分給客戶(hù)!

然而戲劇性的事情發(fā)生了：GM 被激怒了。

GM 說(shuō)我們是最好的公司，我們的經(jīng)驗(yàn)被證明是正確的，我們憑什么還改革?

Druker 的思想在美國(guó)沒(méi)有得到接受，于是他不得不跑到日本去。這把這一套分權(quán)思想教給了日本人。

日本沒(méi)有因?yàn)槊绹?guó)人也沒(méi)有采納 Druker 的方案而拒絕他，反而勇于接受這種新思想。日本汽車(chē)企業(yè)把分權(quán)一直分到了生產(chǎn)線(xiàn)。

1980年代美國(guó)和日本汽車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)管理方式完全不同。美國(guó)是傳統(tǒng)的集.權(quán)式管理，而日本，盡管在很多人的印象中應(yīng)該更適合集.權(quán)，卻采用了一系列的分權(quán)管理辦法。各個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)有相當(dāng)大的獨(dú)立性，生產(chǎn)線(xiàn)工人可以并被鼓勵(lì)向公司提出各種建議，很多這些來(lái)自第一線(xiàn)的改進(jìn)方案最后都被采納了。相比于獨(dú).立而民. 主的豐田車(chē)廠(chǎng)，美國(guó)本土的汽車(chē)廠(chǎng)反而成了軍.國(guó).主義。