立足于自身研發(fā)的成長是主要的，通過并購來獲得成長則是重要的輔助性戰(zhàn)略。我們認為，不能通過收購來解決所有的問題。
Howard D.Elias
“2006年，我們會比2005年花更多的錢來進行并購?！?EMC執(zhí)行副總裁Howard D. Elias非常肯定地告訴本報記者。
在他看來，2006年將是EMC實現(xiàn)真正的、增值收購戰(zhàn)略的一年。公司將每一個公司技術組合中的知識專利全部集成到產品和解決方案中，并計劃大大豐富其產品和方案。在人事方面，來自被收購公司的經理被選派執(zhí)行公司最新和最有戰(zhàn)略意義的計劃。
3月22日，在Elias到中國拜訪客戶的第三天，本報記者在北京對Elias進行了獨家專訪。他告訴記者，三年半，EMC并購了30多家公司，其中幾乎沒有失敗案例。同時，他也認為，“立足于自身研發(fā)的成長是主要的，通過并購來獲得成長則是重要的輔助性戰(zhàn)略。我們認為，不能通過收購來解決所有的問題。”
一個個并購組成的職業(yè)生涯
Howard D. Elias的職業(yè)生涯與絕大多數(shù)人不同，非常有趣。他似乎總是身處在并購與被并購的漩渦中，前些年，他所在公司總是被別的公司收購，2003年10月加入EMC以來，他負責全球市場及企業(yè)拓展，參與了之后EMC的每一次并購。
塞翁失馬，焉知非福？正是一次次被“賣”的經歷，讓Elias明白了怎樣做好并購工作，為他在EMC的工作做好了充分準備。
2003年10月以來，EMC收購的公司有服務器虛擬化領域的軟件領導者VMware公司、企業(yè)內容管理軟件公司的領導者Documentum公司。
記者：您現(xiàn)在負責的工作中，很大一部分與并購有關。您的并購經驗和能力來自哪里？
Elias：這個問題要從兩方面來看。一方面，并購是開拓新業(yè)務的內容之一，涉及財務等方面的知識，這些我可以從商學院的課程或其他培訓中學到。另一方面，也是最重要的是實際操作的方式方法，比如，如何選擇合適的并購對象。在這方面，我有很多切身經驗。當Tandy 公司將PC制造業(yè)務賣給AST Research時，我在Tandy 公司(工作)；當Digital公司被賣給康柏時，我在Digital(工作)；當康柏被賣給HP時，我在康柏(工作)。從這幾次經歷中，我積累了大量經驗，獲得了很大提高，知道了哪些并購是可以成功的，哪些并購是可以做得更好的。這為我后來在EMC的工作做好了準備。
記者：我想，可以用“并購”這個詞來歸納您的職業(yè)經歷？
Elias：哈哈，有時候，我也這樣想。
記者：在EMC的一系列并購中，您起到了怎樣的作用？
Elias：到EMC以后，我?guī)缀鯀⑴c了每一次并購。我的工作涉及很多方面，無論是從戰(zhàn)略層面，整合計劃的制定，還是幫助被收購公司的管理層融入EMC的文化中。我還參與EMC的企業(yè)戰(zhàn)略制定，做一些小的投資，買一些小公司。決定收購以后，我會去談價錢，談整合計劃。
屢戰(zhàn)屢勝的秘密
當被問及“在過去的三年半時間里，EMC并購成功和失敗的比例是多少？” Elias一字一頓地說：“絕、絕、絕大多數(shù)(Vast，vast，vast majority)是成功的。從2003年以來，我們收購的公司，在并入EMC以后獲得有史以來最好的年度、季度成績?！?/P>
對于老東家HP收購康柏的是非得失，Elias不想多作評論。同時，他也認為，兩個規(guī)模相當?shù)墓竞喜r，會遇到很多困難。EMC的收購策略則是選擇收購那些小型或中型的公司，比如在2003年12月花約17億美元收購的Documentum?！安⒉皇钦f收購小公司就一定特別容易、簡單，但是比兩個規(guī)模相當?shù)墓竞喜ⅲ魬?zhàn)性一定小一些。”
EMC最近收購了很多公司，這些公司有一個共同點??業(yè)務上與EMC原有業(yè)務存在很大的互補性。每一個公司都擴展了 EMC 核心的、傳統(tǒng)的存儲業(yè)務，使EMC進入機會豐富的內容管理、資源管理、虛擬化等相關市場。在過去三年中，EMC 斥資40多億美元收購新公司，僅2005年一年就花了近 7 億美元。
與很多公司對待被收購公司的做法不同，EMC盡力保證被收購公司繼續(xù)沿著被收購前的軌跡前進，實現(xiàn)高速增長。在2000年，VMware公司總裁黛安?格林希望公司能夠上市，結果上市沒有成功，卻在2003年被EMC收購。當時，不僅EMC一家對她伸出了并購的橄欖枝。2005年10月接受記者采訪時，她非常慶幸自己選擇了被EMC收購，“作為EMC的獨立子公司，我們的業(yè)務剛剛興旺起來。我可以實實在在地專注VMware的發(fā)展，而不必為每季的收益而操心，我覺得這真的是一件相當奢美的事情?！薄拔覀冏非蟮氖前堰@個技術推向市場，實現(xiàn)它全部的潛在價值。看到客戶采用這種技術，合作伙伴公司以這個技術為中心進行合作，我們真的感到很興奮，而且被收購之后，樂趣也增加了。如果我們失去了這次機會，就是做了一件錯事，但我們沒做錯?！绷钏罡行牢康氖?，“我們都還在這里。我想這很令人吃驚，我們創(chuàng)建了6年的公司，在被收購兩年的時候，我們還都在這里。”
EMC從何時開始把并購上升到戰(zhàn)略層面？Elias樂呵呵地說：“這個問題的答案是：我不知道！EMC一直在收購公司。我想，最早的一次大規(guī)模并購大概是1999年。”
記者：每收購一個公司，意味著EMC的大家族里又會增加一名成員，你如何找到適合這個家庭的成員？另外，并購后的整合是一個很重要的工作。EMC怎樣處理并購后的整合問題，怎樣避免消化不良？
Elias：我們在選擇并購對象的時候，首先要保證并購對象符合我們的戰(zhàn)略需要。這次并購一定要對我們公司的業(yè)務、財務、服務客戶的能力等方面有所改進。第二點，也是非常重要的一點，在做出并購決策前，我們要做調研，看這個公司的技術能力、人員、財務情況、法律情況、知識產權等所有的一切。另外，我們會事先考慮到管理、文化等問題。我們愿意選擇那些文化跟我們非常相像的公司。如果只有好的產品和技術，沒有很好的管理層和企業(yè)文化，EMC也不會收購它。第三，我們會把并購對象的管理層問題放到我們整個的并購策略中。在每個階段，把他們融入進來，一起工作。
并購每一個公司的準備工作都是一樣的。收購前，我們會做一些假設：如果我們買了這家公司，對我們的業(yè)務會有什么幫助。我們會從策略、財務等方面進行跟蹤。
記者：是否可以認為，互補性是EMC一系列并購的最大特點？
Elias：是的。我們進行并購的目的，是要豐富我們的產品線，擴大我們的業(yè)務范圍。在2006年，我們會比2005年花更多的錢來進行并購。
自我成長更重要
今年，EMC 預期收入超過110億美元，是2002年54.4億美元的兩倍多。最近一個季度，EMC的軟件業(yè)務季度收入創(chuàng)下10億美元的最高記錄。按收入排列，EMC 現(xiàn)在為世界第七大軟件供應商。這在很大程度上要歸功于 EMC自 2002 年底以來收購的公司。
EMC總裁兼首席執(zhí)行官喬?圖斯將創(chuàng)新描述成“游戲改變技術”，創(chuàng)新將幫助 EMC 增加利潤、推動市場。今年，EMC將投入更多資金用于研發(fā)。
記者：2001年1月，圖斯被任命為總裁兼首席執(zhí)行官時，EMC內憂外患，嚴重虧損?，F(xiàn)在，EMC已經連續(xù)10個季度保持兩位數(shù)增長。在扭虧為盈的過程中，并購起到了怎樣的作用？
Elias：實際上，沒有！零！EMC從2000年開始虧損。收購戰(zhàn)略實際上是無助于扭虧為盈的。首先，公司需要裁員、穩(wěn)定下來，然后制定戰(zhàn)略，之后進入成長階段。并購戰(zhàn)略是在EMC發(fā)展起來，贏利后才發(fā)揮作用，加速EMC增長的。
記者：EMC為什么從2003年開始加快了并購的步伐？
Elias：因為從這個時候開始，EMC已經走過穩(wěn)定階段和制定戰(zhàn)略階段，進入了加速成長階段。
記者：EMC近期有什么并購計劃嗎？會并購一些什么樣的公司？
Elias：是的?，F(xiàn)在還不能確定說要收購哪一家公司，但能確定是軟件和服務方面的公司。
記者：并購在美國IT業(yè)中特別常見，而絕大多數(shù)中國的IT公司選擇通過自身的研發(fā)來求得發(fā)展。您怎么看這兩種發(fā)展方式的區(qū)別和利弊？
Elias：立足于自身研發(fā)的成長是主要的，通過并購來獲得成長則是重要的輔助性戰(zhàn)略。我們認為，不能通過收購來解決所有的問題。EMC去年投入10億美元用于研發(fā)，以使信息生命周期管理真正地服務于客戶，今年會投入更多，積極地推出新產品。
并不排除收購中國公司
Elias這次到中國，主要是拜訪EMC的中國客戶和合作伙伴。他上一次到中國，是在3年前，那時他還沒加入EMC。
記者：今年是EMC公司進入中國的十周年，您如何看EMC在中國的成績？
Elias：這些年是EMC在中國的第一階段。EMC已經在中國打下了一個非常好的基礎。未來是EMC在中國的成長期，EMC會在中國進行更多的投資，設立研發(fā)中心，招聘更多的計算機人才，買更多的辦公設備，把我們的架構建設好。
記者：有沒有可能在中國收購一些公司？
Elias：我們非常公開、開放。是選擇自然增長，還是通過合作伙伴，或者是購買，要看具體情況。
記者：這次到中國，最深刻的感受是什么？
Elias：跟我交談的很多人表現(xiàn)得精力充沛，非常有活力。這里的機會令我深受鼓舞，我希望能很快再來中國，而不是像這次一樣時隔3年。
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Howard D.Elias簡介
Howard D.Elias，現(xiàn)任EMC公司執(zhí)行副總裁，負責全球市場及企業(yè)拓展。他向EMC董事長兼執(zhí)行總裁Joe Tucci報告工作，常駐位于馬薩諸塞州的霍普金頓EMC總部。
作為一名老練的IT執(zhí)行官，Elias于2003年10月從HP公司加入EMC，此前，他在這家公司任企業(yè)系統(tǒng)組業(yè)務管理和運營高級副總裁一職。再早些時候，他在HP公司擔任高級副總裁和網絡存儲解決方案總經理。在HP于2002年收購康柏之前，Elias曾在康柏公司擔任了一年的高級副總裁兼關鍵業(yè)務服務器組總經理，在公司存儲產品部擔任三年的副總裁兼總經理。在其任職期間，康柏公司發(fā)展成為中端存儲系統(tǒng)的領導企業(yè)。他還曾在Digital、AST Research以及Tandy公司擔任多項高級業(yè)務和產品管理職位。Elias曾經就讀于韋恩Wayne州立大學和勞倫斯Lawrence科技大學，學習電氣工程和計算機科學專業(yè)。
