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柳總在會(huì)中舉例談到，在1996年的時(shí)候電腦里有一個(gè)元器件叫存儲(chǔ)器，這個(gè)存儲(chǔ)器的價(jià)格在1996年7月份的時(shí)候大概是16美元一片，由于技術(shù)進(jìn)步，新的存儲(chǔ) 器芯片出來原有的就會(huì)突然降價(jià)，到9月份竟然降到2美元多，也就是兩個(gè)月的時(shí)間。假定在6月份買的存儲(chǔ)器芯片是16美元，在你這兒庫存時(shí)間長了，由于你賣 不出去，裝的時(shí)間長，供應(yīng)鏈不通暢，不管什么原因，你到10月份再賣出去，和人家在9月份2美元買的芯片再賣出去，光這一項(xiàng)價(jià)格就能差100多美元，更何 況像顯示器、CPU等等，價(jià)格都是不停在變化的。因此，用什么樣的方法能夠讓庫存周期最短。在當(dāng)時(shí)我們還沒有能力做ERP，于是我們就想了土辦法，訂貨的 時(shí)候怎么小步快跑，怎么跟蹤市場等等，這些方法使得我們的成本大幅度降低，竟然在1996-1997年連續(xù)四次降價(jià)，結(jié)果還有很高的利潤，很明顯在市場份 額有大幅度上升。另外，在研發(fā)方面我們?cè)趺蠢�用產(chǎn)品技術(shù)，把成熟的技術(shù)根據(jù)市場的需要推出去，使得我們保持了毛利率，怎么樣使得銷售渠道成為大聯(lián)想的外延 等等，在這方面想了很多辦法。這些辦法使得我們能夠掙得中國市場的第一位。

2001年我們是27.5%，到2002年開始往下降，2003年降得更厲害，退到了大概25%左右，原因除了我們自己在戰(zhàn)略上的某些錯(cuò)誤以外，更 強(qiáng)的是一個(gè)更強(qiáng)的競爭對(duì)手進(jìn)駐中國，那就是戴爾，戴爾在業(yè)務(wù)模式上是有創(chuàng)新的，從美國打到歐洲，威風(fēng)八面，聯(lián)想在連續(xù)兩年跟它的競爭中都占了下風(fēng)。但是我 們認(rèn)真地研究了兩年以后，也是徹底做了改革，它是一種直銷模式，我們發(fā)明一種雙模式，既做大客戶，也做商業(yè)客戶雙模式的做法。這種做法本身需要內(nèi)部文化特 別好，上下各方面都要緊密配合，哪個(gè)部門如果只顧部門利益是不能成功的，因?yàn)檫@是在試驗(yàn)之中。而做這件事情的時(shí)候冒了巨大風(fēng)險(xiǎn)，就在2004年那一年，我 們另一條路徑正在跟IBM秘密談判，也就是并購的談判。在談判越來越趨近成功的時(shí)候，如果成功了我們的股價(jià)會(huì)大漲，因?yàn)槠渲幸话胧乾F(xiàn)金，一半是拿股票買， 所以在那一年我們還是取得了成功。成功以后，雙模式的銷售方式直到今天，我們把雙模式的方式推到了全球。在這個(gè)基礎(chǔ)上聯(lián)想集團(tuán)面臨著一個(gè)重大的抉擇，我們 到底是向海外走，還是在中國多元化發(fā)展。如果向海外走的話，是走并購的路，還是走自己發(fā)展的路。

后來我們選擇了這條并購IBM PC全球業(yè)務(wù)的路，談判將近一年，所好的是竟然在宣布之前外界沒有得到任何消息，說明保密工作做得好，保密工作做得好就說明內(nèi)部文化好。當(dāng)宣布的那天，我 記得記者會(huì)還是很震撼，記者們都是無冕之王，很少給人鼓掌，那時(shí)候說到并購IBM PC，包括ThinkPad筆記本，全場掌聲熱烈，之后他們告訴我，鼓勵(lì)的是我們的勇氣，而不是認(rèn)為我們會(huì)成功。人家說老柳你們這么做，將來死了也值了， 都是這話。我就是在那年到光華管理學(xué)院講過一回話，我到光華管理學(xué)院一個(gè)EMBA班講話的時(shí)候問了一下，哪位同學(xué)看好我們的并購，90多個(gè)EMBA之中有 3個(gè)人舉手了，其中兩個(gè)人舉得很高，一個(gè)人舉得很猶豫，我看那兩個(gè)舉得很高的人是我們聯(lián)想派去的學(xué)員，沒有人認(rèn)為能成功，因?yàn)榇_實(shí)是“蛇吞象”的業(yè)務(wù)，但 是事實(shí)的結(jié)果是什么樣呢?就是現(xiàn)在這樣。

2012年肯定有更大的進(jìn)步，營業(yè)額2011年是296億美元，我們并購的時(shí)候是29億美元，股票的價(jià)格也有很大的增長。另外，占國際市場份額也有 了很大的增長，全球PC市場，因?yàn)槭怯蓛杉以u(píng)論機(jī)構(gòu)，一家評(píng)第一，一家評(píng)第二，我們還是按第二的算。中間其實(shí)還是有很大問題的，在金融危機(jī)出現(xiàn)的時(shí) 候，2008、2009年的時(shí)候，聯(lián)想業(yè)務(wù)一個(gè)季度曾經(jīng)虧損到2.26億美元，聯(lián)想已經(jīng)站在懸崖的邊上。這時(shí)候我們采取了緊急措施，2009年2月2號(hào)從 領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組，我自己又回到聯(lián)想擔(dān)任董事長，楊元慶由董事長來擔(dān)任CEO，我又跟楊元慶再配合一次。從那以后形勢確實(shí)發(fā)生了很突出的變化，營業(yè)額、利 潤都有了大幅度的增長，市場份額有了大幅度的增長。

我們?cè)诓煌５乜偨Y(jié)所謂行業(yè)規(guī)律，電腦行業(yè)怎么做，也不停地總結(jié)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。其實(shí)誰都知道，企業(yè)管理是個(gè)科學(xué)性加藝術(shù)性的雙層?xùn)|西，所謂藝術(shù)性就 是完全沒有規(guī)律可言，科學(xué)性就是有規(guī)律可言。對(duì)于電腦來說，操作系統(tǒng)是純科學(xué)的，上面的這些應(yīng)用軟件，那就是完全根據(jù)不同的單位有不同的做法，我們把管理 分為兩個(gè)層次，聯(lián)想所在的電腦行業(yè)，我們?cè)趺慈ゲ少�、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，怎么樣管理庫存等等，這是要研究透的，在這方面各個(gè)企業(yè)各自不同，各有各的 規(guī)律。第二方面是有一定共性的，企業(yè)機(jī)制層面的管理，一個(gè)企業(yè)是不是有好的機(jī)制和體制，這對(duì)中國企業(yè)尤為重要。第三方面管理三要素，建一個(gè)班子，這么大的 企業(yè)總不能是一個(gè)人做，用什么樣的方法能夠使一個(gè)好的核心管理層在一起很好地工作，這里面有一套方法。定戰(zhàn)略，愿景怎么設(shè)計(jì)，中近期目標(biāo)怎么設(shè)計(jì)，怎么能 夠一步步實(shí)現(xiàn)，用什么樣的組織形式，人怎么挑選等等。帶隊(duì)伍，有了好的戰(zhàn)略以后，員工不努力也不行，怎么能讓員工熱愛公司，熱愛工作，這里面還是有很多的 激勵(lì)、文化。

我和楊元慶的配合，因?yàn)闂钤獞c對(duì)這個(gè)行業(yè)了解本身也很深刻了，當(dāng)時(shí)聯(lián)想出的更大的問題是文化磨合的問題，不同企業(yè)來的人，東方人、西方人在一起怎么 能夠更好地工作，其實(shí)這是并購中一個(gè)最大的難題。我和楊元慶在一起是幫助楊元慶怎么把班子建得更好，那時(shí)候跟楊元慶也有了碰撞，能夠有更好的理解，把企業(yè) 做得更好。今天如果并購IBM PC業(yè)務(wù)部算成功的話，我想源自于這點(diǎn)，原先在歐洲、在美國業(yè)務(wù)很小，利潤幾乎是負(fù)的，現(xiàn)在在那方面都有了很大的發(fā)展，已經(jīng)成了我們盈利的重點(diǎn)，而且市場 份額大幅度增加。值得比較自豪的是，我們沒有派任何一個(gè)中國人去那當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，但是戰(zhàn)略是完全一致，文化、價(jià)值觀完全一樣，主要是最高領(lǐng)導(dǎo)層意見一致以后，往 下走的時(shí)候能夠深入推行。這么說這個(gè)并購應(yīng)該算是成功了。

另外想講的一件事情，在2000年的時(shí)候我們又做了一個(gè)重要的舉動(dòng)，把聯(lián)想分拆成為兩個(gè)上市公司，一個(gè)叫聯(lián)想集團(tuán)，由楊元慶負(fù)責(zé)，一個(gè)叫神州數(shù)碼， 由郭為負(fù)責(zé)。聯(lián)想集團(tuán)就是做自己的產(chǎn)品，神州數(shù)碼就是以代理業(yè)務(wù)為主。做這個(gè)事情的目的，覺得他們更年輕，而且已經(jīng)對(duì)這個(gè)行業(yè)的認(rèn)知很深刻，他們能夠做這 些事。除此以外，我自己覺得我應(yīng)該去做些別的事，縱觀高科技企業(yè)這么多年，像IBM這樣這么多年永遠(yuǎn)保持著不垮其實(shí)是很少的，因?yàn)橛捎谛录夹g(shù)的發(fā)生，尤其 電腦行業(yè)，不停地有企業(yè)在倒下，因?yàn)樾录夹g(shù)出來以后，跟不上就會(huì)倒。我覺得我們應(yīng)該能把業(yè)務(wù)面拓得更寬。

在當(dāng)時(shí)有個(gè)說法，要做就要專注，我覺得專注的原因就是因?yàn)橐粋�(gè)人或者一個(gè)班子，既要做電腦，還要做房地產(chǎn)，還要做投資，那是不可能的。我坐在最上 面，作為一個(gè)控股投資公司，下面的子公司，像楊元慶在做電腦，你不能不認(rèn)為他是專家，他心無旁鶩，非常專注。郭為非常專注，跟著我們做了兩個(gè)投資公司和一 個(gè)房地產(chǎn)公司，到今天十年多的表現(xiàn)來看，我想用“非常成功”“非常”二字不為過。這兩家投資公司在中國各自的行業(yè)里都是很靠前的位置，不僅他們自己取得了 很好的利潤，而且他們所投資的公司，由于我們了解行業(yè)，由于我們懂得怎么選人，所以對(duì)這些企業(yè)都有了很大的幫助。我們的房地產(chǎn)公司也做得非常成功。這時(shí)候 我們開出了一條新路，這條路重要嗎?很重要，如果我們?cè)诓①廔BM PC的時(shí)候，假定不并購IBM PC，不走創(chuàng)新那條路的話，今天的聯(lián)想就是一個(gè)非常平庸的企業(yè)，甚至有和沒有都很難說。但是并購就面臨著確實(shí)是九死一生，因此董事會(huì)的股東們都投票反對(duì)并 購是很有道理的。財(cái)務(wù)來源上更大的是來源于其它方面，因此楊元慶他們?cè)偃プ龈鼊?chuàng)新的事，我們只會(huì)堅(jiān)決鼓勵(lì)，因?yàn)椴淮嬖谒啦凰赖膯栴}。這就是我們?cè)诋?dāng)時(shí)把這 條路開出來的一個(gè)原因。