戴小京：面相未來十年的中國社會創(chuàng)新系統(tǒng)
張存 發(fā)表于：13年03月22日 14:00 [原創(chuàng)] DOIT.com.cn
第三個“新”，信息技術革命。我們最新看到的一些關鍵詞，比如移動互聯(lián)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、微支付，像這些東西究竟意味著什么，帶來了什么變 化?后面各位還會有解讀。我最近看一本書叫互聯(lián)網(wǎng)進化論。對互聯(lián)網(wǎng)的演進和人大腦的進化做了一些比較，我認為有一定的啟發(fā)，他認為互聯(lián)網(wǎng)從云技術出現(xiàn)以 后，意味著互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)有類似，已經(jīng)從原來神經(jīng)原獨立的狀態(tài)開始越來越進入神經(jīng)中樞系統(tǒng)，向這個方向去演變。它已經(jīng)不僅僅是一種感覺的外延，也不僅僅是一個 知識庫，它很可能進入一種大智慧的狀態(tài)。
互聯(lián)網(wǎng)整個技術革命的變動，可能在多個方面給我們機會，也給我們挑戰(zhàn)，它既是一種工具，能夠增強我們的能力，同時它也會增強你對手的能力。它使我們 原來的武功很可能一夜之間全被廢掉，童年時期我比較喜歡看武俠，那時候我崇拜的偶像或我心中的夢想就是一把鋒利的寶劍，玉樹臨風，但是冷兵器的美好一旦遇 到了火槍，這個夢就要終止了，因為一下把距離感給消失了，你可以在這里比畫半天“來者何人”，人家一槍就把武功給廢了�；ヂ�(lián)網(wǎng)讓距離消失了，讓很多原來的 壁壘變平了，同它自己可能還擁有智慧了。我們必須要研究，無論是政府，還是企業(yè)、機構、個人，都要研究和他的關系，你是被他利用，還是你要去利用他，還是 相互利用呢，這里頭帶來的變化是突破的，是革命性的，是我根本也想不清楚，也說不清楚，只能放在這兒跟大家去探討的。它可能帶來的社會管理、企業(yè)管理都是 革命性的。
如果我們把上述這三個變化從微觀角度、從企業(yè)環(huán)境角度做一些解讀，跟我們是什么關系呢?我想到了這樣一些東西，比如增長速度，看來是要放緩，雖然仍 然是高速度，但比前些年的速度要大幅放緩。再比如結構變動要加快，這里就意味著有些要死，有些要生，市場范圍明顯擴大了，但是市場里的雙向選擇會日趨精 準;壁壘越來越不牢靠，有更多人搬進殿堂，有更多的人流落街頭，更多的開張，更多的倒閉�；仡^我們再看看企業(yè)，我們怎么做?最常聽說的就是先要做大做強， 這固然是好，但是怎么做大做強，怎么做大做強還可持續(xù)?這是問題。還有的說要調(diào)整戰(zhàn)略，怎么才能調(diào)整，調(diào)整成什么，什么是正確的，怎么去選擇?這才是問 題。
我們會想到學習能力，這個學習不是個人的學習，不是企業(yè)領導人的個人和企業(yè)骨干個人的學習，而是一種機構的學習。錢先生在晚年作為企業(yè)史研究的大 師，他在晚年非常強調(diào)企業(yè)的學習能力，作為機構的學習能力。作為一個機構在學習，它跟人學習有類似的方式，但是它顯然是有制度、有流程的。機構學習的障礙 是什么?跟人也有類似的機理，障礙人學習的最重要的就是人有時候會否認，他不接受不愉快的信息，由于他的否認，他就沒法改變，沒法學習。比如抽煙的人會說 抽煙沒那么大危害，喝酒的人說其實我喝的很控制、很截止，否認使得他沒法去改變。企業(yè)也一樣，我們可以觀察到企業(yè)有一種機構的制度化的方式去否認，要研究 去改變這些東西，這是機構的學習能力。當然，企業(yè)還有一個怎么去運用數(shù)據(jù)驅(qū)動學習的問題，這是現(xiàn)代技術和管理流程能影響到的。
學習是不是就解決了問題呢?不一定。因為我們通常的學習指的是向客戶學習，向市場直接學習，學習有可能仍然把企業(yè)引入窘境，這就是所謂的創(chuàng)新者窘 境。因為在學習的過程中外部環(huán)境很可能發(fā)生了一種非連續(xù)的變化，直接的學習能解決連續(xù)性的變化，所以在企業(yè)的變革中必須要警惕創(chuàng)新者陷阱這一現(xiàn)象。前兩天 我剛看到牛津大學一個研究，他們研究“尼安德特”(音譯)人，25萬年前從非洲去了歐洲的北部，由于他當時要到一個日照時間要稍微短一些的環(huán)境，在那個關 鍵時期，它的眼睛比人類的眼睛大很多，視覺的敏感，最后這個研究認為，正是它的眼睛進化的先進，導致它最后滅亡了。因為它視覺的敏感需要有更多的視覺區(qū)域 在腦區(qū)域占據(jù)更大的空間，所以障礙了它鄂前葉的發(fā)展，影響社會關系的處理能力和對于一些精細活動的處理能力，這使得人類在后來超越了它。也就是說在某一個 階段上非常先進的、有效的學習的成果很可能在環(huán)境變化時是你毀滅的根源，是你不能夠再進步的原因，這就是創(chuàng)新者陷阱，要警惕這一條。任何一個成熟的企業(yè)都 可能在制度、流程、文化上產(chǎn)生這種創(chuàng)新者陷阱。
怎么解決這個問題?通常我們所說的企業(yè)是有所成功、有所成就的，現(xiàn)在仍然在成功的企業(yè)。你讓這種企業(yè)去做顛覆，讓他把自己置之死地，這是不理性的。 可是如果他繼續(xù)他的成功，他很可能在創(chuàng)新上就一事無成。如何解決這個問題呢?有一個策略叫邊緣冒險策略，就是如果一個企業(yè)能夠在他的結構中不斷活化，能有 一些邊緣區(qū)域冒險，也許創(chuàng)新會加速發(fā)生。這個例子回到剛才說的路徑依賴的經(jīng)典實驗，5個猴子在籠子里，在籠子頂上掛上香蕉，如果哪個猴子哪香蕉吃的時候， 研究人員會用電和水懲罰所有的五只猴子，只要拿了就懲罰。大家知道重復這個試驗的結果會是什么?所有這五只猴子都不敢碰那個香蕉了，這已經(jīng)建立了一種路 徑。如果把其中一只猴子拿出來，換一只新猴子進去，這只新猴子會去拿那個香蕉，但這時候會發(fā)生什么呢?發(fā)現(xiàn)那四只猴子一定會痛毆這只新猴子。在這之后發(fā)現(xiàn) 不需要水槍和電擊了，后剩下有記憶的猴子會繼續(xù)阻止新猴子去拿香蕉。雖然環(huán)境已經(jīng)變化了，人類不再給它副激勵了，它仍然不會再去拿香蕉。直到把所有的猴子 替換完之后，還是沒有猴子拿香蕉。
邊緣冒險說的是什么?創(chuàng)新者陷阱說的是猴子以前的經(jīng)驗會自動阻止它學習新的東西。如果把這個試驗再繼續(xù)，放進一個新的猴子，是用一個籠子，讓其它猴 子看得見，而不能懲罰它的情況下會發(fā)生什么?也許這只猴子拿著香蕉就吃了，而別的猴子就看著。也許這種經(jīng)歷多了以后，其它猴子也許又會去嘗試。這時候其實 是通過一個邊緣的局部冒險來替代整體顛覆式的冒險，通過邊緣顛覆替代整體顛覆。這時候會產(chǎn)生一個問題，一個組織機構怎么樣能夠鼓勵這種邊緣的冒險。關于這 一點，組織學有大量的研究，這個涉及的是組織創(chuàng)新的問題。
我向大家推薦英國殼牌公司的總裁寫了一本書，在這本書里，他認為組織形式人類過于依賴，甚至從猩猩的時候就開始過于依賴金字塔式的組織方式，這已經(jīng) 積淀到他的基因里了。事實上在面對外部環(huán)境的時候，僅僅用一個金字塔式的組織方式是很成問題的。他認為還有另外兩種方式值得注意、值得重視，一種是超級金 字塔，一種是互聯(lián)金字塔，是一種多頭式的網(wǎng)狀組織體系，和這種網(wǎng)狀體系并列的還有一個方式叫責任自治體，責任自治體有點像我們小的事業(yè)部給予它更多的責任 授權。
通常創(chuàng)新可能要把幾種組織體系綜合起來加以使用。所以我想說的是，企業(yè)面對環(huán)境需要作出反映，愿意作出反映，但是我們更要關心的是，為什么他曾經(jīng)有 這個愿望而不能成功，這里頭有很多文化的、制度的障礙，有由于前面的成功所導致的路徑依賴，必須克服這些東西。而這些方面，無論在意識上，還是在組織結構 上都已經(jīng)有了大量的嘗試，這是值得關注的。
戴小京先生最后談到說，關于數(shù)據(jù)化時代、轉(zhuǎn)型時代，說到這個時代我們就想起狄更斯在100多年前寫《雙城記》的時候的感想，那是最美好的時代，也是 最糟糕的時代，是大有機會的時代，也是大挑戰(zhàn)的時代。所有最喧囂的權威都要用形容詞最高級來形容它，說它好是最高級的，說它不好也是最高級的，我們唯有坦 然面對這復雜和變動的局面，不僅要適應和學習，還要時不時超越自我，不僅要解決個人的心態(tài)和行為習慣，要改變這些心態(tài)和行為習慣，還要使之成為企業(yè)的文 化，融進企業(yè)的制度和流程。
