以上的底層結(jié)構(gòu)揭示出了低資源地區(qū) ECD 問(wèn)題的“惡性循環(huán)”，幫助我們找到問(wèn)題何以至此的背后驅(qū)動(dòng)模式。

并且讓我們意識(shí)到，只有當(dāng)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的根深蒂固的模式被改變時(shí)，大規(guī)模的系統(tǒng)變革才會(huì)產(chǎn)生，真正的問(wèn)題才能被被解決。

有了對(duì)于底層結(jié)構(gòu)的洞察，我們?cè)诤罄m(xù)進(jìn)行解決方案探討時(shí)，便可以從結(jié)構(gòu)出發(fā)，找到撬動(dòng)變革的策略支點(diǎn)，繼而進(jìn)行更加有效的創(chuàng)新。

2.他山之石可以攻玉

在創(chuàng)新過(guò)程中，類比思考有著不可替代的位置。正如美國(guó)認(rèn)知科學(xué)教授侯世達(dá)，在他的著作《表象與本質(zhì)》中所提到的，“類比不僅促成并豐富了我們對(duì)情境的理解，它還要沖進(jìn)來(lái)，完全改變我們看待情境的視角”,“對(duì)康德來(lái)講，類比是所有創(chuàng)造力的源泉。尼采甚至有一個(gè)著名的定義：真理就是移動(dòng)著的隱喻大軍?！?/p>

在解決復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，問(wèn)題所處的新領(lǐng)域往往是陌生的，充滿了未知的細(xì)節(jié)。變革設(shè)計(jì)中的系統(tǒng)思維強(qiáng)調(diào)我們要以全局視角來(lái)理解問(wèn)題，不要過(guò)早陷入問(wèn)題細(xì)節(jié)之中。而類比恰是一種整體思考的典范—— 在運(yùn)用類比時(shí)，我們會(huì)退后一步，抽象去看整個(gè)問(wèn)題的特征。在整體的層面上，建立起該問(wèn)題與其他類似問(wèn)題的關(guān)聯(lián)。從這個(gè)角度上講，類比也是一種系統(tǒng)思維。

通過(guò)類比，在未知和已知之間搭起一座橋梁，喚起某個(gè)熟悉領(lǐng)域的記憶。洞察已有經(jīng)歷和當(dāng)前未知情況的相似之處，借助既往情景的“他山之石”來(lái)幫助我們理解新事物，解決新問(wèn)題。這就是類比的力量。

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)踐中的類比思考常常應(yīng)用于方案創(chuàng)新階段，通過(guò)跨領(lǐng)域的“借鑒”來(lái)發(fā)散可能的方案。在問(wèn)題定義階段，它仍然強(qiáng)調(diào)通過(guò)“拆解”和“分析”來(lái)明確問(wèn)題。然而就如上文所言，有時(shí)候一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題對(duì)于我們是如此模糊，以至于我們難以通過(guò)拆解和分析來(lái)化解這種復(fù)雜度。這時(shí)候，就需要一種新的視角來(lái)重新理解問(wèn)題。

在變革設(shè)計(jì)中我們將系統(tǒng)思維中的類比也應(yīng)用于問(wèn)題域中。通過(guò)類比為未知的新問(wèn)題與已知的舊問(wèn)題之間建立映射，從而將新問(wèn)題“降維”，同時(shí)找到新的框架來(lái)理解新問(wèn)題。以下的步驟，是這種思考方式背后的脈絡(luò)：

• 把握復(fù)雜場(chǎng)景的本質(zhì)：將核心問(wèn)題從包裹著它的復(fù)雜場(chǎng)景（場(chǎng)景 A）中，剝離出來(lái)。

• 打開視野發(fā)散場(chǎng)景：在既往經(jīng)驗(yàn)中，搜索蘊(yùn)含該核心問(wèn)題的、可能的其他場(chǎng)景 ( 場(chǎng)景 B)。

• 識(shí)別相關(guān)性：在看似不相關(guān)的場(chǎng)景之中，發(fā)現(xiàn)（A 與 B 之間）相似點(diǎn)。

• 應(yīng)用框架：借鑒相似場(chǎng)景（場(chǎng)景 B）中理解問(wèn)題的框架，來(lái)理解當(dāng)前面對(duì)的新問(wèn)題（場(chǎng)景 A）。

我們來(lái)舉一個(gè)例子說(shuō)明類比的力量。在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的會(huì)員忠誠(chéng)度體系的時(shí)候，往往會(huì)面對(duì)一個(gè)頗具挑戰(zhàn)的問(wèn)題：“該如何最大化忠誠(chéng)度體系的 ROI?”，在這個(gè)挑戰(zhàn)下有一個(gè)值得探討的子問(wèn)題：對(duì)于新手用戶投入足夠的權(quán)益和激勵(lì)可以有效促進(jìn)粘性，而對(duì)于已經(jīng)養(yǎng)成習(xí)慣的老用戶應(yīng)該如何用最少的投入換來(lái)最大的業(yè)務(wù)回報(bào)？

有一個(gè)有趣的模型或許可以幫我們打開解決這個(gè)問(wèn)題的思路，我們稱之為“忠誠(chéng)度體系的騎單車模型”。

抽象來(lái)看，在上述場(chǎng)景中，值得探討的子問(wèn)題核心是如何在習(xí)慣養(yǎng)成的情形下，花費(fèi)最少的力氣來(lái)保持習(xí)慣的持續(xù)性。

此時(shí)，不妨回憶一下兒時(shí)騎單車下坡的經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)初始速度較小時(shí)，需要用力踩踏板以加速，把速度帶起來(lái)；隨后依賴重力慣性的加持，速度越來(lái)越快。

當(dāng)?shù)挪鹊乃俣纫呀?jīng)趕不上車本身的速度的時(shí)候，我們自然地開始減少蹬踩，以避免做“無(wú)用功”。

我們都知道在騎單車下車的過(guò)程中，先發(fā)力、破除摩擦阻力，把速度帶起來(lái)；然后再收力，充分利用慣性前進(jìn)。整個(gè)過(guò)程中，根據(jù)車本身的速度來(lái)動(dòng)態(tài)調(diào)整踩踏板的力度，這就是策略的關(guān)鍵。

回到忠誠(chéng)度體系的上下文中，經(jīng)過(guò)類比，我們發(fā)現(xiàn)了 2 個(gè)場(chǎng)景中的核心相似性——慣性（習(xí)慣）的存在，以及如何最大化利用慣性（習(xí)慣）。

因此，“如何最大化 ROI”的問(wèn)題，可被重新解讀為“在下山的過(guò)程中，如何通過(guò)最小做功來(lái)獲得最大動(dòng)能”的問(wèn)題。

重構(gòu)之后的新問(wèn)題對(duì)于我們而言，顯然更加熟悉。自然而然便會(huì)想到：在前期階段需要充分意識(shí)到“新產(chǎn)品走向市場(chǎng)的摩擦阻力”，通過(guò)加大激勵(lì)吸引用戶破除新手阻力，使其快速上手使用并不斷體驗(yàn)和探索產(chǎn)品價(jià)值。在后期階段，需要充分意識(shí)到“慣性的存在”，利用已經(jīng)建立起來(lái)的品牌信任感（慣性的表現(xiàn)），讓其牽引用戶持續(xù)使用。此時(shí)適當(dāng)收緊投入，不但不會(huì)流失用戶，而且會(huì)節(jié)約成本，等同于變相增加 ROI。

最后，我們來(lái)總結(jié)一下以上應(yīng)用類比的思路。

• 把握復(fù)雜場(chǎng)景的本質(zhì)：做產(chǎn)品是一個(gè)積累勢(shì)能、然后釋放勢(shì)能的過(guò)程，忠誠(chéng)度體系的作用在于“有效釋放勢(shì)能”。而這其中一個(gè)核心問(wèn)題關(guān)乎“有效利用慣性”。

• 發(fā)散場(chǎng)景打開視野：聯(lián)想到兒時(shí)騎單車上下坡的場(chǎng)景。

• 識(shí)別相關(guān)性： 騎車下坡——產(chǎn)品推廣和運(yùn)營(yíng)，踏板系統(tǒng)——忠誠(chéng)度體系， 踩踏板的動(dòng)作——忠誠(chéng)度體系中加大會(huì)員獎(jiǎng)勵(lì)的投入。下坡過(guò)程中蹬踩單車的力所做的總功——忠誠(chéng)度體系在產(chǎn)品推廣運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的總投入。 單車速度——企業(yè)收益。

• 應(yīng)用框架：將下山過(guò)程中“前程發(fā)力，后程收力”的理念應(yīng)用在“最大化忠誠(chéng)度體系 ROI 的策略”之上。

再次回到本章開頭所講。倘若我們一開始就陷入積分、等級(jí)這些會(huì)員體系的細(xì)節(jié)之中，恐怕就陷入了“分析癱瘓”的陷阱里。運(yùn)用類比從整體的角度，建立其忠誠(chéng)度體系和踩單車場(chǎng)景的聯(lián)系，幫助我們更好地理解忠誠(chéng)度體系的本質(zhì)，從而進(jìn)一步為解決問(wèn)題“抄近道”。這就是利用系統(tǒng)思維之類比來(lái)重構(gòu)問(wèn)題的核心價(jià)值。

愿景（VISIONING）：高屋建瓴

變革設(shè)計(jì)中加入了一個(gè)非常重要，但一直被當(dāng)下很多解決問(wèn)題的流程所忽視的環(huán)節(jié)——設(shè)定愿景。這亦是設(shè)計(jì)思維與未來(lái)思維融合的結(jié)果之一。設(shè)計(jì)思維流程針對(duì)問(wèn)題所提出的解決方案往往是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的，即時(shí)的，對(duì)于可行性的關(guān)注遠(yuǎn)大于可能性。而這所帶來(lái)的結(jié)果，正如許多未來(lái)學(xué)家意識(shí)到的那樣，我們的解決方案缺乏對(duì)未來(lái)的想象力。

而愿景的設(shè)定則可以結(jié)合當(dāng)下的問(wèn)題與未來(lái)的發(fā)展，提出一個(gè)可持續(xù)的方向與策略。 變革設(shè)計(jì)中，通過(guò)探索與重構(gòu)，一個(gè)新的問(wèn)題被重新定義。同時(shí)，關(guān)于該問(wèn)題的多方洞察被捕捉。

這些洞察包含對(duì)問(wèn)題本質(zhì)的探索，問(wèn)題演變的趨勢(shì)，以及圍繞問(wèn)題相關(guān)要素之間錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系等。建立在洞察的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)可以針對(duì)一個(gè)被重構(gòu)的問(wèn)題，提出一個(gè)中長(zhǎng)期時(shí)間范圍內(nèi)，解決方案的愿景。比如，某燃?xì)夤踞槍?duì)其五年后工程管理平臺(tái)所提出的，行業(yè)內(nèi)最智慧的燃?xì)夤こ坦芾砥脚_(tái)。亦或者，某家居設(shè)計(jì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)提出的，讓千萬(wàn)家庭過(guò)上智慧的生活。

于團(tuán)隊(duì)而言，“愿景”是大家共同持有的“我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么”的圖像。不同于單一解決方案的提出，愿景是長(zhǎng)續(xù)的，共享的，鼓舞人心的。愿景反映個(gè)人或者企業(yè)自身的價(jià)值觀，構(gòu)建品牌價(jià)值，并且能夠指導(dǎo)長(zhǎng)期的、由愿景驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新。

以當(dāng)下炙手可熱的造車新勢(shì)力小鵬和蔚來(lái)為例，小鵬提出其愿景 “用科技為人類創(chuàng)造更便捷愉悅的出行生活”。

與之呼應(yīng)，小鵬十分注重產(chǎn)品的研發(fā)與科技創(chuàng)新，致力于構(gòu)建全鏈路的自研能力，并積極探索飛行器等新型出行工具。在其不斷推新的產(chǎn)品中，都以持續(xù)提升的創(chuàng)新科技，如激光雷達(dá)，智能 AI，超長(zhǎng)續(xù)航等作為亮點(diǎn)。

而蔚來(lái)則提出，“為用戶創(chuàng)造愉悅的生活方式，打造一個(gè)以車為起點(diǎn)的社區(qū)，一個(gè)分享歡樂(lè)、共同成長(zhǎng)的社區(qū)”。 可見，蔚來(lái)的愿景，是以用戶為中心，圍繞生活方式本身的。因此，其大量投入在用戶社群的運(yùn)營(yíng)與建設(shè)中，打造 NIO House，線上社群，用戶權(quán)益體系等，深度綁定用戶關(guān)系。

小鵬和蔚來(lái)，站在不同的價(jià)值立場(chǎng)，針對(duì)未來(lái)智能終端提出不同的想象。而這一想象，也持續(xù)引領(lǐng)著兩個(gè)企業(yè)層出不窮的創(chuàng)新，吸引產(chǎn)生共鳴的用戶。

一言以蔽之，愿景可以鏈接問(wèn)題域與方案域?？梢宰寛F(tuán)隊(duì)共享未來(lái)解決方案的想象，并如一顆北極星一樣引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同并進(jìn)，持續(xù)創(chuàng)新。

1.勾勒愿景

愿景作為一個(gè)共享的未來(lái)圖像，其表達(dá)形式多種多樣。它可以是一句振奮人心的話語(yǔ)，是一段繪聲繪色的視頻，或者幾張靈感激蕩的圖像。不論形式如何，在愿景的表達(dá)中，需要涵蓋幾個(gè)關(guān)鍵要素，才能更好地勾勒一個(gè)引發(fā)共鳴、指導(dǎo)創(chuàng)新的未來(lái)圖像。

• 目標(biāo)群體

涵蓋目標(biāo)群體可以明確愿景所針對(duì)的對(duì)象或者所回應(yīng)的用戶訴求。比如小鵬在成立伊始提出“針對(duì)年輕人的第一款智能車”。該口號(hào)一出，即吸引了那些對(duì)汽車前沿科技感興趣的年輕消費(fèi)者。他們會(huì)緊密關(guān)注小鵬新車型的動(dòng)向，并且感到前所未有的參與感，積極貢獻(xiàn)自己的想法，希望品牌能夠打造符合自己想象的智能汽車。 同時(shí)，對(duì)于一個(gè)多部門協(xié)同的大型企業(yè)，明確的用戶群體幫助構(gòu)建同理心，指引各個(gè)團(tuán)隊(duì)在外觀、功能、市場(chǎng)定價(jià)等多個(gè)維度共同發(fā)力，齊心協(xié)力打造一款年輕人喜歡的汽車。

• 理想狀態(tài)

愿景是設(shè)定在一定時(shí)間軸內(nèi)的長(zhǎng)期目標(biāo)。正因?yàn)樗蠢盏氖且粋€(gè)理想狀態(tài)或者是目標(biāo)成果，團(tuán)隊(duì)才能共同想象一個(gè)奮斗的終點(diǎn)。因此，愿景中極為重要的是要表述出所希望達(dá)到的理想狀態(tài)。沃爾瑪?shù)脑妇?“幫助世界各地的人們?cè)诹闶鄣旰碗娮由虅?wù)中隨時(shí)隨地省錢并過(guò)上更好的生活”。宜家“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活?！?都能引發(fā)大眾對(duì)于他們所要?jiǎng)?chuàng)造的未來(lái)生活圖景的美好向往。而傳遞出的這種向往，正是愿景的重要價(jià)值之一，創(chuàng)造出理想的狀態(tài)并吸引人們?yōu)橹Α?/p>

• 通過(guò)的方式

很多時(shí)候愿景所針對(duì)的問(wèn)題是相近的，但由于不同團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)所秉持的觀念不同，針對(duì)類似的問(wèn)題會(huì)采取截然不同的態(tài)度與手段，而最終表述的愿景亦大相徑庭。比如，同樣針對(duì)孩子的教育與培養(yǎng)，對(duì)比新東方的愿景“成為優(yōu)秀的教育機(jī)構(gòu) , 培養(yǎng)成就中國(guó)的精英 , 推動(dòng)中西文化的融合” ，樂(lè)高 “A global force for learning-through-play”，其愿景中傳達(dá)出的“寓教于樂(lè)”的學(xué)習(xí)方式，則表達(dá)出完全不同的品牌特征與創(chuàng)新發(fā)展方向。在愿景中涵蓋達(dá)到理想狀態(tài)的方式可以更好地傳遞個(gè)人 / 團(tuán)隊(duì) / 企業(yè)的價(jià)值觀，豐富人們對(duì)于愿景達(dá)成的想象。并能夠使得愿景驅(qū)動(dòng)下的協(xié)同創(chuàng)新更具方向性與指導(dǎo)性。

結(jié)合幾個(gè)關(guān)鍵的要素，就可以較好地勾勒一個(gè)有針對(duì)性并且能夠指引團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的愿景。我們?cè)谝婚_始思考的時(shí)候，可以借助下面這個(gè)句式來(lái)填充幾大關(guān)鍵要素。

當(dāng)然，依據(jù)實(shí)際問(wèn)題與背景的不同，愿景中涵蓋的要素也不盡相同。有一些愿景沒(méi)有專門的目標(biāo)群體，亦或者會(huì)加入一些其它要素，如競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。

這些都可以依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。但在一開始，使用結(jié)構(gòu)化的工具能夠幫助團(tuán)隊(duì)更好地勾勒愿景。

2.從愿景到策略支點(diǎn)

愿景的提出不只是創(chuàng)造一句振奮人心的口號(hào)，而是要利用其所創(chuàng)造的目標(biāo)來(lái)引領(lǐng)持續(xù)創(chuàng)新。因此，除了提出愿景本身外，需要將愿景落到具體的發(fā)力方向，使其具備指導(dǎo)意義。而這類發(fā)力方向，我們稱之為策略支點(diǎn)。策略支點(diǎn)是建立在探索所獲取的知識(shí)中，依據(jù)愿景所提出的，能夠推動(dòng)愿景實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)手段。在一個(gè)愿景下，可以有多個(gè)策略支點(diǎn)。一個(gè)策略支點(diǎn)并不是一個(gè)具體的方案，而是某一類方案的合集。它揭示了實(shí)現(xiàn)愿景的不同切入方向，而每一個(gè)切入方向都可以衍生多個(gè)具體方案。

在此，以 Thoughtworks 與某家店品牌合作的門店體驗(yàn)優(yōu)化項(xiàng)目為例。經(jīng)過(guò)用戶、競(jìng)品、市場(chǎng)等多個(gè)維度的探索后，對(duì)于該品牌的未來(lái)門店，我們提出了“打造一家品牌調(diào)性凸顯的，沉浸式生活方式體驗(yàn)門店，激發(fā)人們對(duì)家居生活的美好想象”這一愿景。同時(shí)，基于此愿景基調(diào)，我們從品牌、產(chǎn)品、服務(wù)以及空間環(huán)境等多位維度提出了策略支點(diǎn)。比如在品牌營(yíng)造上，通過(guò)品牌語(yǔ)言、品牌視覺(jué)等方式，凸顯某種特定生活方式的氛圍；在產(chǎn)品組合中，從主營(yíng)產(chǎn)品擴(kuò)展到該生活方式的周邊產(chǎn)品。這些策略方向來(lái)源于探索階段中的洞察，每一個(gè)策略支點(diǎn)都從不同的維度幫助愿景的實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，策略支點(diǎn)的產(chǎn)生并不是一個(gè)無(wú)拘無(wú)束的發(fā)散過(guò)程。而是一個(gè)利弊權(quán)衡的抉擇過(guò)程。正如圖例所示，一個(gè)愿景下可以產(chǎn)生多個(gè)策略支點(diǎn)。但依據(jù)各團(tuán)隊(duì) / 企業(yè)目標(biāo)與情況的不同，這些策略支點(diǎn)具體所產(chǎn)生的效用與需要付出的成本都不同。而對(duì)于策略支點(diǎn)的選擇，則反映出了團(tuán)隊(duì)對(duì)于如何更好地推進(jìn)愿景的判斷。因此，選擇策略支點(diǎn)本身也需要一些“策略”。

比如，如圖所示的權(quán)衡矩陣，就是常用的方式之一。依據(jù)不同策略支點(diǎn)所能產(chǎn)生的影響或者收益，以及其可行性或者付出成本，可以很好地找到那些投入產(chǎn)出比高的策略支點(diǎn)?；蛘撸覀兛梢圆捎弥贫ú煌耐顿Y策略的方式。比如對(duì)某一策略支點(diǎn)進(jìn)行較多比例的投入，而其它的策略支點(diǎn)則做一些嘗試性的投入。針對(duì)策略支點(diǎn)的權(quán)衡結(jié)果，能夠從更高階的視角，制定推進(jìn)愿景的整體策略。亦保證后續(xù)的創(chuàng)新能夠符合愿景的發(fā)展發(fā)向。

3.愿景的共享與動(dòng)態(tài)調(diào)整

彼得 · 圣吉（Peter M. Senge）在《第五項(xiàng)修煉》中提出建立學(xué)習(xí)型組織的其中一項(xiàng)關(guān)鍵修煉是建立共同的愿景。

在提出愿景的基礎(chǔ)上，“共同”二字在此處更為注目。一個(gè)被共享與共創(chuàng)的愿景能夠催生出強(qiáng)大的凝聚力與創(chuàng)造力，在面對(duì)復(fù)雜不確定的環(huán)境時(shí)，組織上下亦或團(tuán)隊(duì)個(gè)體都能自發(fā)凝結(jié)，按照愿景指引的方向共同行動(dòng)。

因此，當(dāng)一個(gè)愿景被提出以后，需要好的形式與方法，與團(tuán)隊(duì)或企業(yè)內(nèi)部成員進(jìn)行愿景的溝通。Thoughtworks基于多年的組織轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造精益價(jià)值樹（Lean Value Tree）這一工具。精益價(jià)值樹是一種以價(jià)值成效為導(dǎo)向，用于描繪并共享業(yè)務(wù)愿景、策略與投資的工具。從愿景出發(fā)，衍生出目標(biāo)、策略支點(diǎn)、舉措等多層相互關(guān)聯(lián)的工作。其意正如樹形，由樹干（愿景）到樹葉（舉措），層層延展，又同氣連枝。如下圖 所示：

在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，每一層的工作都由企業(yè)中的角色共同制定，并由某個(gè)個(gè)體或者團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。每一項(xiàng)工作都會(huì)經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)成員共同的討論與斟酌，確保該工作與愿景保持一致。如此一來(lái)，企業(yè)的精益價(jià)值樹可以清晰的展現(xiàn)在個(gè)體眼前，而個(gè)體以及團(tuán)隊(duì)亦都職責(zé)清晰，明確自己在負(fù)責(zé)這棵大樹中的哪一項(xiàng)工作。

除了共享愿景以外，精益價(jià)值樹（Lean Value Tree）還可以支持企業(yè)動(dòng)態(tài)調(diào)整愿景或者策略支點(diǎn)，因?yàn)樵妇安⒉皇且怀刹蛔兊摹?/p>

在前文中提到的小鵬的例子正是這樣。在創(chuàng)立伊始，小鵬提出“年輕人的第一臺(tái)智能車”。而隨著小鵬的發(fā)展，所面向的用戶群體更為廣泛，品牌價(jià)值更為清晰以后，其愿景調(diào)整為“用科技為人類創(chuàng)造更便捷愉悅的出行生活”。

這也是我們?cè)谧兏镌O(shè)計(jì)中所希望倡導(dǎo)的。任何事物都是在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中，而非一蹴而就，一成不變的。愿景亦是如此，在精益價(jià)值樹的基礎(chǔ)上，企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)可以設(shè)定定期回顧周期，確保策略支點(diǎn)以及各項(xiàng)舉措始終符合愿景，而愿景也始終保持符合時(shí)代的訴求與企業(yè)的目標(biāo)。

創(chuàng)造（CREATE）：綱舉目張

設(shè)計(jì)思維中原本的“Design”環(huán)節(jié)是關(guān)乎創(chuàng)新和創(chuàng)造。當(dāng)經(jīng)過(guò)了系統(tǒng)化的思考以及對(duì)變化的分析之后，我們經(jīng)常面對(duì)繁雜的信息無(wú)從下手、陷入停滯，這時(shí)設(shè)計(jì)思維所強(qiáng)調(diào)的原型、驗(yàn)證、試錯(cuò)可以幫我們繼續(xù)前行。這在產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程中無(wú)疑是一劑良方，幫我們找到了設(shè)計(jì)的落腳點(diǎn)和推進(jìn)的方式。

不同于產(chǎn)品創(chuàng)新所關(guān)注的單一產(chǎn)品或者單一最優(yōu)舉措，變革設(shè)計(jì)的對(duì)象往往是一個(gè)系統(tǒng)，它所關(guān)注的是系統(tǒng)內(nèi)的結(jié)構(gòu)和多樣化的舉措。系統(tǒng)的具象難以用單一原型來(lái)表達(dá)，但我們?nèi)匀恍枰睘楹?jiǎn)，為復(fù)雜系統(tǒng)的創(chuàng)造找到一個(gè)落腳點(diǎn)。

變革設(shè)計(jì)的思路是在對(duì)“Design”的延展中找到新的切入點(diǎn)。從 Design 到 Create 的演變，主要有 3 個(gè)方面：設(shè)計(jì)視角的抬升、設(shè)計(jì)主體的拓展、設(shè)計(jì)方案的推演。

1.設(shè)計(jì)視角的抬升：從構(gòu)想舉措本身，到構(gòu)想形成舉措的規(guī)則。

以往的構(gòu)想過(guò)程強(qiáng)調(diào)的是方案的多元和創(chuàng)新。通過(guò)聚焦于細(xì)分的問(wèn)題，比較容易產(chǎn)生富有創(chuàng)意的點(diǎn)子。如果同時(shí)聚焦于多個(gè)這樣的問(wèn)題，就能產(chǎn)生一批多元化的創(chuàng)意。在以創(chuàng)意為核心訴求的項(xiàng)目中，這樣的方式行之有效。

然而大部分項(xiàng)目相比關(guān)注“創(chuàng)新”來(lái)說(shuō)，它們更關(guān)注“有效”。在這樣的項(xiàng)目語(yǔ)境下，“策略”比“創(chuàng)意”更重要。缺少原則性的規(guī)范，一眾發(fā)散的創(chuàng)意很可能只會(huì)是“散點(diǎn)”，而不是一個(gè)“全新的系統(tǒng)”。

因此，借助變革設(shè)計(jì)中的系統(tǒng)思維的視角來(lái)看這個(gè)階段，我們需要更加關(guān)注在如何創(chuàng)造一個(gè)能夠不斷孵化創(chuàng)意舉措的策略體系，而不是僅僅關(guān)注在構(gòu)想這些創(chuàng)意舉措本身上。

比如，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“所有的大生意，在創(chuàng)業(yè)的第一天，就需要做好頂層設(shè)計(jì)，要搞清楚自己這門生意的本質(zhì)到底是什么”。盒馬鮮生的頂層設(shè)計(jì)在于打破了傳統(tǒng)門店坪效 = 線下營(yíng)收 / 單點(diǎn)門店的傳統(tǒng)邏輯，將線上作為線下交易空間的延展，將線下作為線上的流量匯聚的中心。并由此得出“坪效 = 線上與線下營(yíng)收總和 / 單點(diǎn)門店”的新邏輯。在這個(gè)新邏輯下，一些當(dāng)時(shí)看來(lái)頗具爭(zhēng)議的“超市內(nèi)就餐”“必須用盒馬 APP”結(jié)賬等關(guān)鍵場(chǎng)景也就顯得順理成章。這就是“頂層設(shè)計(jì)”帶來(lái)的作用。

再比如，Thoughtworks 在為某智能家居品牌門店進(jìn)行全方面體驗(yàn)升級(jí)的過(guò)程中，打破現(xiàn)有門店作為產(chǎn)品展廳的傳統(tǒng)角色，而是將門店視為品牌通過(guò)“生活方式”來(lái)影響用戶心智的溝通渠道。在此之下，我們將門店的角色重新定義為“家居生活共創(chuàng)”和“人生美學(xué)共振”的體驗(yàn)場(chǎng)，并提出了產(chǎn)品體驗(yàn)系統(tǒng)、服務(wù)體驗(yàn)系統(tǒng)和環(huán)境體驗(yàn)系統(tǒng)三大系統(tǒng)來(lái)作為設(shè)計(jì)原則。在我們利用系統(tǒng)思維所構(gòu)建出來(lái)的規(guī)則體系之下，后續(xù)的具體概念會(huì)自然發(fā)散和生長(zhǎng)出來(lái)。

2.設(shè)計(jì)主體的拓展：從以“我”為主的集中式創(chuàng)新，到多方參與的生態(tài)化創(chuàng)新。

從問(wèn)題域到方案域的轉(zhuǎn)化過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)使用到“How Might We” ( 我們?nèi)绾?…) 這個(gè)工具來(lái)幫助設(shè)計(jì)者啟發(fā)和思考。在以往的設(shè)計(jì)過(guò)程中，“We”的主體并沒(méi)有被過(guò)多思考，而常常被默認(rèn)為是創(chuàng)新項(xiàng)目的發(fā)起者。誰(shuí)發(fā)起了這個(gè)創(chuàng)新，誰(shuí)自然成為創(chuàng)新的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者。

然而，創(chuàng)新主體的單一性往往造成了創(chuàng)新的局限很多時(shí)候，創(chuàng)新的邊界受限于單一主體的能力或者固有的思維模式，難以被突破。

從系統(tǒng)思維的角度出發(fā)，在解決系統(tǒng)性問(wèn)題的時(shí)候，我們需要意識(shí)到不僅僅是方案處于系統(tǒng)之中，構(gòu)建方案的部門和組織也處于系統(tǒng)之中。因此，在設(shè)計(jì)大范圍的復(fù)雜系統(tǒng)時(shí)，打破創(chuàng)新主體的邊界顯得尤為重要。部門和組織不僅僅是創(chuàng)新的主體，也可以是創(chuàng)新的協(xié)調(diào)者和催化劑。跳出組織的盒子來(lái)共創(chuàng)，往往才能識(shí)得系統(tǒng)的全貌，并產(chǎn)生顛覆式的創(chuàng)新。

比如在 Thoughtworks 和一家制造企業(yè)合作的過(guò)程中，識(shí)別到這樣的問(wèn)題：由于多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上的供應(yīng)商分別供貨，導(dǎo)致運(yùn)輸成本居高不下，更令人頭疼的是，分散運(yùn)輸造成各貨品無(wú)法齊套（同時(shí)）交付，造成工期的延誤。我們與該制造企業(yè)一起，聯(lián)合上下游的產(chǎn)品供應(yīng)商、業(yè)內(nèi)專家商議共創(chuàng)，提出了異業(yè)同盟這一新舉措，設(shè)計(jì)包括聯(lián)盟中的上下游供應(yīng)商打包銷售，以及組合運(yùn)輸?shù)姆桨?。在促進(jìn)上下游產(chǎn)品交叉銷售的同時(shí)，解決客戶的運(yùn)輸成本痛點(diǎn)，促進(jìn)多贏局面。

多方共創(chuàng)是一種打破邊界的方式。除此之外，在創(chuàng)新時(shí)不局限于組織內(nèi)部資源，而是充分考慮外部可能性，并通過(guò)與外部資源持有者建立價(jià)值交換的戰(zhàn)略合作來(lái)構(gòu)建系統(tǒng)方案，也是一種打破邊界的方式。

Thoughtworks 在為某車企進(jìn)行移動(dòng)生態(tài)平臺(tái)的設(shè)計(jì)時(shí)，充分考慮到生態(tài)資源的連接和利用，來(lái)拓展創(chuàng)新的邊界。比如，平臺(tái)上的概念服務(wù)之一是為“準(zhǔn)媽媽車主”提供的代駕服務(wù)，以滿足她們經(jīng)常要去醫(yī)院孕檢，而又不方便自己開車的需求。這項(xiàng)服務(wù)顯然超出了車企原有的能力范疇，但是在設(shè)計(jì)時(shí)，我們沒(méi)有局限于車企現(xiàn)有資源，而是圍繞車企核心優(yōu)勢(shì)、用戶優(yōu)先場(chǎng)景來(lái)發(fā)散創(chuàng)意方案。

在方案中識(shí)別缺失的能力項(xiàng)——如客戶引流、車輛分配算法、代駕司機(jī)招募和培訓(xùn)、車隊(duì)運(yùn)營(yíng)等等，并在市場(chǎng)中尋找可以補(bǔ)齊能力的潛在合作伙伴，制定整套合作策略。通過(guò)這樣的方式使得車企與多方伙伴形成生態(tài)聯(lián)盟，進(jìn)而作為一個(gè)整體為用戶提供系統(tǒng)性的解決方案。

3.設(shè)計(jì)方案的推演：從靜態(tài)的方案呈現(xiàn)，到動(dòng)態(tài)的方案推演。

構(gòu)想出來(lái)的方案需要不斷被驗(yàn)證和打磨。設(shè)計(jì)思維中的“原型”（Prototype）階段也是以此為目的，通過(guò)輕量級(jí)的構(gòu)建來(lái)使得方案可以被快速地呈現(xiàn)在用戶面前，獲取反饋。

但是這種呈現(xiàn)往往是靜態(tài)的，因?yàn)槲覀儍H僅將這個(gè)“原型”作為方案的全部，而非將嵌入“原型”的場(chǎng)景、參與場(chǎng)景的用戶，以及場(chǎng)景中的其他關(guān)聯(lián)要素，這樣一整個(gè)系統(tǒng)作為方案本身。系統(tǒng)方案的驗(yàn)證不同于靜態(tài)的原型測(cè)試，系統(tǒng)的涌現(xiàn)性特征決定了，在真正上線之前，我們難以預(yù)知其產(chǎn)生的真正結(jié)果。

這并不是說(shuō)我們就放棄了對(duì)于系統(tǒng)方案的驗(yàn)證，相反我們應(yīng)當(dāng)通過(guò)“推演”系統(tǒng)的變化，來(lái)識(shí)別其潛在的影響結(jié)果。

變革設(shè)計(jì)中的未來(lái)思維也強(qiáng)調(diào)了打破“聚焦當(dāng)下”的思維限制，要從時(shí)間尺度上將方案延展開來(lái)?！巴蒲荨笔且粋€(gè)打破時(shí)間尺度的好辦法。
在推演的過(guò)程中，我們需要不斷的回到全局視角（zoom out），不斷地和不同干系人商議在新的舉措下，系統(tǒng)會(huì)演變成什么樣？在持續(xù)反思“if this，then what else ？”的過(guò)程中，避免我們創(chuàng)造的新方案帶來(lái)的副作用。

這種方式，我們稱為——通過(guò)“動(dòng)態(tài)推演”，來(lái)反向優(yōu)化系統(tǒng)。

Thoughtworks 在為某藥企設(shè)計(jì)會(huì)員體系的時(shí)候，就意識(shí)到了這套系統(tǒng)如果設(shè)計(jì)不當(dāng)，所可能帶來(lái)的副作用。

以往會(huì)員體系設(shè)計(jì)時(shí)，目標(biāo)往往是活躍度、客戶生命周期價(jià)值 LTV 這樣的指標(biāo)，這無(wú)可厚非。

但倘若僅僅以這些指標(biāo)為導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)、權(quán)益和分值規(guī)則，就可能落入“低效”的會(huì)員體系設(shè)計(jì)的陷阱 ——權(quán)益投入更多被那些“原本就活躍”的用戶所獨(dú)占，錢花不到那些我們希望轉(zhuǎn)化的“不活躍的用戶”上；除此之外，還可能出現(xiàn)“羊毛黨”, 這些羊毛黨徒增了看似光鮮靚麗的活躍度指標(biāo)，但其實(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)價(jià)值的貢獻(xiàn)很有限。

以上問(wèn)題的規(guī)避，依賴于“動(dòng)態(tài)推演”。

該項(xiàng)目中，我們?cè)谠O(shè)計(jì)完初版方案之后，通過(guò)建模來(lái)模擬未來(lái)一年會(huì)員體系的演變趨勢(shì)。比如，一年之后會(huì)員分層是怎樣的？

每類用戶能獲得到收益上限預(yù)估是多少、所需投入又是多少？有多少用戶會(huì)從 L1 升到 L3 ？這些低等級(jí)用戶的上行，為企業(yè)帶來(lái)的業(yè)務(wù)受益是怎樣的？企業(yè)的整體投入產(chǎn)出比又是怎樣的？

這樣的每一次測(cè)算，其實(shí)都是一次“動(dòng)態(tài)推演”。我們?cè)谇皫状蔚臏y(cè)算中，很快發(fā)現(xiàn)了高等級(jí)用戶年化收益過(guò)多的問(wèn)題，然后通過(guò)調(diào)整任務(wù)分值來(lái)平衡高等級(jí)用戶的獎(jiǎng)勵(lì)，把更多權(quán)益資源分配給低等級(jí)的用戶。正是通過(guò)這樣的反復(fù)推演和調(diào)整，才使得我們可以在上線之前，盡可能地規(guī)避掉一些系統(tǒng)的“副作用”。

催化（CATALYZE）：遇見未來(lái)

在之前的創(chuàng)造（Creat）階段我們強(qiáng)調(diào)，從關(guān)注深層邏輯的角度來(lái)構(gòu)建新系統(tǒng)的范式，并衍生多元舉措，它是典型的發(fā)散環(huán)節(jié)。而接下來(lái)要做的就是對(duì)方案和舉措進(jìn)行收斂，這個(gè)環(huán)節(jié)在以往的雙鉆模型中被稱為交付（Deliver）。交付環(huán)節(jié)常著眼于從一眾的舉措中收斂，將其中某些個(gè)功能或者產(chǎn)品進(jìn)行完善。這種優(yōu)先級(jí)的討論可以幫助我們快速行動(dòng)，而在實(shí)踐過(guò)程中，我們反復(fù)被問(wèn)到的問(wèn)題是：如何看待以及處理那些未被選中的舉措？雖然，從價(jià)值以及可行性角度收斂出舉措很有道理，但這些被“選中”的舉措就是 MECE（MutuallyExclusive, Collectively Exhaustive 全量且充分）的嗎？

鑒于對(duì)以上問(wèn)題的反思，我們將這個(gè)環(huán)節(jié)重命名為催化（Catalyze）。不同于“交付”所暗含的對(duì)方案和設(shè)計(jì)結(jié)果的關(guān)注，“催化”所提倡的是：

• 當(dāng)我們?cè)跇?gòu)建一個(gè)新系統(tǒng)時(shí)，需思考如何將這些點(diǎn)狀的舉措收斂成為一個(gè)“有機(jī)整體”而不僅是分別排列優(yōu)先級(jí)然后挑選；

• 從長(zhǎng)遠(yuǎn)視角來(lái)看，雖然我們也關(guān)注當(dāng)下速贏的方案產(chǎn)出，但更重要的是，從當(dāng)下系統(tǒng)演變到理想中的新系統(tǒng)的過(guò)程中，需要有清晰的路徑和里程碑來(lái)指引方向。

這兩個(gè)新思考，是融合系統(tǒng)思維的理念之后，對(duì)原本交付環(huán)節(jié)的補(bǔ)充完善，它將有助于促進(jìn)對(duì)解決方案的整體性和持續(xù)性思考。也因此，我們將此環(huán)節(jié)稱之為催化，所以從交付（Deliver）到催化（Catalyze）的演變，主要有 3 個(gè)方面：

1.設(shè)計(jì)可落實(shí)的整合策略

變革設(shè)計(jì)中的系統(tǒng)思維強(qiáng)調(diào)對(duì)于“整體性”的重視。對(duì)于產(chǎn)品和體驗(yàn)而言，整體性反映在是否具有清晰的“整體策略”上。當(dāng)開始著手體驗(yàn)設(shè)計(jì)、進(jìn)行產(chǎn)品改版，優(yōu)化現(xiàn)有服務(wù)時(shí)，我們經(jīng)常和“策略”打交道。而在實(shí)際工作中，制定策略像一個(gè)玄學(xué)，有人說(shuō)它是設(shè)計(jì)目標(biāo)、有人說(shuō)它是體驗(yàn)原則，有人說(shuō)是北極星指標(biāo)等等（你一定也看到過(guò)以“關(guān)鍵詞”形式出現(xiàn)的策略如活力感）。顯然這些模糊的定義無(wú)法對(duì)后續(xù)方案和舉措的落地，給出清晰的指引以及明確的約束。

為了避免模糊性以及局限性，在 Thoughtworks 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中經(jīng)常采用策略樹的框架來(lái)逐層制定設(shè)計(jì)策略——不論是數(shù)字產(chǎn)品、線下門店、全鏈路旅程，這個(gè)“樹狀框架”幫助我們用更結(jié)構(gòu)化的方式來(lái)更清晰的指引方向，承襲 Create 環(huán)節(jié)的范式轉(zhuǎn)變。它從新系統(tǒng)的創(chuàng)新價(jià)值主張出發(fā)、涵蓋體驗(yàn)原則、體驗(yàn)價(jià)值點(diǎn)等，這些構(gòu)筑成一個(gè)完整的體系，并可具象化為體驗(yàn)策略樹。

我們拿新能源汽車這一“復(fù)雜產(chǎn)品”來(lái)舉例。最上層是價(jià)值主張，重點(diǎn)在于相較于其他車的獨(dú)特之處，以及能為用戶帶來(lái)什么價(jià)值。差異化是價(jià)值主張的核心。我們需要從品牌定位與自身能力出發(fā)，結(jié)合用戶訴求和市場(chǎng)空位，找到區(qū)別于對(duì)標(biāo)車型的最大優(yōu)勢(shì)，形成獨(dú)特的價(jià)值主張。它可以是關(guān)于整車的一句話描述：為一、二線城市精英女性打造一款優(yōu)雅貼心的獵裝轎跑。

然而價(jià)值主張還是抽象，所以有了第二層的體驗(yàn)原則。

體驗(yàn)原則不是簡(jiǎn)單地拆解價(jià)值主張的字面意思，而是綜合市場(chǎng)趨勢(shì)、用戶訴求和期望洞察，并將其轉(zhuǎn)化為可解釋、可驗(yàn)證、可對(duì)齊的原則方向。它可以是一些關(guān)鍵詞：比如智慧呵護(hù)——聚焦在駕駛場(chǎng)景中無(wú)微不至的駕駛安全、駕駛狀態(tài)的照顧。

到了這一層似乎方向清晰了一點(diǎn)，但還不明確，所以就需要細(xì)化到第三層，將原則深化或拆解到用戶可感知、內(nèi)部可實(shí)現(xiàn)的價(jià)值點(diǎn)上，用以指導(dǎo)功能定義。在這一層面，我們開始討論功能。比如圍繞智慧呵護(hù)這一原則，提供給用戶的價(jià)值點(diǎn)是讓用戶感覺(jué)有管家料理一切，一切盡在掌握。

其中一個(gè)功能概念會(huì)是根據(jù)電量狀態(tài)自動(dòng)預(yù)約定位附近充電樁，幫助用戶實(shí)現(xiàn)無(wú)縫充電，徹底免除里程焦慮。

通過(guò)這樣的策略制定和拆解，可以為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提供工具，整合軟硬件、智能座艙等多個(gè)層面的體驗(yàn)，形成合力；并作為跨部門溝通的利器，為需求管理和設(shè)計(jì)開發(fā)流程管理提供抓手，讓抽象的車型定位或價(jià)值主張最終落地。

2.設(shè)計(jì)系統(tǒng)演進(jìn)路線

如前文所述，在催化階段，變革設(shè)計(jì)所提倡的是，當(dāng)我們?cè)跇?gòu)建一個(gè)新系統(tǒng)時(shí)，需思考如何將這些點(diǎn)狀的舉措收斂成為一個(gè)“有機(jī)整體”而不僅是分別排列優(yōu)先級(jí)然后挑選；我們需要將規(guī)劃的視角從“功能、產(chǎn)品、觸點(diǎn)”提升為“系統(tǒng)”。

對(duì)于“系統(tǒng)演進(jìn)”而言，方案的發(fā)展不是連續(xù)爬坡，而是登上一個(gè)一個(gè)臺(tái)階，每次的演進(jìn)都是對(duì)系統(tǒng)的整體抬升。

那么如何進(jìn)行整體性的規(guī)劃呢？ Thoughtworks 所倡導(dǎo)的精益切片（Thin Slice）就是一個(gè)很好的例子。

不同于以往，將方案分解、打散成一眾子功能，然后按照優(yōu)先級(jí)排列并篩選。精益切片采取的方式是首先勾勒出方案全景，然后縱向切出一片包含少量（desirable）亮點(diǎn)功能、部分（usable）主要功能和大量（functional）基礎(chǔ)功能的方案薄片。

像是切水果蛋糕一樣，切出的部分既有上層的水果，也有中層的奶油，還有最下層的蛋糕，以此來(lái)使切出的部分保留整體的風(fēng)味。

這種“垂直向”、“足夠深”、“有價(jià)值”的切法體現(xiàn)了每一期規(guī)劃的“整體性”。

比如，在 Thoughtworks 與某知名美妝品牌合作的未來(lái)門店的項(xiàng)目中，我們按照客戶旅程在未來(lái)門店中設(shè)計(jì)多個(gè)店內(nèi)的概念場(chǎng)景，每個(gè)場(chǎng)景可以理解為是一個(gè)新觸點(diǎn)或者新的店內(nèi)服務(wù)。

在落地的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該盡可能地推出包含所有場(chǎng)景 / 觸點(diǎn)的整體方案，做到“一個(gè)都不能少”。假如企業(yè)因?yàn)轭A(yù)算收緊，想要縮減第一期的上線范圍。那么，合理的方式不是在場(chǎng)景之間做減法——僅僅推出那些容易做到的場(chǎng)景，亦或者僅僅推出那些“有噱頭”、有助于市場(chǎng)推廣的場(chǎng)景——因?yàn)檫@些方式帶給消費(fèi)者的只是一些零散的局部體驗(yàn)，而無(wú)法向消費(fèi)者傳達(dá)“未來(lái)門店”的整體體驗(yàn)感知。

企業(yè)應(yīng)該做的是在場(chǎng)景內(nèi)做減法。把每個(gè)場(chǎng)景做薄，但是保留所有概念場(chǎng)景，以此維持未來(lái)門店的設(shè)計(jì)初衷。

在后續(xù)的演進(jìn)過(guò)程中，再不斷對(duì)每個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行豐富和優(yōu)化，為“未來(lái)門店”的骨架添加血肉。

3.制定成效評(píng)估的度量標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)我們構(gòu)思好了新系統(tǒng)的樣貌并設(shè)計(jì)好了演進(jìn)路線，創(chuàng)新變革就可以一步步的付諸實(shí)施。但就像航行一樣，在達(dá)到目的地的征途上，我們需要諸多沿途的浮標(biāo)或燈塔來(lái)實(shí)時(shí)糾偏航線，確保我們?cè)谡_的方向上。而在變革設(shè)計(jì)中，這樣的燈塔或浮標(biāo)就是成效度量。

所謂成效度量，就是指當(dāng)我們?cè)谠O(shè)定度量什么的時(shí)候不應(yīng)該只關(guān)注最終收益結(jié)果（比如收入、利潤(rùn)等），更應(yīng)關(guān)注能換取收益的客戶價(jià)值。

比如一個(gè)物流公司應(yīng)關(guān)注在合同時(shí)間內(nèi)及時(shí)到貨的情況，一個(gè)保險(xiǎn)產(chǎn)品應(yīng)關(guān)注發(fā)生理賠時(shí)所需要的時(shí)間等等。

這些指標(biāo)的達(dá)成將會(huì)直接或間接的對(duì)最終的收益帶來(lái)變化。值得說(shuō)明的是，成效度量并不僅僅著眼于目標(biāo)，不論是愿景、目標(biāo)還是舉措，我們都需要設(shè)定分層的成效度量指標(biāo)用以階段性回顧。

那么應(yīng)該如何制定適當(dāng)?shù)某尚Ф攘恐笜?biāo)呢？這里有一些常見的原則供參考：

• 兼顧多元價(jià)值主體：在一個(gè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或者系統(tǒng)中，通常會(huì)存在兩、三類甚至以上的價(jià)值主體（想想社會(huì)創(chuàng)新領(lǐng)域）：服務(wù)提供者、服務(wù)消費(fèi)方以及生態(tài)合作方，在設(shè)定過(guò)程中需要涵蓋多方價(jià)值主體的訴求才能避免片面和局限。

• 考慮（產(chǎn)品 / 業(yè)務(wù)）生命周期：在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品從 0 到 1 或者從 1 到 100 的過(guò)程中關(guān)注的重點(diǎn)顯然具有差異——所需度量的對(duì)象會(huì)從種子用戶數(shù)變?yōu)榛钴S用戶數(shù)。

• 先導(dǎo)指標(biāo)而不是滯后指標(biāo)：這是常見的一個(gè)指標(biāo)誤區(qū)。比如客戶滿意度，客戶凈推薦值是常被用來(lái)衡量體驗(yàn)好壞的一個(gè)指標(biāo)，但其數(shù)據(jù)的收集和分析往往是在服務(wù)發(fā)生后的一段時(shí)間內(nèi)。如果在舉措優(yōu)化的過(guò)程中你想及時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品服務(wù)是不是正在朝著好的方向發(fā)展，或者想要及時(shí)調(diào)整某一舉措，那么這些指標(biāo)的滯后性將帶來(lái)局限。所以適當(dāng)?shù)亩攘繕?biāo)準(zhǔn)是可以預(yù)測(cè)未來(lái)的先導(dǎo)指標(biāo)，而不是總結(jié)過(guò)去的滯后性指標(biāo)。比如Facebook 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了決定用戶能夠持續(xù)使用產(chǎn)品的一個(gè)核心行為是在十天內(nèi)添加 7 名朋友，于是將【十天內(nèi)找到 7 名朋友的用戶數(shù)】作為重點(diǎn)優(yōu)化，做了大量體驗(yàn)引導(dǎo)，最終來(lái)促進(jìn)用戶留存和增長(zhǎng)。

• 跳出職能 / 功能視角的整體指標(biāo)：這也是常見的誤區(qū)。由于組織的分工細(xì)化，很多角色的視角會(huì)聚焦在所在部門負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范疇，并常?；诖嗽O(shè)立目標(biāo)和指標(biāo)，然而我們站在客戶視角下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，局限在職能或者功能視角的指標(biāo)往往暴露出問(wèn)題，甚至出現(xiàn)與客戶價(jià)值背道而馳的情形。

除此以外，易懂、易采集、易追蹤以及方便內(nèi)部團(tuán)隊(duì)內(nèi)部理解并達(dá)成一致也是關(guān)鍵。

本章，我們討論了如何形成系統(tǒng)設(shè)計(jì)的整體策略、系統(tǒng)演進(jìn)路線以及度量標(biāo)準(zhǔn)?；诖?，我們最終在催化階段，為變革設(shè)立了方向、路線和路標(biāo)。

方案落地的范式轉(zhuǎn)變

在設(shè)計(jì)者的認(rèn)知里，創(chuàng)新的落地過(guò)程并沒(méi)有設(shè)計(jì)過(guò)程那么的光鮮亮麗，創(chuàng)新的復(fù)雜度體現(xiàn)在設(shè)計(jì)過(guò)程之中，而至于落地和執(zhí)行，似乎并沒(méi)有那么復(fù)雜。雙鉆模型中的“Deliver”階段暗含一種思想——方案一旦被構(gòu)建完成，那么接下來(lái)的事就是盡可能在落地的過(guò)程中準(zhǔn)確還原預(yù)先設(shè)計(jì)好的方案全貌。

這種思想不僅低估了復(fù)雜系統(tǒng)落地的挑戰(zhàn)，而且誤解了“落地”的內(nèi)涵。一個(gè)系統(tǒng)的落地有時(shí)可能比設(shè)計(jì)更為挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)體現(xiàn)在：涉及多個(gè)組織和部門之間的協(xié)同，涉及與已有關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的解耦，涉及高度不確定的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

在我們看來(lái)，復(fù)雜系統(tǒng)的“落地”不是照著設(shè)計(jì)圖紙按部就班地執(zhí)行，而是基于限定邊界的“二次創(chuàng)新”。以頂層方案的指導(dǎo)原則為“邊界”，以根據(jù)實(shí)際情況的動(dòng)態(tài)調(diào)整和細(xì)化為“二次創(chuàng)新”。在這一過(guò)程中，原本方案的“設(shè)計(jì)者”轉(zhuǎn)變成為落地階段的“方案管家”，提供必要的引導(dǎo)、統(tǒng)籌、評(píng)估和調(diào)整。

在陪伴式落地的過(guò)程中，管家所起到的作用有以下幾個(gè)方面：建立統(tǒng)籌治理、確保系統(tǒng)落地、 引導(dǎo)多方參與。

我們以 Thoughtworks 跟某美妝零售品牌合作的“未來(lái)門店”大型落地項(xiàng)目為例，說(shuō)明如何將一個(gè)系統(tǒng)性的創(chuàng)新成功落地。

1.構(gòu)建配套的治理模式

復(fù)雜系統(tǒng)因?yàn)榉秶婕皬V泛，其落地往往需要跨部門、跨組織的合力。以往企業(yè)在應(yīng)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)落地時(shí)，往往首先將整體方案按照業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行拆分，然后從各職能部門抽調(diào)人員兼職擔(dān)任業(yè)務(wù)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，按照業(yè)務(wù)匹配度分配場(chǎng)景，每個(gè)場(chǎng)景由獨(dú)立團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。最后由各職能線的管理者組成 PMO，把控項(xiàng)目整體方向。

這種項(xiàng)目分工方式，最大程度遵循和繼承了原有的組織架構(gòu)。但是，系統(tǒng)創(chuàng)新的方案架構(gòu)有時(shí)并不跟企業(yè)架構(gòu)保持一致，甚至是顛覆了原本的企業(yè)架構(gòu)。這時(shí)，如果僅以原有組織架構(gòu)為參照組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在方案落地過(guò)程中就很可能會(huì)產(chǎn)生摩擦和阻力。
比如，各個(gè)場(chǎng)景之間容易形成筒倉(cāng)式的孤島，彼此之間缺乏拉通，造成推進(jìn)步調(diào)不一致和全景丟失。再比如，每個(gè)場(chǎng)景往往需要跨部門的能力支撐，業(yè)務(wù)跟產(chǎn)品負(fù)責(zé)人就需要應(yīng)付大量的跨部門協(xié)調(diào)溝通工作，有時(shí)還會(huì)發(fā)生由于職責(zé)不清晰而產(chǎn)生的爭(zhēng)執(zhí)。

這些問(wèn)題如果不妥善處理，會(huì)變成創(chuàng)新落地的巨大阻力。在實(shí)踐過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，圍繞項(xiàng)目建立專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)并設(shè)計(jì)配套的治理模式，是系統(tǒng)落地過(guò)程中必不可少的關(guān)鍵動(dòng)作。

以未來(lái)門店項(xiàng)目為例。我們?cè)诼涞剡^(guò)程中，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的治理模式進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。首先，明確整體方案除了以場(chǎng)景（比如店內(nèi)導(dǎo)覽、美妝體驗(yàn)、護(hù)膚按摩等等）為維度的拆分之外，還需要將橫跨場(chǎng)景的共享能力（比如，空間、服務(wù)、內(nèi)容、數(shù)字化）獨(dú)立出來(lái)，為每個(gè)共享能力設(shè)立獨(dú)立負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)。其次，一改傳統(tǒng)的臨時(shí)性 PMO，而設(shè)立專職的“客戶體驗(yàn)中心 Customer Experience Center”團(tuán)隊(duì)。

該團(tuán)隊(duì)為整體項(xiàng)目負(fù)責(zé)，并且承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的 KPI。最后，各場(chǎng)景和共享能力的專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一向 CEC 匯報(bào)， 由 CEC 驅(qū)動(dòng)各團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)跟溝通。

這樣的好處是，橫向拉通各場(chǎng)景團(tuán)隊(duì)的工作，避免出現(xiàn)孤島；由 CEC 統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通，為各場(chǎng)景團(tuán)隊(duì)減負(fù)；由 CEC 承擔(dān)整體項(xiàng)目指標(biāo)，統(tǒng)一所有團(tuán)隊(duì)的方向。避免各負(fù)責(zé)人背靠職能部門，顧忌各自利益而南轅北轍。我們通過(guò)構(gòu)建更匹配方案架構(gòu)的專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，來(lái)提高落地執(zhí)行力，解決落不了、落得慢的問(wèn)題。

2.新舊系統(tǒng)切換的全面評(píng)估

創(chuàng)新是一項(xiàng) 0 到 1 的事業(yè)，理想情況下，我們希望創(chuàng)新不要被現(xiàn)狀所牽絆，以發(fā)揮創(chuàng)新的最大勢(shì)能。如果有可能的話，最好將現(xiàn)狀“翻篇”，與舊有的系統(tǒng)解耦，重新構(gòu)建一個(gè)嶄新的新系統(tǒng)。

可是現(xiàn)實(shí)是，系統(tǒng)方案的規(guī)模越大，新舊系統(tǒng)之間的耦合程度就會(huì)越高，從 0-1 構(gòu)建的可能性也就越小。大多數(shù)情況下，從 0-1 構(gòu)建嶄新的系統(tǒng)方案的成本是巨大的，而且為了保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性，企業(yè)也傾向于從現(xiàn)有系統(tǒng)出發(fā)，去看哪些資源可以被新系統(tǒng)復(fù)用，或者被改造后使用。

因此“構(gòu)建新的”還是“升級(jí)舊的”就成了始終伴隨系統(tǒng)方案落地過(guò)程的主旋律。

這道選擇題會(huì)發(fā)生在各個(gè)維度，比如人員、服務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等等，也會(huì)放生在各個(gè)層面，比如小到一個(gè)技術(shù)實(shí)現(xiàn)，大到一個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景。我們需要全面評(píng)估現(xiàn)有系統(tǒng)的能力和資源，然后作出準(zhǔn)確判斷。所以與其說(shuō)，我們?cè)诼涞匾粋€(gè)新系統(tǒng)，不如說(shuō)我們是在把舊系統(tǒng)改造成新系統(tǒng)。

以未來(lái)門店項(xiàng)目為例。未來(lái)門店方案中包含新的店內(nèi)服務(wù)、新的店內(nèi)員工角色和新的門店小程序等等。那就涉及到“新的店內(nèi)服務(wù)是否要跟現(xiàn)有店內(nèi)服務(wù)做整合？”；“新的角色是招聘還是現(xiàn)有員工培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗？”；“新的門店小程序是開發(fā)新的還是在現(xiàn)有電商小程序上做升級(jí)？”。

除了前臺(tái)產(chǎn)品和服務(wù)，大量中后臺(tái)的 IT 系統(tǒng)也面臨這樣的選擇題。為了更好的作出評(píng)估，我們采取的方式是系統(tǒng)性地識(shí)別未來(lái)業(yè)務(wù)方案和現(xiàn)有企業(yè)能力之間的缺口，并提供缺口填補(bǔ)計(jì)劃。首先，從業(yè)務(wù)場(chǎng)景和用戶旅程出發(fā)，對(duì)貫穿業(yè)務(wù)觸點(diǎn)的全部流程做了橫向?qū)Ρ?，從中抽象提取出通用的業(yè)務(wù)流程和能力。其次，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有 IT系統(tǒng)做全面走查、梳理和匹配，并識(shí)別能力缺口。最后，從 IT 系統(tǒng)架構(gòu)、IT 戰(zhàn)略規(guī)劃、開發(fā)成本等維度，給出對(duì)缺失模塊的自建、外采、升級(jí)等不同選項(xiàng)的建議。

“構(gòu)建新的”還是“升級(jí)舊的”這道選擇題，并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的答案。每個(gè)題都需要根據(jù)具體的情況，平衡各方利益作出選擇。這是一個(gè)燒腦筋的苦差事，但也是項(xiàng)目成功落地的必經(jīng)之路。

3.多方參與者的全局統(tǒng)籌和協(xié)同推進(jìn)

系統(tǒng)方案的落地在某種程度上也是一種“變革”。它意味著可能需要打破現(xiàn)有的協(xié)作方式，讓原本沒(méi)有交集的人和組織，聚集在一起、擰成一股繩。這里面涉及到大量的溝通、協(xié)調(diào)、平衡和游說(shuō)。而企業(yè)內(nèi)部干系人往往受限于自身的身份和利益，有所顧忌，不愿主動(dòng)打破隔閡。

這也是為什么企業(yè)往往需要借助“外力”來(lái)推動(dòng)落地。由第三方來(lái)扮演引導(dǎo)者的角色，牽引各方干系人建立溝通、達(dá)成一致。新的協(xié)作方式的建立并非一蹴而就，在落地初期甚至主要精力會(huì)放在團(tuán)隊(duì)配合和協(xié)作方式的打磨上，這是省不了也不該省的功夫。引導(dǎo)者（facilitator）在其中扮演的角色尤為重要，能否跟各方干系人緊密合作知此知彼，能否不斷為各方干系人描繪全景建立全局視角，能否促進(jìn)干系人之間有效協(xié)商建立全局優(yōu)先的意識(shí)是關(guān)鍵。

在“未來(lái)門店”項(xiàng)目中，整體方案覆蓋企業(yè)的零售、電商、市場(chǎng)、人力資源、供應(yīng)鏈等多個(gè)一級(jí)部門，涉及 13位總監(jiān)級(jí)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

Thoughtworks 通過(guò)為期 3 個(gè)月的 Inception 來(lái)幫助該企業(yè)全面落地概念方案。在此過(guò)程中，我們通過(guò)愿景工作坊、跟客戶的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人結(jié)對(duì)工作、組織跨部門的溝通會(huì)、牽引和拉齊項(xiàng)目各團(tuán)隊(duì)進(jìn)度等多種方式，來(lái)保障全局一盤棋。

我們牽引和組織的同時(shí)，也會(huì)保持動(dòng)態(tài)調(diào)整。有些團(tuán)隊(duì)走得快了，方案已經(jīng)細(xì)化的很具體了。那就拉一拉、讓它慢下來(lái)，再多做些用戶測(cè)試多打磨打磨方案。有些團(tuán)隊(duì)走的慢了，有些問(wèn)題沒(méi)想清楚，方案還有很多不確定性。那就推一推、我們多給些方案建議，跟客戶的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一起共創(chuàng)，完善方案。只有這樣，我們才能保證大家齊頭并進(jìn)。

全局統(tǒng)籌和協(xié)同推進(jìn)的價(jià)值往往是隱形的。它就像是蛋糕里的面包，是整個(gè)蛋糕的底座，不像奶油和櫻桃讓人記憶深刻。然而，對(duì)于系統(tǒng)性的創(chuàng)新而言，它又是整個(gè)方案價(jià)值得以彰顯的基礎(chǔ)，全局統(tǒng)籌和協(xié)同推進(jìn)做不好，方案最終落地的價(jià)值就會(huì)大打折扣。

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