如上文提及，高度的數(shù)字化讓萬事萬物的聯(lián)系愈加緊密，多維度的不確定性又讓商業(yè)模式的半衰期不斷縮短，這使得從業(yè)者們所應(yīng)對的問題往往牽一發(fā)而動全身。從整車設(shè)計到“車 + 服務(wù)”系統(tǒng)定義，從單一觸點到全渠道品牌體驗，化繁為簡產(chǎn)出解決方案的模式已經(jīng)不再奏效。創(chuàng)新者的戰(zhàn)場上升到一個更為系統(tǒng)的層面，在這個戰(zhàn)場，任何的創(chuàng)新都需要放置在一個更大的體系中去考量，同時，還要以長期視角規(guī)劃創(chuàng)新的持續(xù)演進。
正是在這樣新的時代背景下，我們認(rèn)為，創(chuàng)新的“系統(tǒng)性”和“策略性”變得尤為重要。將創(chuàng)新的對象視作一個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)而不是單一個體，建立長期推動系統(tǒng)演化的機制而不是只關(guān)注短時的成效，才能做到與復(fù)雜性共舞，在復(fù)雜的商業(yè)與社會環(huán)境中構(gòu)建有影響力的創(chuàng)新。
這樣的思考推動著我們尋求一種全新的創(chuàng)新范式——變革設(shè)計。秉持著對“系統(tǒng)性”和“策略性”的追求，我們?yōu)樽兏镌O(shè)計的底層框架引入了“設(shè)計思維”之外的新視角，并找到了一個“甜蜜的”契合點 , 即”設(shè)計思維”、“系統(tǒng)思維”、“未來思維”的有機融合。
值得再次強調(diào)的是，變革設(shè)計并非像拼圖般、機械地將 3 種思維方式綁定在一起，而是深度有機融合?！胺秶本S度、“時間”維度，再加之設(shè)計思維所體現(xiàn)的“人”的維度，恰恰構(gòu)成了一個三維坐標(biāo)系（如上圖所示）。在創(chuàng)新的時候，我們需要從這三個維度所構(gòu)成的空間中探索問題、形成方案，這種轉(zhuǎn)變打破了原本在一條線軸上的“狹隘”創(chuàng)新，給創(chuàng)新賦予更大的空間和更多的可能。
系統(tǒng)思維：變革設(shè)計之全局視角
1.什么是系統(tǒng)思維？
系統(tǒng)思維扎根于生物學(xué)、控制論等學(xué)科，提供了一種觀察世界如何運作的方式，與分析論觀點有明顯不同。
這里我們并不糾結(jié)于在學(xué)術(shù)上系統(tǒng)思維的定義以及與其他思維的區(qū)別。事實上系統(tǒng)思維也具有非常多的定義和 闡釋。
相比“什么是系統(tǒng)思維”，更重要的問題是“系統(tǒng)思維對設(shè)計師來說意味著什么”，也即我們需要弄清楚系統(tǒng)思維是如何看待問題的，從設(shè)計師視角來看有哪些理念和實踐需要我們?nèi)趨R貫通。
我們在設(shè)計思維的局限中提到，當(dāng)我們面對復(fù)雜些問題，倘若還用分析性思考來解決，稍有不慎便會帶來副作用。在這時就需要融合系統(tǒng)視角。
其中有兩個重要原因，也是系統(tǒng)思維的核心理念。其一是系統(tǒng)思維強調(diào)一個系統(tǒng)內(nèi)元素之間是互相關(guān)聯(lián)、互相依賴的，而問題的復(fù)雜性正是來自系統(tǒng)內(nèi)元素之間的相互關(guān)系。其二是了解一個系統(tǒng)如何運作（How it works），以及我們?nèi)绾卧谄渲邪l(fā)揮作用，可以讓最終的解決方案達到全局最優(yōu)，并避免潛在的副作用。
那么，系統(tǒng)思考究竟是一種怎么樣的思維方式呢？ Peter Senge 在其著作《第五項修煉》中曾這樣描述系統(tǒng)思 考：它讓我們看見整體和全局?？匆娤嗷ヒ蕾?、相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系而不僅僅是單一的事件；看見動態(tài)的變化而不 僅僅是靜態(tài)的“快照”。
這句描述非常巧妙且精煉的指出了相比傳統(tǒng)思考方式系統(tǒng)思維的 2 個核心思維范式的轉(zhuǎn)變：深入思考以及動態(tài) 思考。
下面就結(jié)合 Thoughtworks 的一些實踐經(jīng)驗來解讀這兩個思維方式的轉(zhuǎn)變。
2.深入思考 ：從關(guān)注單一事件到發(fā)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)
為了更直觀的理解深入思考，我們可以通過系統(tǒng)思維中非常著名的冰山模型，來揭示我們看待問題的不同層次。
這其中對小訂單的重視程度、生產(chǎn)排期的穩(wěn)定、運輸成本的控制，都是潛在影響交付及時率的因素，其中也存在著互相影響和制約。值得注意的是，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)可以是有形的比如汽車內(nèi)零件的組成方式，也可以是無形的，比如企業(yè)內(nèi)員工的工作方式或者考核方式。
從系統(tǒng)思考的角度來看，我們觀察到的事件都是更深層的模式以及結(jié)構(gòu)的結(jié)果。正所謂心智決定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，久而久之形成不同的模式，最終演化為一個個散“點”事件。所以想要做到系統(tǒng)思考，就要不被表面的癥狀所迷惑，需要找到行為的模式，并深刻理解其背后的驅(qū)動力和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，只有這樣才能找到根治問題的方法。
3.動態(tài)思考 ：從線性思考到環(huán)形思考
了解了冰山模型，你可能會好奇系統(tǒng)的【結(jié)構(gòu)】應(yīng)該如何分析呢？在具體方法層面，系統(tǒng)思維也指出了一個方向：環(huán)形思考，或者叫做動態(tài)思考。它也是系統(tǒng)思維的第二個重要思維轉(zhuǎn)變。
Peter Senge 曾說，我們所處的世界都是由眾多循環(huán)（或者叫回路 Loop）構(gòu)成的，但我們卻只看到了直線。循環(huán)是什么意思呢？舉一個例子，口碑推廣想必都有耳聞：越多人好評，就越多人買，越多人買就越多人好評。
這種由因?qū)Ч?，再由果?dǎo)因的閉環(huán)，就是典型的回路。它時刻都在我們身邊，比如樹的枝干越深，吸收養(yǎng)分越多，樹越茁壯，進而枝干會扎的越深。
在系統(tǒng)視角下，組成我們復(fù)雜世界的回路有且只有兩種：增強回路和調(diào)節(jié)回路。
但值得注意的是，所謂的“增強”，并不是說一切往“好”的方向發(fā)展，還是滴滴的例子，反過來也是增強回路——打車的人越少，入駐平臺的司機就會越少，進而打車的人會更少，陷入惡性循環(huán)。所以增強回路的核心，是互相強化，可以是正循環(huán)，也可以是負(fù)循環(huán)。
而除了增強回路和調(diào)節(jié)回路的存在，系統(tǒng)中還有另外一個常見現(xiàn)象：滯后效應(yīng)。
關(guān)于滯后效應(yīng)一個典型的例子，就是常被人提到的“淋浴的尷尬”，你洗澡時想要把水溫調(diào)節(jié)的合適，總是需要來左右?guī)状握{(diào)試水龍頭，不是水過熱就是水溫過涼。因為水溫的變化并非瞬時，而是需要幾秒的時間，這因果之間的時間差，就是滯后效應(yīng)。
定下目標(biāo)到看到結(jié)果也需要周期，從擴大產(chǎn)能到最終產(chǎn)品上市也要等待，想要挽回丟失的客戶更需要時間。滯后效應(yīng)，讓最初的因和最終的果的距離逐漸拉大，也讓這個世界撲朔迷離。
像著名商業(yè)咨詢師劉潤說的那樣——讓本身在空間維度上就已經(jīng)很復(fù)雜的系統(tǒng)，增加了時間維度上的復(fù)雜性，讓我們的決策更難以一步到位。
總結(jié)來說，增強回路、調(diào)節(jié)回路再加上滯后效應(yīng)，構(gòu)成了復(fù)雜系統(tǒng)的基石，但與此同時，也為我們提供了觀察分析復(fù)雜系統(tǒng)的新視角和新語言。
3.應(yīng)用系統(tǒng)思維的關(guān)鍵
在應(yīng)用系統(tǒng)思維的時候，需要我們轉(zhuǎn)變單純以用戶為中心的分析思路，更充分得理解系統(tǒng)的內(nèi)在復(fù)雜性。而系統(tǒng)思維中所強調(diào)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、環(huán)形思考的方式，可以有效幫助我們理解、擁抱并駕馭復(fù)雜：
總結(jié) ：系統(tǒng)視角是設(shè)計思維的必要補充
有人說，系統(tǒng)思維是 21 世紀(jì)最重要的管理能力，隨著我們的世界在全球范圍內(nèi)變得越來越緊密的交織在一起，隨著變革的步伐不斷加快，我們都需要變得越來越有“系統(tǒng)智慧”。
從設(shè)計師的角度，系統(tǒng)思維意味著我們不能僅關(guān)注在一個產(chǎn)品、服務(wù)或是一條客戶旅程這些獨立的“元素”上，而應(yīng)該了解其“所在”的整個系統(tǒng)——不論是商業(yè)的、社會的甚至是更復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。也意味著我們需要在全局以及用戶需求之間切換，通過了解系統(tǒng)內(nèi)元素之間的拉扯關(guān)系以及系統(tǒng)如何運作，可以讓我們更好的看到問題本質(zhì)，找到策略“支點”。
總之，面對著越來越復(fù)雜的問題，向“系統(tǒng)”借力，升級我們的思維方式，我們最終可以為不同的角色提供更出眾的體驗和帶來切實成效。
未來思維：變革設(shè)計之動態(tài)眼光
1.什么是未來思維？
顧名思義，未來思維，是一種探索未來，面向未來的思考方式。
從古至今，人們都在用自己的方式理解并研究未來。早期可以追溯到托馬斯 · 莫爾的知名著作《烏托邦》，書中所描繪的那個擁有完美社會、政治和法制體系的理想共和國，便是一種引發(fā)世人向往與共鳴的未來情境?；蛘呶覀兘裉焖熘模T如《少數(shù)派報告》《黑客帝國》《頭號玩家》等科幻電影，亦是一種藝術(shù)家們探索未來，想象未來的方式。
發(fā)展至今，未來思維已經(jīng)從早期基于個體的理解與想象，成為一種體系化的思維方式。在英文中，未來思維被叫做 Futures Thinking。其中，未來（Future）一詞所采用的復(fù)數(shù)形式，則形象地表達未來思維在當(dāng)下的含義。
雖無明確定義，但未來思維被普遍視作一種系統(tǒng)性的探索多元未來的思考方式。
即在體系化方法的指導(dǎo)下，通過一系列發(fā)散與研究的過程，對未來的多種可能性進行探索。而整個過程，則被稱作未來研究（Futures Studies 或者 Foresight）。
許多學(xué)者、研究員、企業(yè)，甚至是國家都在應(yīng)用未來思維與未來研究的方法。1971 年伊始，荷蘭殼牌石油公司，就開始使用未來情境（Scenairo Planning）這一方法幫助探索企業(yè)前進的道路。 結(jié)合氣候、技術(shù)、政治等各方面因素的趨勢洞察，殼牌每一年都會提出幾種不同的未來情境。通過這種方式，殼牌為自身設(shè)定發(fā)展愿景，為可能的風(fēng)險提前做好準(zhǔn)備。其一舉成名的事跡則是在 1973 年石油危機發(fā)生前，殼牌通過未來情境的方式，設(shè)想了 6 個可能的未來場景。其中包含一個“危機情景”。在該情境下，殼牌團隊探索了一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對。在 1973 年至 1974 年冬季石油輸出國組織宣布石油禁運政策時，殼牌公司因為有良好的準(zhǔn)備，成為唯一一家能夠抵擋那次危機的大石油公司，這亦使殼牌公司從世界第七大石油公司一躍成為世界第二。
芬蘭政府則更是將未來探索（Foresight），情景規(guī)劃放在了輔助國家規(guī)劃的重要位置。多年來，芬蘭政府構(gòu) 建了相對完整的未來研究（Foresight）系統(tǒng)，這其中包括專門的未來研究專家組（Government Foresight Group ）、未來研究學(xué)院（Finland Futures Academy），專門的公司等，每年為芬蘭政府的國家規(guī)劃與未來建 設(shè)做出貢獻。 2021 年 8 月，芬蘭發(fā)布了其構(gòu)筑的 2040 年芬蘭情景，并基于不同情景對芬蘭的經(jīng)濟特征、社 會結(jié)構(gòu)做出了設(shè)想。作為一種可以共享的“圖景”，芬蘭政府通過其構(gòu)筑的未來情境與市民共同探討國家未來 的發(fā)展目標(biāo)，并未當(dāng)下的國家規(guī)劃找尋方向。
必須要強調(diào)的是，我們所進行的未來研究，與使用水晶球?qū)ξ磥磉M行預(yù)知截然不同。對于未來，我們先要建立一個共識：未來是沒有辦法預(yù)測的。因為未來并不是靜態(tài)的，未來發(fā)展和演變，與當(dāng)下的行為是息息相關(guān)的。
在做出選擇，采取行動的那一刻，原先預(yù)測的“未來”其實就已經(jīng)改變了。同時，不確定事件的發(fā)生，比如新冠疫情、外星人入侵等，超出人類的預(yù)知范圍，也使得一味追求預(yù)測毫無意義。因此，不同于預(yù)測未來，未來研究強調(diào)的是一種對于未來可能性的探索。也就是說，未來并不是一個可以通過預(yù)測而來的確定存在。對于開放性、可能性的挖掘，才是探索未來的關(guān)鍵。
未來研究通過結(jié)合社會、政治、技術(shù)等多方面因素，可以對世界的可能性進行描摹與設(shè)想。而這個探索的過程，可以啟發(fā)我們作為個人或者組織做出決策，采取行動。所以，回到我們所提倡的未來思維，它其實就是未來研究的一套底層思考框架，是一種系統(tǒng)性的探索多元未來的思考方式。運用未來思維的意義在于，可以在探索了多樣的可能性后，創(chuàng)造更傾向的未來。將未來掌握在自己手中，主動出擊，而非被動等待。
2.未來思維 vs 設(shè)計思維
那么，未來思維跟設(shè)計思維到底有什么區(qū)別？在前文我們曾經(jīng)提及過，設(shè)計思維的靜態(tài)呈現(xiàn)使得我們忽略了對變化的把握?；诖?, 我們可以更進一步對比設(shè)計思維與未來思維，來看看二者的差異以及可以互相補足的地方。
設(shè)計思維更為迫切地解決當(dāng)下面臨的問題，因此其更關(guān)注與問題直接相關(guān)的因素：用戶、商業(yè)目標(biāo)、技術(shù)可行性。未來思維則更為系統(tǒng)地考慮到了影響未來范式的宏觀因素：社會發(fā)展、經(jīng)濟、政治、自然環(huán)境等。比如，當(dāng)我們要研究一個關(guān)于工作的命題，未來思維會關(guān)注到虛擬現(xiàn)實技術(shù)、疫情的影響、社會對于遠程辦公的接受度等各方面的趨勢性因素來探索未來工作模式的可能性。而在設(shè)計思維的方法中，則聚焦于深入挖掘當(dāng)下員工在工作中的行為方式，痛點與期望。
從關(guān)注的時間范圍來看，設(shè)計思維著力于為當(dāng)下或者短期的未來尋求解決方案。未來思維則將目光放到了漫長的歷史與長期的未來中。在未來思維中，研究的范圍會橫跨歷史與未來十幾年甚至幾十年的時間。其目的在于從歷史的演進中獲得洞察，以找到一些未來發(fā)展的線索。再將目光投射到未來，尋找那些當(dāng)下看不到的可能性。
設(shè)計思維關(guān)注收斂出一個可行方案，而未來思維則更關(guān)注發(fā)散的無限可能。以提出更有前瞻性的出行方案為例，在設(shè)計思維指導(dǎo)下，我們會對用戶的行為與需求進行研究，找到其痛點或者問題，然后通過創(chuàng)意發(fā)散，最終結(jié)合可行性與價值等維度，找到一個可被落地的高價值方案。在這樣的方法下，有可能我們會創(chuàng)造出一個用于露營的跨界車型。而在未來思維中，則會打破當(dāng)下汽車的問題邊界，探索全新的出行模式。比如，如果我們的未來是開啟“城市”和“郊區(qū)”切換的雙城生活（事實上已經(jīng)出現(xiàn)這樣的趨勢），或者，如果我們有更多的海上通勤需求，那么又會有何種更有意思的交通工具形態(tài)出現(xiàn)呢？
3.為什么我們需要未來思維
還記得我們在“設(shè)計思維的局限”中提出過一個問題，我們?nèi)绾伟盐瘴磥?5 年用戶需求趨勢的變化？顯然，只關(guān)注當(dāng)下用戶需求的方式，是無法回答該問題的。而未來思維，則通過對于社會多維發(fā)展因素與用戶需求變化的關(guān)注與捕捉，提供了一種更好地解決該問題的思路。這正是我們在變革設(shè)計中，融合未來思維的原因。相比于設(shè)計思維對當(dāng)下問題的的關(guān)注與解決，未來思維可以很好地彌補其對于時間維度的缺失，更增添了動態(tài)發(fā)展的眼光。
日新月異的技術(shù)、不斷變化的商業(yè)模式以及從意想不到的競爭對手，世界的不確定性已經(jīng)是一個老生常談的話題。再加上一場全球性流行病的肆虐，我們所站立的，這塊名為“當(dāng)下”的時間石似乎越來越難以穩(wěn)固了。如今的龍頭企業(yè)，都在積極探索，尋求新的世界可能性。馬斯克的火星探索如火如荼，扎克伯格的元宇宙炙手可熱?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)公司開始生產(chǎn)無人汽車，而傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)商也正在轉(zhuǎn)型為技術(shù)公司。世界的未來朝著一個高度不確定、多元融合、全民參與的方向發(fā)展。未來思維（Futures Thinking）能夠以更為動態(tài)與發(fā)展的眼光，幫助個人 / 企業(yè) / 政府洞察可能性，擁抱不確定性。這也是為什么，殼牌公司能夠幾十年如一日地堅持使用未來思維的方法，幫助他們更新戰(zhàn)略方向。而越來越多的企業(yè)，也將未來思維納入到內(nèi)部研發(fā)探索中。
設(shè)計思維：變革設(shè)計之創(chuàng)新方法
1.設(shè)計思維何以何能？
1969 年，諾貝爾獎獲得者，經(jīng)濟學(xué)家赫伯特 · 西蒙（Herbert A.Simon）在他的著作《人工科學(xué)》中提出了設(shè)計作為一種思維方式的概念，他認(rèn)為設(shè)計過程可以被完全編目、描述和合理化。1992 年，設(shè)計師兼學(xué)者理查德 · 布坎南（Richard Buchanan）發(fā)表了題為“設(shè)計思維中的詭異問題”（即復(fù)雜而不確定的問題）的文章，指出“詭異問題”在社會各個領(lǐng)域中都可能遇到，因此著眼于解決“詭異問題”的設(shè)計思維可以擴展到社會生活的各個領(lǐng)域。2005 年，英國設(shè)計協(xié)會（Design Council）在吸收了 IDEO 以人為本的設(shè)計思想和斯坦福 D.Shool 的五步法后推出了雙鉆模型，并被廣泛運用于商業(yè)領(lǐng)域之中。
設(shè)計思維自出現(xiàn)以來沒有一個統(tǒng)一的定義，許多學(xué)者、從業(yè)者在研究與實踐中不斷衍生出豐富與更適宜的框架，這是一個不斷推翻與重造的“自反”的過程。
“設(shè)計思維……總是與一個更美好的未來聯(lián)系在一起。設(shè)計思維是一個以“積累”思維為基礎(chǔ)的創(chuàng)造性過程?！?/em>
——Fast Company
“設(shè)計思維是一種解決問題的方法，它依賴于一套復(fù)雜的技能、過程和思維模式，可以幫助人們找到解決問題的新方法?！?/em>
——Shelley Goldman，斯坦福大學(xué)教育學(xué)院；
Zaza Kabayadondo，史密斯學(xué)院設(shè)計思維項目“設(shè)計思維是一種以人為本的創(chuàng)新方法，從設(shè)計師的工具箱中汲取靈感，集人的需求、技術(shù)可能性和商業(yè)成功需求為一體?！?/em>
——Tim Brown，IDEO首席執(zhí)行官
設(shè)計思維在 21 世紀(jì)初引發(fā)了一股創(chuàng)新熱潮，但領(lǐng)域人士也逐漸發(fā)現(xiàn)設(shè)計思維并非萬能的機械降神，而開始摸索它的邊界。 一如我們在前面曾指出業(yè)內(nèi)常用的設(shè)計思維方法在現(xiàn)世中存在的局限（“靜態(tài)呈現(xiàn)”與“分析性思考”）。這樣祛魅的意義在于幫助我們了解設(shè)計思維作為一種方法的局限，定位其適用的場景，并以正確的方式最大化其使用的價值。以下便是我們從實踐經(jīng)驗的視角，對如何在商業(yè)領(lǐng)域善用設(shè)計思維的一些思考。
2.流程之外 ：關(guān)注問題的設(shè)定
在商業(yè)的語境下，設(shè)計思維團隊通常會從一份需求文檔或是頂層戰(zhàn)略下放的指示出發(fā)開啟項目。這時我們會拿到一個“初始問題 / 需求”，如果不假思索地投身其中便會陷入到工具理性的困境而無法導(dǎo)出真正有影響力的結(jié)果。用策略設(shè)計師與城市規(guī)劃師丹 · 希爾（Dan Hill）的話來說，這樣的設(shè)計好比是在為豬涂唇膏（puttingthe lipstick on the pig）。因此將設(shè)計思維看做是“按部就班地搭建解決方案的說明書”是一個需要避免的認(rèn)知誤區(qū)。
產(chǎn)出的方案取決于問題的框定，而問題則需要我們在第一次發(fā)散 – 收斂中去建構(gòu)，這樣才能明確切入的視角到底是“水杯”（明確型問題），“解渴”（模糊型問題）還是“缺水”（復(fù)雜型或抗解問題）。
當(dāng) VUCA 時代來臨，企業(yè)所面臨的市場和社會環(huán)境愈加混沌，尤其是在面對“詭異問題”時往往沒有一蹴而就的解決方案。理查德 · 布坎南（Richard Buchanan）指出設(shè)計中的不確定性必然存在，我們需要不斷減少問題中復(fù)雜和不確定的部分，形成確定的或可被分析的設(shè)計問題。這一過程便是持續(xù)性的問題定義。
3.以人為參 ：協(xié)調(diào)組織的效能
一個產(chǎn)品 / 服務(wù)往往是由多個部門協(xié)同完成的，業(yè)務(wù)部門制定商業(yè)模式與具體流程，設(shè)計部門結(jié)合客戶所需打造使用體驗，技術(shù)部門負(fù)責(zé)底層架構(gòu)和功能實現(xiàn)。
它們看似各司其職，團結(jié)一心。而事實情況是，不同部門會站在各自的立場看待問題并制定解題思路：
上述情況下，三個部門眼中的產(chǎn)品 / 服務(wù)輪廓是參差不齊的，這是由于職能特征所產(chǎn)生的目標(biāo)傾斜。設(shè)計思維中以人為本的設(shè)計方法則可以很好地在組織內(nèi)部建立對產(chǎn)品價值的統(tǒng)一認(rèn)知，企業(yè)是為了幫助“人”實現(xiàn)一個個生活或工作目標(biāo)，同時我們還需要考量他們作為“客戶”所帶來的商業(yè)價值，以及作為“用戶”對于系統(tǒng)使用的功能要求。只有將人的問題作為靶眼，才能在組織層面對齊價值主張，實現(xiàn)真正的跨部門協(xié)作。
4.擁抱風(fēng)險 ：試錯創(chuàng)新的勇氣
傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣于確定性較強的漸進式創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新模式依賴于數(shù)據(jù)分析以及自內(nèi)向外的管理戰(zhàn)略。這樣的管理模式關(guān)注對風(fēng)險的規(guī)避，但是容易被“破壞性式創(chuàng)新”所顛覆，從而陷入到創(chuàng)新者的窘境。而設(shè)計思維強調(diào)的是“擁抱風(fēng)險”的勇氣與智慧：通過在深度定義的創(chuàng)新邊界內(nèi)進行試錯與迭代，企業(yè)便可以演進的方式去逼近商業(yè)中的最優(yōu)解。
時代的車輪從不停止前行，隨著技術(shù)潛力的突飛猛進，消費者價值觀的不斷更替，緊盯眼前風(fēng)險的企業(yè)也許會被整個時代所拋棄。正如美國哈佛商學(xué)院教授克萊頓 · 克里斯坦森（Clayton M. Christensen）所說，“數(shù)據(jù)只會告訴你過去的事… 沒有關(guān)于未來的數(shù)據(jù)，所以唯一能夠看清未來的方式是擁有一個好的理論?！睂τ谄髽I(yè)而言，設(shè)計思維便是一個勇于挑戰(zhàn)固化思維的利器。
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