流程，是企業(yè)一項重要的無形資產，規(guī)范標準的流程對于提升公司管理效率和經濟效益至關重要。對任何企業(yè)來說，將流程管理作為一項系統(tǒng)性、全面性、長期性的日常管理工作，建立一套長效運作機制來保障流程管理在企業(yè)持續(xù)推進，十分必要。
1990年創(chuàng)立于四川成都、以商業(yè)地產起步的藍光發(fā)展股份有限公司，一路走來，如今已經成為以房地產和現(xiàn)代服務業(yè)為核心產業(yè)、地產金融與生物制藥為創(chuàng)新支柱產業(yè)的千億規(guī)模的大型綜合類公司。
多年高速發(fā)展的過程中，藍光發(fā)展傳承積累了8000多份制度、流程、規(guī)范、指引等文檔，近八百萬字，更新不及時，常與業(yè)務脫節(jié)，員工查閱常需翻閱浩瀚史料。在追求高價值、高利潤和高效率的今天，房地產行業(yè)面對的是“政策調控頻繁，人員高頻流動，管理平臺迭代無序”，盡管制度、規(guī)范和流程在不斷更新與維護，但其實施過程難以有效推進、執(zhí)行效果難以準確監(jiān)測，導致公司越來越臃腫，效率越來越低，管理也逐漸僵化。
一個簡單的例子，在人員流動性頗高的地產行業(yè)，新員工的培訓是一件令人撓頭的事情，一個專項培訓可能要召集數(shù)十人甚至上百人，不僅要準備各種材料，組織協(xié)調多個部門的業(yè)務人員參與，而且培訓效果難以把控；培訓結束后總會有少數(shù)人因為無法適應和勝任工作離職或者被辭退。這樣一件時間成本很高、風險因素較大的事情，企業(yè)還不得不經常去做。
2019年1月，受市場的影響，抱著試試看的心理，藍光發(fā)展引入了上海博陽精訊信息科技有限公司，開始了流程梳理與優(yōu)化之旅。
“基于什么樣的底層邏輯去看待公司的知識體系，采取什么樣的機制、制定什么樣的流程平臺來服務于企業(yè)的效率、效益與價值創(chuàng)造和創(chuàng)新，是我們在流程梳理和平臺建設方面關注的核心要點?！彼{光發(fā)展助理總裁沈慧說。
畢竟，地產行業(yè)涉及的大科目行業(yè)有88個，細化科目的行業(yè)超過2000個，其流程治理在管理體系上的邏輯是自上而下的方式，而不是完全基于一個業(yè)務流程一遍一遍的重復。因此，挑戰(zhàn)極大。
思考：西方精細化管理與中方儒家文化
上世紀80年代改革開放以后，大量的外商投資企業(yè)進入中國，被視為”洪水猛獸”的西方文化、管理理念、管理體系以及相應的解決方案不斷沖擊著中國人的行為準則。通過不斷消化吸收，這些先進的思想精髓逐漸融入到一線業(yè)務場景和社會的運行體系和經營思維中，成就了大量的龍頭企業(yè)和跨國性企業(yè)。
與不少企業(yè)實行的“拿來主義”不同，沈慧對東西方文化差異、優(yōu)劣進行了大量深度的思考。
在他看來，西方管理體系是一套思維嚴謹、邏輯清晰的治理體系，人員各司其職，無論是基層員工，還是企業(yè)決策層崗位分明；而歷經5000年沉淀的東方文化，本質上作為儒家管理方式，充斥著“難得糊涂”、“隨需應變”一類的中庸之道，兩種文化各有所長，在落地過程中難免發(fā)生激烈的碰撞。
ARIS這樣一個“舶來品”，作為通過流程管理機制的變革為企業(yè)帶來核心指導意義和實際價值的先進思想之一，即使是經過了博陽精訊大量的本地化優(yōu)化，仍然無法回避上述挑戰(zhàn)：企業(yè)進行流程和標準化治理的時候，基于何種底層邏輯與治理方式去對待企業(yè)的整個知識體系，顯得十分關鍵。
以房地產行業(yè)為例，由于項目眾多而且各有千秋，而行業(yè)經常受到政策調控影響，加上諸如釘子戶等很多不可預料的因素，以及房地產行業(yè)動輒數(shù)十億上百億資金對人性的挑戰(zhàn)，隨時會影響到項目的進程，造成崗位、職能突然形成階段性的高風險點，如果僵硬地推行標準化的崗位管理和知識管理，很難對人、崗、工作三方進行統(tǒng)一，難以實現(xiàn)精準可控的管理目標。
在整理了藍光發(fā)展全部工作內容之后，沈慧對價值鏈全程的具體工作和權限逐一進行審批角色分配，最后形成相應的工作崗位。這種管理方式的效果是能力快速成長、效率大幅提升、冗員急劇減少、流程顯著優(yōu)化。例如，某個新入職角色的審批授權是50萬元，業(yè)務熟悉之后，100萬、300萬的角色就逐步跟了上來。隨著業(yè)務熟練程度的不斷提升和忠誠度越來越高，當事人業(yè)務決策權限會逐漸提升。這種模糊管理的方式迎合了中國的“中庸之道”——能者多勞，獎勵機制及權限也相應得到提升。
把決策管理理念融入崗位管理，再充分融入到企業(yè)治理和組織架構中，把知識和經驗對應的層級，對應的人員、對應的能力、對應的信任匹配到的管理機制，實現(xiàn)了人、崗位、角色、權限、流程圓滿的一體化，再借助ARIS的流程優(yōu)化，沈慧巧妙地將東西方文化優(yōu)勢進行了有效的結合，形成對時下管理模式的完美補充，堪稱管理理念的創(chuàng)新和突破。
推進流程梳理與優(yōu)化進程
2019年3月，博陽精訊的專業(yè)團隊進場，藍光發(fā)展組織全公司所有職能部門分別派出兩三名專業(yè)骨干，經過系統(tǒng)培訓EBPM流程管理方法論，運用EBPM平臺，將制度、流程、規(guī)范、指引進行結構化、要素化、可視化建模，這個浩大工程讓項目團隊夜以繼日工作了7個多月，最終展現(xiàn)在平臺上，形成了富有價值的成果。
按照歷史沉淀下來的制度、流程，規(guī)范、指引，梳理出12995個崗位，隱藏于各類專業(yè)系統(tǒng)中，但藍光發(fā)展實際工作不到6000人，這意味著實際崗位和制度中的崗位并沒有發(fā)生清晰的對應，存在極大冗余的情況。項目組對全部崗位進行了分析，并將有效崗位通過角色落實到流程，最后落實了7022個有效崗位、2600多個角色，累計削減5973個冗余崗位。通過崗位、角色、流程梳理，貫穿和打通了全集團公司具體的業(yè)務、流程、授權、組織，同時在流程平臺上實現(xiàn)了基于崗位和員工精準推送制度、流程、規(guī)范和指引，即讓每位員工都非常清晰地知曉“我是誰”、“我做什么”和“我怎么做”。
同所有的信息化項目一樣，EBPM體系在藍光發(fā)展落地的過程也充滿著壓力，拋開前面提到的繁瑣過程，除了閱歷豐富的老同事不情愿分享其在職業(yè)生涯中的各種寶貴經驗之外，公司高層也紛紛質疑項目能否真的支撐起業(yè)務——實際情況是非但沒有支撐業(yè)務，反而占用了大量人員從事基礎素材處理，更重要的是在梳理過程中自己還有好多的“短”被揭露出來……項目好幾次都差點被踩下“剎車”。
好不容易“熬”到了2019年10月，項目首次上線試運行后，所有人突然發(fā)現(xiàn)自己的崗位、角色、權責、制度、流程等，在系統(tǒng)中清晰地展現(xiàn)了出來，能夠一目了然的看到與”我”直接相關的系列內容，項目組隊伍的辛勤工作終于得到了承認和肯定。
事實上，在雙方合作的初期，藍光發(fā)展考慮的只是把積累下來的5.8GB的文檔進行整理、整合后，形成類似辭典一類的知識文庫發(fā)布到網上，以便員工更加方便地查閱，但在后來在極其浩瀚和復雜的整合過程中，藍光發(fā)展發(fā)現(xiàn)，按照原有方式每隔兩三年甚至每半年還要根據(jù)形勢進行調整和更新，意味著這個繁瑣的過程將一再持續(xù)，經過與博陽精訊合作過程中的思維觸碰，藍光發(fā)展的思路產生了幾次較大的調整和提升。
流程梳理提升效益、創(chuàng)造價值
2019年11月，流程管理體系建設項目上線啟用后，藍光發(fā)展的新員工培訓、輔導工作從此成為歷史。任何新員工入職，只要登陸系統(tǒng)，就立刻知曉自己的崗位、角色、任務，以及關聯(lián)的流程、制度、規(guī)范和指引等，一目了然，從而加快了融入業(yè)務進程、確保合規(guī)、以深度參與到業(yè)務場景中的價值創(chuàng)造，以最簡單的方式實現(xiàn)了業(yè)務和效率的提升。
目前，藍光發(fā)展建立了審批流“6審6天”的機制，即一項業(yè)務審核環(huán)節(jié)最多不操過6個，一條流程發(fā)起到審批結束不超過6天。流程審評的效率在APP上每周都有排名，每個分公司、每個人的審批效率、某個審批節(jié)點占用的時間、平均效能是多少，全都一清二楚體現(xiàn)在頁面上，此舉加速了公司的流程的審批效率——對一個動輒數(shù)十億元的地產項目而言，帶來的顯性效果就是資金運轉加速、管理效率提升。
當然，即使在嚴格考核的情況下，不符合“6審6天”制度的審批現(xiàn)象依然存在，藍光發(fā)展將根據(jù)具體情況進行具體分析，提出相應的整改與優(yōu)化措施。
流程體系的建成，還帶動了藍光發(fā)展組織變革和區(qū)域賦能，總部員工從700多人下降到了300多人，所有職能和業(yè)務部門都在維護著自身流程的可視化、標準化、可控化，即使行業(yè)變化日新月異，但任何一個崗位在它的流程、制度、規(guī)范、業(yè)務系統(tǒng)發(fā)生變化之后，都可以快速通過EBPM平臺同步更新，從而推進業(yè)務落地，有效地提高組織效率。
有這么一組數(shù)據(jù)來佐證公司流程管理平臺的效果：流程點的效率平均提升了50%，單人平均處理時效提升效率32%，超過了業(yè)務每年30%+的穩(wěn)定增速。
此次流程梳理和優(yōu)化工作帶來的另一項意想不到的成果是，找到了流程審批過程中的很多灰色空間，并最大程度擠壓其存在，讓高價值業(yè)務不再有高風險伴隨。
形象地說，雙方合作努力打造了一個“一線用的有價值，中層用的舒服，高層感覺放心”的數(shù)字化流程管理平臺。通過這個簡單、直觀、清晰的業(yè)務流程平臺，整合的業(yè)務流程可直接融入到上至董事長總裁、下至一線工作人員在內的所有員工具體的業(yè)務場景中。
總體而言，流程管理平臺在藍光發(fā)展取得的效益可簡單歸納如下：一是讓散落在各職能的流程、文件轉換成了“我的流程”、“我的文件”；二是實現(xiàn)了一站式操作——“我”是誰、“我”做什么、“我”怎么做，三是直落業(yè)務場景，讓員工快速定位“我”在流程中的位置和作業(yè)內容；四是厘清人員、崗位、角色、流程關系，落實有人有崗、有崗有責、有責有事、有事有人；五是全景呈現(xiàn)價值鏈——可視化業(yè)務場景為流程優(yōu)化提供了分析沙盤，提升流程運營價值；六是建立流程治理的組織保障、要素變更、流程糾錯、流程獎勵、流程檢查等五大長效運行機制，以支撐業(yè)務、組織、權責、制度四大維度要素的靈活調整。
如果說，萬科、恒大、碧桂園等很多優(yōu)秀的房地產企業(yè)在數(shù)字化轉型方面取得了大量成功的經驗并成為行業(yè)標桿，那么，在作為企業(yè)健康有序發(fā)展基礎的流程梳理和優(yōu)化方面，藍光發(fā)展無疑是先行了一步。
就流程管理體系建設項目二期合作，藍光發(fā)展與博陽精訊正在進行中，預期2020年到2022年，用三年的時間將流程與業(yè)務緊密聯(lián)系起來，基于端到端開展優(yōu)化，實現(xiàn)流程戰(zhàn)略的全新升級。沈慧相信，二期項目完成后，公司不僅整體效率、效益還會再爆發(fā)一次，而且總部的人員總數(shù)也將再度精簡，數(shù)字化建設的價值日漸凸顯。
博陽精訊經過十余年的研究與實踐，推出了基于要素的EBPM方法論，先后在中石油、國家電網、南方電網、濰柴動力、長春客車等上百家家大型企業(yè)得以成功應用，在能源、制造、煙草、航天等十幾個行業(yè)積累了豐富的經驗。
EBPM在藍光發(fā)展的應用，是博陽精訊在地產行業(yè)的首個成功案例。為了確保項目的順利進行、如期完成，博陽精訊派出精干的研發(fā)團隊，不惜將自身的產品研發(fā)計劃延后了近半年。沈慧也表示，非常有幸能跟博陽合作完成這個流程平臺的規(guī)劃建設和打造。
創(chuàng)新的”532″邏輯與知識平臺，應對未來市場的不確定
無論是在項目啟動之前、實施之中還是上線之后，沈慧始終提醒團隊成員，不要把流程、權責、機制當成服務、支撐和管理，而是當成一個真正的知識平臺去加以使用；當全員都運用自如的時候，公司自然而然就能飛速發(fā)展起來。
當前社會上，無論是上至萬人的集團公司，還是下至數(shù)十人的私營企業(yè)，流程冗長、復雜繁瑣是幾乎所有企業(yè)內部員工的抱怨，藍光發(fā)展也一樣，然而，在項目上線后，大家不再指責流程，轉而開始討論業(yè)務設計。
沈慧提出的“532”邏輯認為，企業(yè)的效率和效益取決于50%的卓越業(yè)務設計，輔以30%卓越的組織架構，加上20%的流程平臺支撐；基于這樣的邏輯形成高效的業(yè)務平臺，才是企業(yè)發(fā)展的助推器。
看得出來，業(yè)務設計才是重點。流程平臺，在某種程度上只是一個工具而已。
“沒有卓越的業(yè)務設計和組織架構，再好的流程平臺也是白搭?！鄙蚧郾硎?。
EBPM將以往充斥人性的管理變成了一個信息化的平臺，迫使每個人都嚴格遵從游戲規(guī)則、管控權限內的工作，關注點也從本身的價值和利益轉向事情的合規(guī)性和權屬，這就是該系統(tǒng)最大的價值。
在充滿不確定性的未來，很多的行業(yè)可能會逐漸消失、被淘汰，房地產行業(yè)利潤率也可能從20%下降到個位數(shù)，但價值尚存的，唯有符合東方管理文化和東方人性的就是這些融合了各種高科技的知識平臺。
以流程管理促進數(shù)字化轉型，正逢其時
流程梳理和優(yōu)化，是藍光發(fā)展信息化建設、加速數(shù)字化轉型的一部分內容。
無論是在戰(zhàn)略發(fā)展部工作期間還是擔任助理總裁之后，沈慧跟公司原先的IT部、今天的數(shù)字科技部以及CIO都保持著緊密而且融洽的關系。
目前，藍光發(fā)展擁有一支近百人的信息化直屬團隊，另有100多人組成的外包團隊；藍光發(fā)展所有50多個信息系統(tǒng)近乎完全自主開發(fā)（少數(shù)是基于商業(yè)化的軟件進行大量的二次開發(fā)），數(shù)據(jù)接口非常清晰，不存在數(shù)據(jù)孤島的問題，系統(tǒng)靈活性強、可擴展性好；在上海和成都分別建立的兩個數(shù)據(jù)中心，成為公司走出成都、走向中國、走向國際化道路的有力支撐。
2020年，是藍光發(fā)展成立30周年。
應對未來發(fā)展，藍光發(fā)展提出了“以中而強、穩(wěn)健前行、利潤與規(guī)模并重，實現(xiàn)高質量增長”的戰(zhàn)略方針，并將”IT+AI”戰(zhàn)略作為四大要素之一。
沈慧表示，其中“IT”強調的是公司內部管理系統(tǒng)的高效化、平臺化和快速反應，“AI”強調的是以人臉識別、智能家居、智能停車、智能溫控等客戶服務的智能化、高價值化，借助于與博陽精訊流程管理方法論，基于組織，基于業(yè)務，基于價值，基于效率打通所有的業(yè)務邏輯，展現(xiàn)5G時代“IT+AI”給企業(yè)發(fā)展帶來的核動力，實現(xiàn)業(yè)務鏈聯(lián)通和業(yè)務價值的再造，推進公司業(yè)務的快速增長。
藍光發(fā)展開啟了以業(yè)務流程為紐帶構建新時代管理體系、并借助最新的數(shù)字化技術推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)立百年基業(yè)的新征程。
