在當前實體零售業(yè)步履維艱的發(fā)展背景下，創(chuàng)新零售成為是行業(yè)的共同的呼聲。如何在傳統(tǒng)的零售行業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)新的方向是什么？盤點2015年，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，線下零售店遭受電商價格沖擊和線下高成本低效益兩大夾擊，生存愈加艱難。很多企業(yè)年初預(yù)定拓店數(shù)量不僅難以完成，反而原有的門店數(shù)量和市場陣地都在失守。通過國內(nèi)知名的零售咨詢六韜三略智庫分析，對比中國零售企業(yè)和日本優(yōu)衣庫、無印良品、7—11以及迪卡儂、宜家的企業(yè)可以看出，中國零售企業(yè)的節(jié)節(jié)敗退的根本原因是營銷中的“營”與“銷”的脫節(jié)而導致綜合競爭力在下降，無法承載低進店人數(shù)低銷售低而成本高的負荷。

逆勢上揚和快速衰敗兩極分化的分水嶺——“營”與“銷”整合的水平的高低來決定的。經(jīng)“營”即精細化的管理，是對內(nèi)部的商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)能力等涉及到企業(yè)內(nèi)部的所有環(huán)節(jié)，是企業(yè)的內(nèi)生力量。“銷”即銷售能力，是對外部的延伸購物的體驗，讓顧客不受營業(yè)時間空間限制找到商品，提供在線支付和線上線下無差別的服務(wù)，是企業(yè)外生的力量。

實體店＋互聯(lián)網(wǎng)，實體店是本是內(nèi)生力量，而互聯(lián)網(wǎng)是末是外生力量，只有營與銷的高效結(jié)合，才能打通零售企業(yè)的任督二脈。

用技術(shù)手段打通零售企業(yè)的任督二脈

那有沒有一根電線可以讓內(nèi)外兩種力量就如正負兩極一樣匯集一起產(chǎn)生電流？親身經(jīng)歷傳統(tǒng)零售行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)＋零售行業(yè)發(fā)展變遷，本人在2015年撰寫的《零售4.0時代 移動互聯(lián)，無縫對接》里提到，現(xiàn)在已經(jīng)進入到零售4.0時代，遭遇經(jīng)營和轉(zhuǎn)型困境的企業(yè)該如何應(yīng)對“失控”的現(xiàn)狀，核心是圍繞消費者建立全渠道零售模式，用技術(shù)手段來打通零售企業(yè)的任督二脈實現(xiàn)無縫零售。

筆者認為的邏輯是：線下零售企業(yè)必須在“營”與“銷”兩個方面的升級改造：一從經(jīng)營層面的互聯(lián)網(wǎng)化，即業(yè)務(wù)流的互聯(lián)網(wǎng)化，提升零售企業(yè)總部管理的效率和提高零售門店人的效率，在總部管理層可以用移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)總部零售戰(zhàn)略可視化到門店管理的進度可視化、流程可視化、成本可視化的管理和業(yè)績的追蹤；在門店可以把做店的流程互聯(lián)網(wǎng)化，包括銷售目標的分配、考核，培訓、陳列、營業(yè)前中后、交接班、商品等做成流水線作業(yè)，每個核心環(huán)節(jié)設(shè)定KPI，沒有做到環(huán)節(jié)都實時提醒店長或總部預(yù)警，減少對人員技能的過度依賴，在人員流失高的零售行業(yè)這是一個創(chuàng)舉。業(yè)績通在互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新的線下門店精細化的管理，可以讓經(jīng)營成本最小化，效益最大化。二是銷售層面的互聯(lián)網(wǎng)化，業(yè)績通把實體店虛擬化，在實體店的基礎(chǔ)建立虛擬數(shù)字貨架，可以無限延展產(chǎn)品的sku，搭建微店／微商城，突破實體店受到營業(yè)時間／空間，物理商圈的限制，以人在哪里店開在哪里來延伸實體店的銷售功能。同時將地面流量引進微店／微商城，通過微信等社交媒體工具建立消費者生態(tài)圈，讓店鋪獲得穩(wěn)定、持續(xù)增長的客流。

以動制動——把實體店變成消費者身邊的店

“門店移動化是未來線下零售必須要走的一條路”。

聯(lián)想零售發(fā)展業(yè)務(wù)整合運營高級經(jīng)理張學兵在由上海九逸科技以及樊登讀書會聯(lián)合舉辦的之間講堂上如是說道，“怎么讓線上線下更加融合，一致化地設(shè)計整個銷售組織，是零售行業(yè)要考究的一件事。拿聯(lián)想自己來說，門店管理下的支付和客戶關(guān)系管理在朝著移動化方向發(fā)展?！?/p>

借助移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展全渠道零售或成實體零售業(yè)升級契機。因此，零售企業(yè)首先要做的就是要巧用業(yè)績通這樣的互聯(lián)網(wǎng)工具，讓店鋪移動起來，用移動互聯(lián)網(wǎng)改造線下實體店營銷模式，讓“門店互聯(lián)網(wǎng)化”，以人在哪里，店就在哪里作為準則，對接現(xiàn)如今移動化的大眾消費習慣。

如果說線下門店是陸軍，那么線上移動商城則是空軍，兩者融為一體的全渠道營銷模式，被稱之為海軍陸戰(zhàn)隊。這種突破人、貨、場的傳統(tǒng)藩籬的模式，讓實體零售業(yè)看到了打贏空間之戰(zhàn)的幾分勝算。

線下零售要做的絕不僅僅是門店移動化

像蘇寧這樣的線下零售也走上了互聯(lián)網(wǎng)化之路，門店移動化是對抗電商的法寶之一，這是鐵錚錚的事實，但也要意識到，線下零售最大的對手其實是自己。

海爾，從資不抵債147萬元，成長為利潤達150億元的國際品牌企業(yè)，整整用了30年的時間。然而，這家企業(yè)卻在巔峰時刻，選擇重新開始、重新孵化。按照其首席執(zhí)行官張瑞敏的規(guī)劃，未來的海爾集團將變身為一家平臺公司，全部由“小微公司”組成，為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員?！叭龣?quán)”即決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)被分配到2000個甚至更多的“小微“手中，而原來的管理者要么選擇離開，要么成為海爾的創(chuàng)客。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)發(fā)展趨勢是去中心化，海爾集團這一舉無疑是要顛覆傳統(tǒng)零售企業(yè)尾大不掉的組織機構(gòu)，將企業(yè)和個人連接起來，開展量化授權(quán)經(jīng)營。徹底解構(gòu)，顛覆重生，，這是海爾集團正在做的事，同樣也是業(yè)績通正在做的事。

像海爾集團一樣：去徹底解構(gòu)，顛覆重生

傳統(tǒng)零售企業(yè)內(nèi)部龐大臃腫的組織機構(gòu)，層級分明的觀念與開放、平等、透明的互聯(lián)網(wǎng)文化似乎天然對抗，其內(nèi)部的組織架構(gòu)是否適合互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，技術(shù)如何匹配都是他們所要面對的。站在技術(shù)“圍墻”外，僅僅增加移動銷售渠道不能解決根本問題。

互聯(lián)網(wǎng)時代通過信息流就能實現(xiàn)資金流，而傳統(tǒng)零售業(yè)要通過信息流，吸引人流才能實現(xiàn)資金流。因此，線下零售要做的就是打通信息流，打造一個低成本、高效率的精益零售。

打通信息流的方法就是打通零售企業(yè)內(nèi)部營銷、商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)等涉及到企業(yè)所有的營銷環(huán)節(jié)，打破信息屏障。借助業(yè)績通這樣的移動互聯(lián)網(wǎng)工具可以幫助企業(yè)重塑業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)從總部到門店，管理者到督導、店長、導購之間實時互動、扁平溝通，將企業(yè)和個人聯(lián)系起來，使進度可視化、成本可視化，從而建立一個成本最小化，利潤最大化的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

在這樣一個可視化經(jīng)營系統(tǒng)下，零售門店店長、店員就可以及時將門店業(yè)績、店務(wù)管理等指標及時反饋到總部，而總部也能在業(yè)績通后臺生成的這些數(shù)據(jù)的整理分析中制定出多樣化的營銷活動、營業(yè)部署等，并在最短的時間內(nèi)在業(yè)績通移動平臺里將其傳達給每個店員。打通所有環(huán)節(jié)，促使員工從被動的“管理者、執(zhí)行者”，到共同參與經(jīng)營的“經(jīng)營者”，這一舉措不僅培養(yǎng)員工的經(jīng)營能力，對于門店而言可以最大化地提高人效、坪效，提高店面管理效率、降低了運營成本。

因此，將移動化銷售和企業(yè)的內(nèi)生力量相結(jié)合，方能全面提升店鋪的綜合競爭力。

縱然整個零售行業(yè)集體唱衰，來自埃森哲的一組數(shù)據(jù)表明，未來計劃更多通過實體門店購物的消費者比例從一年前的18%攀升至26%，線上消費者正在逐步向線下轉(zhuǎn)化。因此，實線下零售不會消亡，并且還有很大的發(fā)展空間和潛力。所以，現(xiàn)在需要考慮的是在新的一年里，線下零售應(yīng)該怎樣揚帆航行更遠。

zhangnn