盛大最初的理念很吸引人，但在早期，就已經(jīng)有跡象能看出來它做不成。我提了不少意見，但并沒有帶來任何改變。問題之一是樣板還沒樹立起來，就急速擴張。急于創(chuàng)建搜索院、云院、語音院、多媒體院等一批機構(gòu)，并想讓我去做云院院長。我對自己的定位是創(chuàng)業(yè)者，院長是一個創(chuàng)業(yè)扶持角色，我并不感興趣，況且自己沒在產(chǎn)品上成功過，怎么去扶持別人呢。

問題之二，整個創(chuàng)新院的扶持職能一直沒有形成，某些做法甚至對創(chuàng)業(yè)有抑制作用。比如機器申請需要走較長的審批流程，不能很快到位;團隊負責人對招聘沒有決策權(quán)，必須達到一定能力等級，由創(chuàng)新院的招聘體系通過才能進人。對創(chuàng)業(yè)團隊來說，招聘應該是找到最合適的人，不可能要求所有人都很強，總要有人做dirty一點的活;另外，公司內(nèi)部采用“收稅”式管理辦法，除了投錢讓你做自己想做的事情外，還得做公司賦予的一些事。蠻多團隊都被牽著鼻子做這個、做那個，最后成為項目組，干出許多莫名其妙的事情。

我非常堅決要做存儲，最初是給內(nèi)部孵化的公司提供存儲服務(wù)，盛大文學就是我們的種子客戶。緊接著對外推出了盛大網(wǎng)盤，這是個把存儲落地的好機會，而且不用受制于其它團隊的發(fā)展。接下來因為高層的決策，我們被合并到盛大云，和另一個做虛擬化技術(shù)的團隊合起來，提供相對完整的云服務(wù)。我在盛大云成立后沒多久就離開了，就決定自己做七牛。

技術(shù)人攻略：七牛創(chuàng)立過程中遇到過哪些困難?你怎么看待云計算領(lǐng)域的競爭?

七牛2011年6月正式成立，一開始的產(chǎn)品方向是網(wǎng)盤，9月中旬產(chǎn)品發(fā)布，10月決定轉(zhuǎn)向底層存儲，期間就花了一個月思考。這個決定做得很艱難，但從公司的核心競爭力考慮，必須做調(diào)整。原因之一，當時國內(nèi)云計算環(huán)境還不夠好，七牛如果做網(wǎng)盤，很難找到一個第三方存儲供應商。同時做底層存儲和網(wǎng)盤應用這兩件事，精力上會有較大的分散。

原因之二，團隊的基因偏極客，對終端用戶并不那么了解，如果不清楚用戶的喜好和習慣，很難做出打動他們的產(chǎn)品。程序員是我們很熟悉的群體，所以權(quán)衡之下選擇了云存儲這條路。

今天的創(chuàng)業(yè)者很難避開巨頭，舊有的坑都占完了，要想占新的坑，就得顛覆既有市場。從某種意義上看，巨頭并沒有那么可怕，它的業(yè)務(wù)是既成模式，行動也已經(jīng)很緩慢。但巨頭是大象，創(chuàng)業(yè)者是螞蟻，螞蟻必須讓自己的運營效率更高，才有可能和巨頭一搏高下。新興的云計算為什么會是未來，因為它能幫助創(chuàng)業(yè)者和巨頭競爭，讓創(chuàng)業(yè)者更敏捷、快速，而不是自己造輪子。

現(xiàn)在很多人提到云，會把七牛放到云之外，這對我們不是好事，但對于起步階段的公司，也不算壞事。七牛做云存儲，是通過一個很窄的點去切入市場，和其它競爭者形成明顯的差異化。如果一上來就被強大對手盯上，肯定是有害的。最終我們一定會和阿里云、百度云、騰訊云等巨頭發(fā)生正面競爭。也許是明年，也許是后年，但它一定會發(fā)生。

今天我對競爭的考慮比以前要成熟，在金山的時候，眼里光盯著微軟，這其實是不對的。任何一個新興的東西，都在顛覆舊有的秩序。真正的思考應該關(guān)注：用戶群體為什么需要我們?以及我們到底在顛覆什么?而當時我們眼里只有和微軟的競爭，如果把眼光放到提升辦公效率的角度，未必會去做Word，Excel和PPT這樣的軟件，也許會做出完全不同的產(chǎn)品形態(tài)。

今天做云計算也是一樣，我們不應該狹義地盯著亞馬遜，否則就跟10年前盯著微軟沒區(qū)別。不必太關(guān)注眼前的競爭，而應該考慮你到底要做什么，再考慮你應該如何做。我雖然不知道未來的IT是怎樣的，但是肯定不會是現(xiàn)在這樣，顛覆者會以全新的形態(tài)，出現(xiàn)在全新的領(lǐng)域。

云計算領(lǐng)域最大的競爭，是來自于老的思維方式和新興思維方式的競爭。云計算要顛覆的是傳統(tǒng)IT，在萬億的市場規(guī)模里，云計算才占到一小部分而已，顛覆的整個歷程至少會花費10年。在任何行業(yè)的早期市場，正面競爭公司之間的競爭態(tài)勢都不是關(guān)鍵，因為大家在共同培育市場，只要云的理念被更多人接受，大家都能獲得一杯羹。

技術(shù)人攻略：從技術(shù)到管理是一道坎，你從什么時候開始對管理產(chǎn)生興趣?

七牛創(chuàng)立第三年，團隊擴張到百人規(guī)模，我才真正開始思考管理。之前團隊規(guī)模并不大，小team自然而然會形成好的協(xié)同方式，如果為了管理而管理，反而會降低效率。研發(fā)管理里面有個概念，叫做：不要過度優(yōu)化。企業(yè)運營過程也類似，你得觀察公司當前的門檻是什么，有針對性地去做優(yōu)化。

創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展必然經(jīng)過研發(fā)、營銷、管理這三大門檻，創(chuàng)始人在不同階段，關(guān)注的側(cè)重點會有所不同。開發(fā)階段關(guān)注的重點，是研發(fā)效率問題;接下來的重點是營銷，讓更多人知道你的產(chǎn)品;第三階段則要關(guān)注如何在人數(shù)擴張的情況下，仍然保持團隊間的協(xié)同效應。

如何能構(gòu)建出一個協(xié)同良好的團隊，近期我在Qcon上海做了一次分享，主題是“追求自組織的團體”，其核心思想有兩點：第一，用自組織團隊取代自上而下的組織架構(gòu)。第二，用服務(wù)認知取代工種認知。

關(guān)于第一點，如果企業(yè)的經(jīng)營方式是一門學科，那就得研究這門學科的前進方向，龐大的組織體系并不一定是最優(yōu)化的運作結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)團隊按照職能分為設(shè)計團隊、產(chǎn)品團隊、研發(fā)團隊，而我希望能按照要完成的目標，搭建出全職能的小團隊。并且團隊成員可自行選擇、自發(fā)形成、相互欣賞，而不是由上級強行組建，以保證協(xié)作的通暢性。即使是萬人規(guī)模的大公司，理論上也可以分為幾十個全職能小團隊進行管理。