敏捷與ALM的天作之合

　　好消息!你曾經(jīng)設(shè)法說服高級管理者嘗試敏捷項目�，F(xiàn)已形成幾個試點團隊，并且“概念驗證”項目也成功運行。在短期迭代過程中團隊也開發(fā)了一種可交付的軟件，商業(yè)客戶為此感到高興。高級管理者得知后也非常高興，并承諾將大力支持全面敏捷改革。從此，敏捷改革和應(yīng)用生命周期管理(ALM)開始了。

　　許多敏捷團隊和組織都追隨ShuHaRi學(xué)習(xí)mastery階段的軌跡。當組織采用敏捷方法時，他們也許在mastery 的Shu階段只是生搬硬套敏捷實踐。進入Ha階段后，業(yè)務(wù)就會打破這種模式，開始采用敏捷方法，滿足各自所需。然而，ICAgile的常務(wù)董事Ahmed Sidky認為Ri階段才開始真正使用敏捷方法。只有當組織把這種敏捷的思維方式、4個敏捷值以及12條指導(dǎo)原則恰當?shù)貎?nèi)在化，并且能選擇恰當?shù)膶嵺`和方法來滿足各種需求時，我們才能說這個組織開始使用敏捷方法。

　　隨著敏捷變革的推移，不僅僅是業(yè)務(wù)和開發(fā)團隊要實施敏捷變革，運營團隊也必須這么做。然而問題是，我們?nèi)绾螌⒚艚萑谌氲紸LM框架中?我們能做到嗎?從概念角度出發(fā)，敏捷和ALM就相互排斥嗎?也許我們需要弄清楚ALM和敏捷的確切含義。

　　敏捷對適應(yīng)性規(guī)劃、進化式開發(fā)與交付和定時迭代方法起到促進的作用，提倡快而靈活的改變。這是一個概念框架，以促進整個開發(fā)周期的預(yù)見性和密切的相互作用。

　　敏捷和ALM業(yè)務(wù)看起來彼此不相容。雖然都涉及到流程管理，但是在許多方面他們的方法有很大不同。最重要的是，敏捷強調(diào)靈活和對變化的快速響應(yīng)，而ALM會嚴格地控制那些未能較好地適應(yīng)業(yè)務(wù)需求變化的流程。然而，如果我們仔細研究敏捷變革流程，我們會發(fā)現(xiàn)，采用敏捷方法不僅僅會使ALM方法發(fā)生變化，也會使組織的思維方式發(fā)生變化。

　　在最近舉辦的Agile New England會議上，Ahmed Sidky將Carol Dweck的思維研究運用到敏捷變革中。他認為“敏捷思維方式”是一種成長型思維，通過學(xué)習(xí)以盡可能有效的方法來處理不確定性。

　　如果我們將敏捷作為組織的思維方式，那么，敏捷變革就會覆蓋整個戰(zhàn)略層，并實現(xiàn)ALM目標。如果一個組織形成了敏捷思維方式，那么，它就形成了一種承諾基礎(chǔ)，僅僅是敏捷變革的保障，也是其他類型組織變革的保障。而這些變革會發(fā)展在重組團隊、地理上分散的團隊或者ALM中，因此，我們會面臨這樣的問題：我們?nèi)绾伍_發(fā)一種敏捷的ALM?

　　隨著一切事情趨于敏捷化，能否設(shè)計出一種有效的、包含敏捷框架的ALM策略的關(guān)鍵在于“敏捷宣言”和12條指導(dǎo)原則。敏捷ALM策略將僅以一個客戶為中心，并且具備處理來自從項目定義到項目發(fā)布不同階段的不同需求的能力。例如，如果我們主張開發(fā)人員向測試人員和業(yè)務(wù)分析師們要早期的反饋結(jié)果，那么我們就形成了一種協(xié)作文化。當我們鼓勵測試人員進行探索式測試，并提交發(fā)現(xiàn)的故障，即使這些故障并沒有嚴重地偏離規(guī)范標準，我們也提倡不斷地返回早期反饋的意見。

　　在挑選ALM工具時，也必須遵從敏捷原則。我們應(yīng)該選擇在應(yīng)用生命周期流程中容易集成的和容易維護的工具。重點應(yīng)該放在可提升流程且不妨礙需求變革接受的工具，同時該工具也可以迅速開發(fā)出可發(fā)布的軟件。

　　選擇ALM工具策略有許多方法。像Atlassian Jira和Rally這樣的產(chǎn)品對敏捷工作就非常有效。但是如Kanban、backlog管理、用戶事故管理和缺陷追蹤這樣直接的工具也很有效，可以建立一個對特定團隊和組織都非常適用的敏捷流程。

　　因此，敏捷ALM管理的關(guān)鍵在于敏捷思維和ALM流程。如果ALM真正能實現(xiàn)敏捷化，那么敏捷與ALM就會成為天作之合。