每個人都在討論未來的CIO該是什么樣子，但現(xiàn)在的CIO又該是什么樣的呢，CIO如何才能成為一個真正的商業(yè)領袖呢?

以下的這些特點或許將表明，你還只是大家眼中的IT男，還未成為C字級經(jīng)理中的貴族。你是否已經(jīng)得到董事會的青睞?你是否太過經(jīng)常外出應付飯局?你的桌子上，是否還放著一把螺絲刀?

CIO執(zhí)行委員會的顧問委員會的前任主席Peter Nevi，和CIO執(zhí)行委員會高級訓練合作伙伴Rob Livingstone表示，一些跡象可以提示你應該及時調(diào)整狀態(tài)，以使自己更像一個IT領導人了。

1、你被告知必須縮減IT預算了

“你得好好考慮下哪部分預算是不必要的，并砍掉它。”Peter Nevin說道，在他任職CIO的公司Genea，IT是個有錢的部門。

“你必須懂商業(yè)，對他知根知底，并知道都在發(fā)生些什么。”

Nevin想起了在前一個公司任職的時候，他曾經(jīng)主動要求削減預算，來幫助公司度過財政困難。他曾是公司核心執(zhí)行團隊中的重要一員，這讓他更容易和其他高級管理人員一起來共度難關。

“在這個特殊的案例中，我們知道我們在未來的兩三年內(nèi)都得勒緊褲腰帶，而在這之后業(yè)績會有一個巨大的增長，因此我們現(xiàn)在必須去壓榨我們的現(xiàn)有設備，對此，我們能輕易接受這樣的安排，因為我們知道，在未來會有好的報償?shù)摹?rdquo;

這就是你與公司的命運共同奮斗和將壓力強加于你之間的區(qū)別。

2、你無法影響身邊的人

在讓有影響力的人意識到，他們的決定是如何影響別人這件事上，有一個微妙的技巧。

CIO必須嘗試向其他c級同事解釋，如果缺乏IT資源，公司核心系統(tǒng)的安全性和可用性將如何不受保障，并建議他們重新考慮削減預算的事。

“從商業(yè)的角度來進行闡述是成敗的關鍵。” Livingstone說道。

“不能幫助其他領導發(fā)現(xiàn)IT對商業(yè)的潛在價值是CIO的失職”，他補充道。

“你需要和其他的c級管理層進行一次交談，這樣你可以幫助組織從董事會的角度來進行問題的探討”

“CIO們是很有資格來組織這樣的會議的，因為他們可以從一個更廣闊的視野來看整個組織的運轉(zhuǎn)情況。”

“他們一般不限于從指定的水平或者垂直層面來看問題，而負責特定業(yè)務的領導層往往很難做到這一點。”

3、你并沒有用合適的溝通方式與非IT背景的人交流

向非IT員工解釋IT的復雜性是一項重要的技能，但是很多技術(shù)專家并不具備。

Livingstone說：“在工作中能接觸大量非技術(shù)人員的CIO們，其實是很有條件去理解科技的價值和潛在的背景的。

“如果一個公司引進了大數(shù)據(jù)項目，而CIO只和數(shù)據(jù)從業(yè)者和廠商討論和研究，那么他們就沒法理解其與商業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)合的微妙，而這會大大限制大數(shù)據(jù)能量的發(fā)揮。”

4. 你對公司的客戶不了解

“如果你和在董事會里的成功CIO聊天，你會發(fā)現(xiàn)他們很喜歡談他們的公司和公司業(yè)務，他們在談到這部分的時候會很興奮，并且他們對其中的細節(jié)如數(shù)家珍。”

“對公司業(yè)務的掌握將使你改變看待IT系統(tǒng)的角度，你將認真考慮，IT部署能給公司帶來什么利益。”

更進一步說，在公司討論中能夠提供有用的信息，比如說，能結(jié)合同行業(yè)的情況來進行分析，將會意義重大的。

5、你不經(jīng)常變革創(chuàng)新

最后，但不是最次要的一點是：你必須時刻思考著創(chuàng)新，但又不能瞎創(chuàng)新。

“我想大多數(shù)IT人士在談判的時候都是很強勢的，他們會希望能引領科技。“Nevin說道。

但最重要的是要將具體的應用環(huán)節(jié)在決策過程中盡量體現(xiàn)出來。

“重要的是我們需要發(fā)現(xiàn)問題的解決方案，而不是發(fā)現(xiàn)工具的使用方法。我們會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)正在使用非常多的復雜技術(shù)，來解決本來可以簡單處理的問題。”