在2013年過去的6個月里，劉強東和京東商城在發(fā)生一些變化。京東正在成為電商領(lǐng)域的被挑戰(zhàn)者。而由于公司的戰(zhàn)略重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移，劉強東正在從公司高速的運轉(zhuǎn)和慣性中跳脫出來，思考該怎么做。

文化梳理與人才盤點

上半年，京東內(nèi)部做了兩件事。

一是團隊文化的梳理。梳理后，新舊兩版的企業(yè)文化并沒有太多“全新”的東西。而是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上更加體系化——一切的核心價值觀是“客戶為先”，通過“誠信，團隊、創(chuàng)新、激情”4個支點來輔佐支撐這個價值觀。

二是做了人才的盤點。年初，京東內(nèi)部引進(jìn)了一套人才管理體系。就是一套像九宮格一樣的管理方法。某個級別的管理者坐在一起，畫一個坐標(biāo)，橫軸是能力潛力，縱軸是績效，以此為依據(jù)畫出一個九宮格。由左下至右上分別為普通到高潛員工的排序。

比如最頂端的“9”代表各方面都最出色的員工，且只能占該團隊的5%。這個過程大家就會有PK，這一層的管理者也更加全面地認(rèn)識自己的團隊，區(qū)分出專業(yè)型人才和管理型人才，做到人才的橫向流動。

“這次梳理，是京東下一個10年奔跑的基礎(chǔ)。”CHO隆雨說，如今京東已經(jīng)在劉強東之外，有了自己的成長路徑和邏輯。

ABC原則

京東內(nèi)部最近執(zhí)行的ABC原則，目的是為了進(jìn)一步優(yōu)化管理效率和流程，明確各個層級上的管理權(quán)責(zé)劃分。ABC是指匯報層級，即將整個公司的權(quán)力分成：人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)，并以ABC的方式逐層匯報審批。一件事情，只需要向上匯報兩級即可完成審批處理。“從前有些事情匯報層級太多，到最后還是匯總到劉總那里，效率不高。”CHO隆雨說，新制度更加扁平，簡單。

其實稍做回看，京東近一年來關(guān)于“人”的變化確實不少。剛剛升任CSO趙國慶為副董事長，這是京東史上第一次出現(xiàn)的職位;從優(yōu)購再次“回歸”的市場副總裁徐雷。還有自去年以來，京東引入了數(shù)位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯達(dá)康;投行背景的蕢鶯春現(xiàn)在負(fù)責(zé)POP平臺;SONY前高管李曦負(fù)責(zé)公關(guān)等等。

在京東，過去的人才管理大多粗放不講究，但這種管理人才方法顯然不適應(yīng)京東的現(xiàn)狀。而且京東一直以來的夢想都不僅是一個中國企業(yè)。劉強東現(xiàn)在的所有動作，都在為走向國際化做足準(zhǔn)備。

變革驅(qū)動力

真正驅(qū)動京東變革的，是來自未來戰(zhàn)略中心的遷移：前10年的京東是沿著“賣貨”的電商基因成長，那么未來京東需要并駕齊驅(qū)的另三駕馬車是“物流平臺、技術(shù)平臺和互聯(lián)網(wǎng)金融”。這是劉強東在2013年公司年華上明確的3個新業(yè)務(wù)方向。

在美國，很多投資人已經(jīng)能聽懂京東的模式，也能理解京東和阿里的差別。對于劉強東來說，目前的京東最好的狀態(tài)是在保持高速成長的條件下，“不急于盈利”或“保持微利”，并加強物流等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

京東也有明顯的軟肋。在技術(shù)層面，京東仍然沒有達(dá)到數(shù)據(jù)產(chǎn)品化。甚至可以說，京東數(shù)據(jù)還處在很原始的階段，底層架構(gòu)搭建成型，但是對數(shù)據(jù)的技術(shù)應(yīng)用和理解上還有所欠缺。

就像京東的采銷部門，內(nèi)部常調(diào)侃說，京東有3類采銷：一是最好的中關(guān)村采銷，這和起家有關(guān);二是來自家樂福沃爾瑪?shù)牟射N，這些人擁有賣場思路;但最稀缺的，是互聯(lián)網(wǎng)的采銷思路。“有沒有互聯(lián)網(wǎng)的百貨思路，是否真正理解產(chǎn)品、用戶、流量三者之間的數(shù)據(jù)關(guān)系，通過中間的邏輯，去驅(qū)動采銷和數(shù)據(jù)分析，才是未來更加重要的。”高級副總裁徐雷說。

促銷戰(zhàn)、更換域名、更換圖標(biāo)，上線生鮮、商超等全新頻道……以京東的發(fā)展速度，可以預(yù)料未來一定會有越來越多的項目需要創(chuàng)新，各項資源也會越來越稀缺。

今年，京東的目標(biāo)從成交總額1000億調(diào)整到了1100億。真正考驗這家公司的問題，來自管理層面是否能更加開放，是否能允許更多的試錯。