雖然效仿IBM，把“數(shù)字城市”改為了“智慧城市”，但郭為并不認為IBM是自己的競爭對手，“IBM更多的是解決方案提供商，而我們則是提供智慧城市的運營服務(wù)。”神碼的目標是未來8年時間發(fā)放2億張市民卡。

　　在業(yè)界，很多人認為，城市信息化其實就是“智慧城市”，而一套信息化解決方案已經(jīng)很難輕易打動地方政府官員。在過去的幾年摸索中，郭為總結(jié)出智慧城市的三層含義：第一層是城市綜合管理，即用信息化解決城市現(xiàn)代化進程中面臨的挑戰(zhàn)。第二層是便民，就是用新的服務(wù)模式方便當?shù)乩习傩盏纳睢５谌龑邮菐椭數(shù)卣蛟煨屡d產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，比如神碼在與楊州市的合作中，衍生出一個呼叫產(chǎn)業(yè)；在與成都的合作中，重點發(fā)展當?shù)氐碾娮由虅?wù)產(chǎn)業(yè)。

　　不過，神碼的智慧城市業(yè)務(wù)現(xiàn)在還處于各個城市試行階段，仍是一個虧損的部門。郭為認為還需要三年左右時間，才能把智慧城市的業(yè)務(wù)模式確定下來，“現(xiàn)在還是在不斷地變，不斷地調(diào)整。”

　　傾全力二次轉(zhuǎn)型

　　從聯(lián)想分拆出來，神碼用十年時間完成第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“一邊探索，一邊總結(jié)，一邊前進，之中既有彎路，也有暫時的停步甚至退步，但我們從未改變信念和方向。”郭為總結(jié)在向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型時，并不回避摸索過程中遇到的問題。

　　他坦言在上一次轉(zhuǎn)型開始時，公司的領(lǐng)導(dǎo)層在戰(zhàn)略上并沒有形成統(tǒng)一，“那次轉(zhuǎn)型，很多人只是迫于我的壓力去執(zhí)行。”正是因為沒有形成統(tǒng)一的認識，向IT服務(wù)的轉(zhuǎn)型過程比較緩慢，同時也因業(yè)績增長放緩而拖累了股價。在犧牲掉幾個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之后，神碼的IT服務(wù)才開始慢慢找到方向。

　　“未來三年我對內(nèi)工作的重點就是智慧城市業(yè)務(wù)，而且林楊(神州數(shù)碼集團CEO)主動要求掛帥。”郭為深知轉(zhuǎn)型比創(chuàng)業(yè)所帶來的挑戰(zhàn)更大，原有員工要根據(jù)公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，觀念、培訓(xùn)、技能、內(nèi)部流程等等都要發(fā)生變化。他舉了一個簡單的例子，傳統(tǒng)分銷是以應(yīng)收、應(yīng)付去考核，而轉(zhuǎn)向運營商則要學(xué)習(xí)電信運營商，要用 ARPU值(每戶平均收入)去考核。“很多都要變，今天讓我說怎么變我也說不清，這會是一個逐步完善、改變的過程。”

　　從服務(wù)商向運營商的二次轉(zhuǎn)型，神碼必將再次經(jīng)過轉(zhuǎn)型的陣痛，可能會出現(xiàn)業(yè)績增長的放緩甚至是暫時的停滯。

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