雖然效仿IBM，把“數(shù)字城市”改為了“智慧城市”，但郭為并不認(rèn)為IBM是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“IBM更多的是解決方案提供商，而我們則是提供智慧城市的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。”神碼的目標(biāo)是未來(lái)8年時(shí)間發(fā)放2億張市民卡。

　　在業(yè)界，很多人認(rèn)為，城市信息化其實(shí)就是“智慧城市”，而一套信息化解決方案已經(jīng)很難輕易打動(dòng)地方政府官員。在過(guò)去的幾年摸索中，郭為總結(jié)出智慧城市的三層含義：第一層是城市綜合管理，即用信息化解決城市現(xiàn)代化進(jìn)程中面臨的挑戰(zhàn)。第二層是便民，就是用新的服務(wù)模式方便當(dāng)?shù)乩习傩盏纳?。第三層是幫助?dāng)?shù)卣蛟煨屡d產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，比如神碼在與楊州市的合作中，衍生出一個(gè)呼叫產(chǎn)業(yè)；在與成都的合作中，重點(diǎn)發(fā)展當(dāng)?shù)氐碾娮由虅?wù)產(chǎn)業(yè)。

　　不過(guò)，神碼的智慧城市業(yè)務(wù)現(xiàn)在還處于各個(gè)城市試行階段，仍是一個(gè)虧損的部門(mén)。郭為認(rèn)為還需要三年左右時(shí)間，才能把智慧城市的業(yè)務(wù)模式確定下來(lái)，“現(xiàn)在還是在不斷地變，不斷地調(diào)整。”

　　傾全力二次轉(zhuǎn)型

　　從聯(lián)想分拆出來(lái)，神碼用十年時(shí)間完成第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“一邊探索，一邊總結(jié)，一邊前進(jìn)，之中既有彎路，也有暫時(shí)的停步甚至退步，但我們從未改變信念和方向。”郭為總結(jié)在向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，并不回避摸索過(guò)程中遇到的問(wèn)題。

　　他坦言在上一次轉(zhuǎn)型開(kāi)始時(shí)，公司的領(lǐng)導(dǎo)層在戰(zhàn)略上并沒(méi)有形成統(tǒng)一，“那次轉(zhuǎn)型，很多人只是迫于我的壓力去執(zhí)行。”正是因?yàn)闆](méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，向IT服務(wù)的轉(zhuǎn)型過(guò)程比較緩慢，同時(shí)也因業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩而拖累了股價(jià)。在犧牲掉幾個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之后，神碼的IT服務(wù)才開(kāi)始慢慢找到方向。

　　“未來(lái)三年我對(duì)內(nèi)工作的重點(diǎn)就是智慧城市業(yè)務(wù)，而且林楊(神州數(shù)碼集團(tuán)CEO)主動(dòng)要求掛帥。”郭為深知轉(zhuǎn)型比創(chuàng)業(yè)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)更大，原有員工要根據(jù)公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，觀念、培訓(xùn)、技能、內(nèi)部流程等等都要發(fā)生變化。他舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，傳統(tǒng)分銷是以應(yīng)收、應(yīng)付去考核，而轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)商則要學(xué)習(xí)電信運(yùn)營(yíng)商，要用 ARPU值(每戶平均收入)去考核。“很多都要變，今天讓我說(shuō)怎么變我也說(shuō)不清，這會(huì)是一個(gè)逐步完善、改變的過(guò)程。”

　　從服務(wù)商向運(yùn)營(yíng)商的二次轉(zhuǎn)型，神碼必將再次經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型的陣痛，可能會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的放緩甚至是暫時(shí)的停滯。

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