當(dāng)天的峰會上，中國計算機學(xué)會信息存儲專委會主任委員、清華大學(xué)計算機科學(xué)與技術(shù)系教授、廈門大學(xué)信息學(xué)院院長舒繼武，與英特爾、浪潮信息、新華三、中國電信集團等單位的專家領(lǐng)導(dǎo)分別發(fā)表致辭或主題演講。峰會還設(shè)置了分布式存儲技術(shù)應(yīng)用和混合云數(shù)據(jù)管理兩個分論壇。

在混合云數(shù)據(jù)管理分論壇上，在房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)造了多個信息化第一的上海銳通管理咨詢有限公司總經(jīng)理、房地產(chǎn)CIO聯(lián)盟秘書長羅艷兵應(yīng)邀發(fā)表演講，分析了企業(yè)數(shù)字化建設(shè)過程中遇到種種困惑，引導(dǎo)企業(yè)有效整合和運用內(nèi)外資源快速轉(zhuǎn)型突圍，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值的最大化。

大家好，我是羅艷兵。先自我介紹一下，我是原新城控股和原弘陽集團CIO，也是房地產(chǎn)CIO聯(lián)盟秘書長。

很高興今天在空中會場與大家相見。

今天我演講的題目是“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型突圍的實戰(zhàn)技巧”。報告分為兩個部分，第一部分是企業(yè)數(shù)字化當(dāng)前面臨的種種困難，第二部分是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型突圍的實戰(zhàn)技巧。

企業(yè)數(shù)字化建設(shè)當(dāng)前面臨的種種困難

作為從事數(shù)字化建設(shè)多年的人， 對于企業(yè)數(shù)字化建設(shè)面臨種種困難，我總結(jié)出了其中主要的五個。

挑戰(zhàn)之一，數(shù)字化建設(shè)工作者最大的希望是得到老板的高度重視，只有老板的重視，我們數(shù)字化才有信心把它做好。因為一個企業(yè)一把手是非常關(guān)鍵的，它實際上是來自一個企業(yè)數(shù)字化的變革，這個變革離不開老板的支持，因為所有的交圈，所有的決策，所有要打破的條條框框，都需要公司老板給予大力的支持。老板對數(shù)字化價值的認可，對CIO的重視，是企業(yè)數(shù)字化成功非常堅強的基石。

挑戰(zhàn)之二是，很多業(yè)務(wù)部門之間部門墻壁壘很高，信息交圈比較難，在已經(jīng)存在很多固有矛盾的時候，僅靠CIO去推動，而企業(yè)又沒有上層去做支持的時候，這個交圈很難打破，因為IT畢竟只是提供一個工具，里面的決策有很多的變數(shù)，誰提供數(shù)據(jù)、誰接受數(shù)據(jù)，之間的口徑對不對，提供的時間及不及時，包括各個部門和項目公司、區(qū)域公司是不是口徑、步調(diào)能不能達成一致？這些矛盾需要由業(yè)務(wù)部門和管理層共同來決解決。

挑戰(zhàn)之三是，在當(dāng)下經(jīng)濟大環(huán)境不好的情況下，各個部門的預(yù)算都會精簡，IT預(yù)算也不例外，現(xiàn)在這種情況下，只能讓有限的資金做一些救急式的系統(tǒng)。

挑戰(zhàn)之四是，培養(yǎng)一個IT人員很不容易，企業(yè)在編制有限的情況下IT人員不會很多，但隨著系統(tǒng)一個個的上線，每個IT人員身上有大量的系統(tǒng)需要做運維，做建設(shè)，做推廣，做培訓(xùn)，壓力越來越大，最后是身心疲憊。

挑戰(zhàn)之五，也是最大的挑戰(zhàn)，是系統(tǒng)建設(shè)剛做了幾年，技術(shù)又更新了，總是難以滿足四、五年甚至更長時間的發(fā)展要求，因此要反復(fù)升級替換，領(lǐng)導(dǎo)很困惑，IT也背鍋，其實歸根到底是缺乏一個長遠的頂層規(guī)劃。要是有一個清晰的規(guī)劃來促進業(yè)務(wù)部門、管理高層和信息部門達成共識，大家按照這個步驟去做，就不會有困惑了。

這些都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中遇到的重大挑戰(zhàn)。

前四個問題，有老板的重視、業(yè)務(wù)部門的配合、充足資金和人員，我覺得還是能比較好地得到解決，但頂層規(guī)劃，既不單純是IT部門要做的事情，也不單純是業(yè)務(wù)部門的事，而是要大家一起去做，頂層規(guī)劃的質(zhì)量決定數(shù)字化的高度。

從頂層規(guī)劃的角度實現(xiàn)轉(zhuǎn)型突圍

既然這個規(guī)劃如此重要，那我們來看一如何從這個層面去突圍。

有些企業(yè)一開始的時候因規(guī)模很小，就學(xué)身邊這些成長型企業(yè)的做法，各種方式各種內(nèi)容都學(xué)習(xí)，等到規(guī)模大一點，就學(xué)區(qū)域的標(biāo)桿或者全省的最好，等到成為區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)后，又向全國龍頭和標(biāo)桿去學(xué)，一步步去做也有成功的，但是這個過程之中代價也是很大的，尤其是在數(shù)字化系統(tǒng)方面，如果你從本土到成長型到區(qū)域型到全國龍頭去學(xué)，他家上的系統(tǒng)也按照他上，可能最后是在復(fù)制他的數(shù)字化建設(shè)的同時，他的坑也一樣重新踩一遍。

在當(dāng)下每個環(huán)節(jié)，如果數(shù)字化換一個思路，在這種信息大爆炸的時代，在資源比較多的時候，能不能利用行業(yè)資源、利用人脈關(guān)系一次性的就去學(xué)到這些龍頭標(biāo)桿的一些好的數(shù)字化規(guī)劃和規(guī)劃思路呢？哪怕是本土最小的一個，至少第一個不用老是重復(fù)地去換系統(tǒng)，也不要去踩了別人曾經(jīng)經(jīng)歷過的坑，快速跟上數(shù)字化的未來，因為標(biāo)桿龍頭在新技術(shù)快速發(fā)展中，基本上代表了未來三五年的發(fā)展方向。

規(guī)劃能力是考研人們認知的，它不需要投資去學(xué)所有龍頭標(biāo)桿，而是創(chuàng)造資源去學(xué)習(xí)，掌握規(guī)劃的要點，按照一個方向分成幾年去達到，確保未來的路徑是一致的。

這是做頂層規(guī)劃的格局和思路。

數(shù)字化規(guī)劃的目標(biāo)是什么？是簡單一張漂亮齊全的藍圖，從底層、技術(shù)平臺到各個系統(tǒng)，到各個價值鏈流程再到各個數(shù)據(jù)報表，再到各個生態(tài)體系，全部把它疊在一起，一張猛圖出來，系統(tǒng)就好了嗎？

其實不是這么簡單。藍圖的建立，需要的是把業(yè)務(wù)部門、信息部門，還有管理層所需要的數(shù)據(jù)報表和建設(shè)思路達成一致，為什么是這么分，是要怎么建，各系統(tǒng)之間的先后順序、邏輯關(guān)系，各個接口對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)的質(zhì)量要求，都要很清晰的描述出來，還有對一些生態(tài)伙伴、客戶服務(wù)、員工幫扶等這樣的管理措施達成一致的情況下，再把這張藍圖呈現(xiàn)出來，背后有很多落地的戰(zhàn)術(shù)技巧，真正做到數(shù)據(jù)要出一孔、力氣來自同一個方向，合力往前走，數(shù)據(jù)一致，說話一樣，指標(biāo)一樣，經(jīng)濟利益才能從一個口徑和維度去出，預(yù)警信息也能夠快速到達各個地方。跟供應(yīng)商生態(tài)的數(shù)據(jù)口徑、移動終端、APP小程序也能快速到達，公司相關(guān)利益方也通過平臺建立快速的信息接收和反饋機制，有效協(xié)同起來。

這樣一個規(guī)劃才能兼顧到企業(yè)數(shù)字化的方方面面相關(guān)利益者的訴求，真正實現(xiàn)利出一孔。

1.經(jīng)營分析根基工程：項目動態(tài)看板是關(guān)鍵

很多企業(yè)家，在發(fā)展初期規(guī)劃的時候，想要全面的規(guī)劃，又想要分幾年推進，很多高管還想要看到經(jīng)營看板，但又擔(dān)憂看不到三五年后的情況。

這里給大家一個技巧，這也是我跟帆軟在合作過程中間摸索的一個經(jīng)驗。可以從地和天這兩端去同步建設(shè)，中間再拉通系統(tǒng)。舉個例子說經(jīng)營看板當(dāng)天，把主數(shù)據(jù)、把最基礎(chǔ)的單個系統(tǒng)當(dāng)?shù)兀g可以不一定非要所有的基礎(chǔ)系統(tǒng)全部建完才能出報表，也可以做一部分的系統(tǒng)，然后留一部分的手工報表Excel表，還可以在報表平臺上填一部分數(shù)據(jù)，三方面匯總讓管理層最快享受到經(jīng)營看板的紅利，看清各個項目的數(shù)據(jù)。這樣還可同時檢驗已上新系統(tǒng)的單個系統(tǒng)好或不好，能不能覆蓋，對未來那些替換Excel的系統(tǒng)在下次建設(shè)、替換時也能提供依據(jù)，填報要求、注意事項也能夠羅列出來，這樣對后期的迭代、增新我們提供指導(dǎo)，管理層也真正是介入到數(shù)字化建設(shè)的每一個過程里，而不是說前期都把基礎(chǔ)做好，三五年以后管理層再來看報表、再來進信息系統(tǒng)。如果底下系統(tǒng)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，上面的交圈展示都沒出來，那這個地基就不牢，上面就地動山搖了。

從房地產(chǎn)角度，項目級的看板很關(guān)鍵。公司級的看板肯定是很多區(qū)域的項目的求和，可能是一個好的遮蓋掉幾個不好的或者幾個尾盤，被蓋掉的項目一直不浮出水面，當(dāng)好的都已經(jīng)體現(xiàn)完畢，剩下的全部都是不好的或者說是庫存，遲早有一天會暴雷。如果過程之間有些項目級看板及時預(yù)警，對所有項目都有全生命周期的管控，讓好的項目跑出更高的利潤，這樣各個項目就會有條不紊的前進。

在這些項目看板的基礎(chǔ)上再用一些口徑維度去求和，很容易得出公司級看板，所以說根基根基，一定是把項目的維度、項目的利潤、項目的貨值，項目的分攤口徑全要分到這里面，這樣做出來項目級的看板才能夠指導(dǎo)經(jīng)營決策，即使某個項目數(shù)據(jù)有問題，也不影響整個公司其他系統(tǒng)的情況，而且單個項目出現(xiàn)問題，只要花有限的資源就能很快改進提升，所以說經(jīng)營分析的根基非常非常重要。

2.從財務(wù)指標(biāo)追溯業(yè)務(wù)指標(biāo)，實現(xiàn)業(yè)財一體化

很多公司搞不清楚到底怎么去做財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，是上一家軟件公司的信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)都是他的，這叫財務(wù)業(yè)務(wù)一體化？還是說兩個的接口自動傳憑證就是一體化？很多這個思路理不清楚，導(dǎo)致最后的業(yè)務(wù)舉措發(fā)生變形。

舉個例子，用財務(wù)的ROIC這樣一個指標(biāo)來看一看如何從財務(wù)指標(biāo)倒分到業(yè)務(wù)指標(biāo)。

先看ROIC分解完之后，假設(shè)第一個維度的分解是兩個維度：創(chuàng)造利潤率和投入資本周轉(zhuǎn)率這兩個指標(biāo)，后來又發(fā)現(xiàn)這兩個指標(biāo)在單個系統(tǒng)或者幾個系統(tǒng)組合里面一時也提不出來，那就再細分，把創(chuàng)造利潤分成銷售系統(tǒng)、成本管理、費用管理和稅金管理等，后來發(fā)現(xiàn)銷售系統(tǒng)也涉及到幾個系統(tǒng)，就再分解到管理動作、業(yè)務(wù)指標(biāo)，層層分解到四級或者五級，分解到最后一個最細的指標(biāo)的顆粒度，拿這個指標(biāo)在單個系統(tǒng)里去搜索的時候，很容易輸出一個起止時間或者一個口徑，按照幾個屬性就能夠把它找出來的這個結(jié)果，求和這些結(jié)果很快就能夠生成，這個的顆粒度就足夠。這個業(yè)務(wù)指標(biāo)層層分解的過程中，一定要按照數(shù)字化量化的拆分方式，不要有人為的修正值、系數(shù)值或者估值方式，全部按照科學(xué)的數(shù)字化的結(jié)構(gòu)去分解。

借助這個邏輯公式，最后從系統(tǒng)之間能把業(yè)務(wù)系統(tǒng)指標(biāo)能抽取出來，再通過逆向數(shù)字公式，很快就能算出來財務(wù)的指標(biāo)。這樣算出來的財務(wù)指標(biāo)就真正建立在業(yè)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)之上，而且這兩個指標(biāo)的口徑都、取數(shù)邏輯也是一致的，這樣的話業(yè)財才真正是一體化。

除了財務(wù)指標(biāo)，還有很多其他指標(biāo)也是類似的，各個指標(biāo)都按照這個思路分解，再合并求和，這樣對各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的要求就會更高。

來看一看指標(biāo)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的要求。

看一下，“創(chuàng)利”有24個指標(biāo)，這24個指標(biāo)的來源指標(biāo)是貨值系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、費用系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等等，來系統(tǒng)之間的口徑要注意取數(shù)的邏輯、口徑，要先把這些都定義好，這樣業(yè)務(wù)指標(biāo)就變成清晰唯一而且沒有異議，就可以放到一邊等待調(diào)用。

這24個里面分別都是來自各個系統(tǒng)，不管是已上線的，還是未上線的，都要把它羅列進去，已上線系統(tǒng)如果這些指標(biāo)沒有出來，那就要進行深度的數(shù)據(jù)挖掘；如果系統(tǒng)不完備，那以后在選型的時候就要求供應(yīng)商完備這些業(yè)務(wù)指標(biāo)的輸出功能，供經(jīng)營看板調(diào)用，這樣就不再是各個系統(tǒng)生成若干報表、各個指標(biāo)的簡單組合.

把所有羅列出來的業(yè)務(wù)絕對值指標(biāo)一個個生成出來，再用API調(diào)用的方式嵌入到各個報表的體系里，按照這種邏輯就非常清晰，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)可以被多個報表反復(fù)調(diào)用，而且數(shù)據(jù)口徑規(guī)則是不變的，不管組織結(jié)構(gòu)、流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)如何變化，最小的業(yè)務(wù)顆粒度是不變的。

所以，業(yè)財一體化真正把財務(wù)指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)指標(biāo)從各個系統(tǒng)里輸出再通過API調(diào)用，跨系統(tǒng)離不開主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，主數(shù)據(jù)包括人力主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)、項目主數(shù)據(jù)，把這些主數(shù)據(jù)嵌到各個系統(tǒng)里，作為數(shù)據(jù)的唯一的源頭，然后互相調(diào)用；抽取的時候通過主數(shù)據(jù)的口徑全串起來，形成動態(tài)的報表，這樣就真正把數(shù)字化落到實處，讓數(shù)字化真正用數(shù)據(jù)來說話，而數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的、及時的、完整的，還可以反復(fù)被調(diào)用復(fù)制和提取。

3.系統(tǒng)建的好，不一定能用得好，關(guān)鍵是否有數(shù)字化員工

一個系統(tǒng)建的好不好，要看用的好不好；很多系統(tǒng)建好上線了，但是不一定能用好，而且試點時候好用，在推廣期和未來幾年后未必還能用好，因為很多環(huán)節(jié)會阻礙應(yīng)用的落地，比如很多的業(yè)務(wù)骨干因為各種原因升職、調(diào)崗、離職，難免有些規(guī)則、激勵制度、開發(fā)資源和經(jīng)驗沒法傳幫帶，或者新員工的培訓(xùn)不到位，錄入數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時、完整性得不到保障，最重要的是，業(yè)務(wù)也是在不斷變化之中，管理層的需求無法及時轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)需求，也會導(dǎo)致響應(yīng)機制缺乏完整性。

這些問題，需要形成公司數(shù)字化文化體系，讓每個員工都有數(shù)字化基因、把業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)成數(shù)字的宣傳大使去做推廣培訓(xùn)，讓一線員工隨時能掌握公司數(shù)字化的要求和成果，讓數(shù)字化的信息快速傳導(dǎo)到一線；IT后臺資源要加強儲備，讓梯隊更加健全穩(wěn)定，在團隊需要能夠打硬仗、大仗的時候，有足夠的資源和力量去建設(shè)；管理層的數(shù)字化創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新理念要有機制系統(tǒng)，要成立委員會，能把發(fā)展要求快速傳遞到IT部門及時的調(diào)整應(yīng)對，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)在前跑、數(shù)字IT不落后，讓每個員工把企業(yè)的數(shù)據(jù)當(dāng)做自己家的數(shù)據(jù)，擁有數(shù)字合伙人的責(zé)任感和榮譽感。

只有這樣的理念深入到每個管理者、每個中層和一線的員工，所有人成為數(shù)字化的員工，企業(yè)才是真正的數(shù)字化企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才算是真正的轉(zhuǎn)型成功。

有這樣一個環(huán)境，企業(yè)數(shù)字化一定在未來的市場競爭中會立于不敗之地。謝謝！

“2022分布式存儲線上峰會”，由百易傳媒（DOIT）與廈門大學(xué)信息學(xué)院聯(lián)合主辦，中國計算機學(xué)會信息存儲專委會、中國計算機行業(yè)協(xié)會信息存儲與安全專委會、武漢光電國家研究中心協(xié)辦，旨在推動分布式存儲技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用。

xiesc