IT 領導人必須和業(yè)務部門的領導人一起尋找并實施基于技術的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新在更艱難的經(jīng)濟環(huán)境中將會給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢。

過去，如果 IT 部門在這些領域取得些微的進展，就能夠令人滿意。但是，在“新常態(tài)”下，IT 部門必須在所有這些領域都表現(xiàn)優(yōu)異。這意味著業(yè)績標準比以前更高，而且人們更迫切地希望 IT 部門為企業(yè)成功做出貢獻。

充滿挑戰(zhàn)的歐洲經(jīng)濟形勢

雖然近期的數(shù)據(jù)顯示經(jīng)濟衰退可能已經(jīng)觸底，但快速強勁的復蘇卻可能也難以實現(xiàn)。與其他發(fā)達市場的情況類似，不到一半的歐洲高管預計，其企業(yè)在 2009年的業(yè)績將好于2008年：38%的歐洲高管預計，2009年的利潤將有所增加，北美和亞太地區(qū)則分別有42%和44%的高管這么認為。相比之下，包括中國和印度在內(nèi)的發(fā)展中市場的高管更為樂觀，有53%的人預計利潤在2009年將會增加2。

在目前的形勢下，企業(yè)背負的總成本壓力仍然很沉重。因此，IT 部門必須通過提高生產(chǎn)率和自籌資金用于購置新服務器和改善 IT 基礎架構等，在削減預算方面盡到自己的一份職責。事實上，與其他地區(qū)的同行相比，歐洲的 IT 組織似乎承受著更大的成本壓力：在另一調(diào)查中，82%的來自歐洲企業(yè)的受訪者預計，2009年的IT 運營費用的預算將保持不變或降低，而北美地區(qū)、亞太地區(qū)和發(fā)展中市場則分別有68%、80%和62%的受訪者持這一觀點3。

IT 部門還需要大幅提高整個企業(yè)的業(yè)務運營(如薪資支付和交易處理)效率和效能。通過對 IT 高管和業(yè)務高管的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，無論是對于歐洲地區(qū)還是歐洲以外地區(qū)的 IT 機構，提高業(yè)務流程的效率都是工作的重中之重，提高其效能的重要性則緊隨其后。比如，在金融危機之后，由于融資杠桿率降低，導致銀行收入減少，銀行不得不大幅度降低運營成本。因此，一些機構利用強大的跨境新 IT 平臺來提高效率，并通過基于 IT 的自助服務提供更豐富更優(yōu)質的金融產(chǎn)品。

盡管面臨壓力，但企業(yè)也不應忽視轉型的機遇，轉型有助于企業(yè)在“新常態(tài)”下獲得市場領先地位。我們的研究表明，在2000-2003年經(jīng)濟危機以前居市場領先地位的全球 IT 企業(yè)中，有47%在危機之后威風不再4。積極信號是，當我們要求受訪者列出其最優(yōu)先的工作重點時，31%的歐洲高管認為，最重要的工作是為應對不斷變化的消費模式而開發(fā)新產(chǎn)品和新服務;另有22%的受訪者則認為，首要任務是積極尋求新市場，以應對經(jīng)濟危機引發(fā)的各種變化5。

首席信息官的難題

“新常態(tài)”為首席信息官們帶來了一系列新的挑戰(zhàn)，而與此同時，經(jīng)濟衰退之前使 IT 機構生產(chǎn)率低下的舊問題并沒有消失。在某些情況下，大幅度削減成本和未解決的結構性問題，導致這些舊問題和挑戰(zhàn)的影響進一步加劇。許多企業(yè)的 IT 和業(yè)務職能部門都無法充分協(xié)調(diào)他們的活動，從而降低了機構的效率和效能，并妨礙了相互協(xié)作。而企業(yè)只有通過協(xié)作，才能采納和應用可以改變游戲格局的技術。

在我們的調(diào)查中，71%的歐洲 IT和業(yè)務高管表示，IT 必須與業(yè)務戰(zhàn)略緊密結合，但僅27%的高管認為，其企業(yè)真正做到了這一點。此外，在歐洲地區(qū)，向首席執(zhí)行官匯報的首席信息官少于其他地區(qū)(圖表1)：例如，歐洲有31%的首席信息官向首席執(zhí)行官匯報，在北美，這一數(shù)據(jù)則為56%6。這一結果表明，歐洲企業(yè)仍然認為 IT 主管們應專注于后臺運營，而不應把精力放在企業(yè)戰(zhàn)略和增長上。

圖表-1：-與其他地區(qū)的-IT-主管相比，歐洲地區(qū)的-IT-主管更少向首席執(zhí)行官匯報

很多接受調(diào)查的歐洲 IT 高管相信，傳統(tǒng) 的IT 活動的效果仍有改進的空間，包括管理 IT 基礎設施 (38%)、戰(zhàn)略資源 (68%) 以及 IT 績效 (60%)。業(yè)務高管認為，通過建立更好的合作關系來重新構造和升級現(xiàn)有流程和系統(tǒng) (81%)，并利用新技術支持的新功能進行創(chuàng)新 (77%)，IT 部門能夠更有效地支持業(yè)務部門的工作。

在日益嚴峻的運營環(huán)境下，結構性因素使得歐洲地區(qū)的首席信息官比其他地區(qū)的首席信息官面臨更加艱難的任務。雖然歐盟在標準化方面做了許多工作，但由于語言和文化的差異，歐洲市場仍然四分五裂，各國各地區(qū)的法律法規(guī)依然五花八門。此外，很多歐洲企業(yè)長久以來通過并購進入新市場，它們的運營中充斥著各種復雜的舊系統(tǒng)和管理問題。以一家大型電信運營商為例，其業(yè)務分布在近20個歐洲國家，各地使用不同的 IT 平臺和數(shù)據(jù)中心，這成了該企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的障礙。

在業(yè)務遍及整個歐洲的企業(yè)中，負責各個國家業(yè)務的首席信息官常單獨制定 IT 決策，這妨礙了全公司范圍系統(tǒng)的改進。政府法規(guī)也可能對 IT 部門提出嚴格保護個人識別信息等新要求。相較于其他地區(qū)，歐洲的勞動法則更為嚴格，這使得基于業(yè)績的激勵措施和 IT 項目更難以管理。一家歐洲制藥企業(yè)選擇繼續(xù)由人工(而不是投資IT系統(tǒng))來實施其部分財務運營活動，其部分原因就是難以通過 IT 投資來達到員工的精簡。

在接受調(diào)查的歐洲 IT和業(yè)務高管中，有74%(這一比例高于其他地區(qū))認為，他們的公司非常或極有可能遭受由 IT 導致的業(yè)務中斷(圖表2)，但僅有48%認為，他們的公司已經(jīng)做好“非常”或“極其”充分的準備。說到 IT 能力可以改變競爭形勢，一些企業(yè)尚未意識到技術能夠幫助其取得成功：接受調(diào)查的歐洲 IT和業(yè)務高管有1/3并未將 IT 列入創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的三大杠桿之中。

在“新常態(tài)”形勢下取勝

為滿足新的要求，首席信息官應開始努力拆除擋在 IT 和業(yè)務之間的剩余壁壘，專心實現(xiàn)升級 IT 運營和讓 IT 支持企業(yè)提高業(yè)績等雄心勃勃的目標。初見成效之后，首席信息官就可以名正言順地引領全公司采用Web 2.0等新技術，以實現(xiàn)意義更為深遠的目標。靈活而目標明確的 IT 機構將可以更好地實現(xiàn)頂線增長，也更容易接受創(chuàng)新技術及其對應的新業(yè)務模式。

IT 與業(yè)務保持一致

業(yè)務管理者與 IT 管理者之間關系不夠協(xié)調(diào)的問題由來已久。但在“新常態(tài)”下，找到這一問題的解決方案顯得更為迫切。要解決這一問題，需要改善治理方式，并需要 IT 高管們掌握更廣泛的管理技能。第一步應該是，在 IT 和業(yè)務部門之間建立聯(lián)合治理模式，以便更好地制定決策并協(xié)調(diào)工作的輕重緩急。

舉例來說，這些治理實踐應促進聯(lián)合決策，使IT 部門能夠更好地了解業(yè)務需求，并幫助業(yè)務管理者了解 IT 的能力和潛力。下面的事例說明了這一做法的重要性：在新的經(jīng)濟形勢下，客戶將比以往掌控更多的權力，而IT 系統(tǒng)可以提供如在線自助服務等聯(lián)系客戶的界面。因此，各個級別的 IT 管理者都必須了解企業(yè)客戶的需求，而不僅僅是 IT 內(nèi)部客戶的需求，同時還應發(fā)揮創(chuàng)造性思維，考慮如何幫助企業(yè)滿足客戶需求，這一點至關重要。

聯(lián)合決策將幫助 IT 部門預測它所支持的不斷變化的業(yè)務需求，并相應地部署 IT 資源。例如，在一家公用事業(yè)公司，支持其交易職能的IT 團隊可提供24小時服務。有了這種密切合作，該團隊大幅縮短了開發(fā)新交易工具的功能所需的時間，交易活動因此能夠更迅速地適應瞬息萬變的市場條件。

企業(yè)在挑選 IT 領導人時必須認識到，僅僅擁有專業(yè)技能已經(jīng)不夠。要成為業(yè)務部門領導人有價值的合作伙伴，IT 領導人必須在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務和管理層溝通方面具有良好的根基，同時，還必須對行業(yè)有深入的了解和豐富的經(jīng)驗。招聘對于填補人才缺口仍然至關重要，但公司可以通過輪崗，讓 IT 領導人去業(yè)務部門任職，讓業(yè)務領導到 IT部門任職，從而培養(yǎng)跨職能領域的能力。

縮小績效差距

自經(jīng)濟低迷開始以來，許多首席信息官力圖通過盡量推遲投資和促使服務提供商降低價格來控制成本。某些首席執(zhí)行官正通過數(shù)據(jù)中心等資產(chǎn)的銷售和回租來籌集資金。但隨著競爭的加劇，對IT 運營進行更根本性的重組將會被提上日程。

某些公司正在反思它們目前的采購方法，希望用更靈活的運營支出方法代替當前的基礎設施資本支出模式。例如，云計算和“軟件即服務”使公司可以購買可根據(jù)需求擴展而調(diào)整的計算能力和應用軟件服務，從而避免在基礎設施容量上投入大量資本來滿足高峰負載。此類舉措節(jié)約的資金對于自籌資金進行其他 IT 投資來說至關重要：例如，某些基本 IT 業(yè)務的轉型可為簡化IT 架構提供資金，這將提高長期生產(chǎn)率(請閱讀附文“有關 IT 管理的更多參考資料”)。

通過大力改善業(yè)務部門的工作方式，使其成本結構和客戶服務發(fā)生根本性轉變，IT 部門可更大幅度地提高生產(chǎn)率——可高出原來水平的10倍之多。例如，金融機構可通過跨地區(qū)和跨境擴展高性能 IT 系統(tǒng)和平臺來節(jié)省成本。銀行并購的協(xié)力增效有多達90%來自降低的運營成本，這又與 IT 流程的整合和標準化直接相關。例如，在啟動通用型跨境 IT 平臺后，一家歐洲銀行將運營成本(特別是其收購的銀行產(chǎn)生的運營成本)削減到大大低于同類銀行的水平。在一次收購中，該行在第一年就實現(xiàn)了預期協(xié)力增效開支節(jié)約總額的95%，從而為進一步投資和新收購提供了充足的資金。

IT 支持的協(xié)作技術(包括現(xiàn)在廣為人知的 Web 2.0 工具，例如維客、博客和社交網(wǎng)絡，以及其他促進實時通信和文件共享的工具)有助于知識型員工提高生產(chǎn)率。在最近一次調(diào)查中，大多數(shù)受訪者報告說，他們通過使用協(xié)作技術獲得了可衡量的商業(yè)利益7，但要實現(xiàn)其全部利益，企業(yè)還有許多工作要做8。

支持轉型舉措

為了滿足“新常態(tài)”的需求，公司必須在產(chǎn)品、服務、流程和業(yè)務模式中采用基于技術的創(chuàng)新。他們需要培養(yǎng)識別轉型機遇的能力，并提高對競爭中可能存在的顛覆性策略的認識。首席信息官和企業(yè)高管可通過以下幾種方法，改善其競爭情報方面的工作：積極參與技術論壇，與學術界合作伙伴和新公司建立聯(lián)系，拋棄駕輕就熟的思路，從新的角度對業(yè)務領域和地區(qū)市場進行思考。他們還必須通過以下方式鼓勵和獎勵試驗：提倡新觀念，清晰地傳達新目標，投入資金提高高管和一般員工的技能水平，以及制定新的激勵措施。

歐洲的某些首席信息官已經(jīng)投入這股顛覆性潮流中弄潮。一家歐洲主要的電力企業(yè)改變了業(yè)務模式，在整個客戶群中安裝了交互式“智能”電表，從而持續(xù)不斷地獲得電力使用和客戶行為的詳細資料。該公司使用這些信息減少了供電后未收費所導致的損失，花了20億歐元的投資，每年預計節(jié)省6億歐元。在更好了解地了解客戶需求的情況下，這家電力公司還能提供新的定價模式(例如小時費率或周末費率)，吸引并留住解除管制后的能源市場的客戶。

一家歐洲主要的時裝零售商使用實時信息，將新服裝周期(從最初設計到最終銷售)控制在一至兩周內(nèi)。其設計師使用實時的零售數(shù)據(jù)了解哪些布料、式樣和顏色的需求量最高，并使用該信息設計新的服裝系列或修改現(xiàn)有服裝系列。該零售商使用通過測試代理商店內(nèi)的產(chǎn)品而獲得的實時信息來確定產(chǎn)量，并將流通緩慢的存貨重新分配到需求強勁的地方。通過這種方式，該公司能將其降低后的價格控制在行業(yè)平均水平的一半。

傳統(tǒng)的 IT 觀念旨在通過自上而下的計劃、正式的結構和明確定義的流程來獲取技術價值。在“新常態(tài)”下，成功的觀念將強調(diào)通過與客戶和合作伙伴一起試驗，自下而上地尋求價值。在這個新時代里，成功的首席信息官會將不確定性和要求極苛刻的運營環(huán)境視為機遇，以挑戰(zhàn)有關 IT 作用的現(xiàn)行觀念。

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