紅牛的ERP項(xiàng)目計(jì)劃在26個(gè)分(子)公司，加上海南和北京的兩個(gè)生產(chǎn)基地以及地處北京的總公司同時(shí)上線(xiàn)。如此大規(guī)模的系統(tǒng)建設(shè)，對(duì)于紅牛這樣一個(gè)在實(shí)施ERP上還處于摸索階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

紅牛原計(jì)劃ERP系統(tǒng)在2006年10月正式上線(xiàn)，可是直到2006年12月1號(hào)，ERP系統(tǒng)才真正上線(xiàn)，比原計(jì)劃晚了整整兩個(gè)月。“我們覺(jué)得系統(tǒng)沒(méi)有達(dá)到我們的預(yù)期，因此，不能匆忙上線(xiàn)。”謝旭暉回憶說(shuō)。

上線(xiàn)前夕，謝旭暉領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多他們提出的需求并沒(méi)有在ERP系統(tǒng)中得到很好的實(shí)現(xiàn)，即便實(shí)現(xiàn)了，也是通過(guò)很多復(fù)雜的操作實(shí)現(xiàn)的，大大降低了系統(tǒng)的可用性。

在這種情況下，謝旭暉決定重新梳理需求和流程。在實(shí)施SAP的ERP時(shí)，紅?；旧蠄?jiān)持了SAP的最佳實(shí)踐。謝旭暉認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部存在的不合理的流程，一定要拋棄掉，而紅牛的一些核心的東西，則必須保留。

比如，針對(duì)快速消費(fèi)品行業(yè)復(fù)雜的客戶(hù)層級(jí)，大客戶(hù)可以得到更多的折扣，而小客戶(hù)為了得到更多的折扣則采取捆綁采購(gòu)的方式，這些都導(dǎo)致紅牛對(duì)客戶(hù)的信息化管理非常不便。最終，紅牛決定改變?cè)械姆绞?，將所有的客?hù)拆開(kāi)，實(shí)行一對(duì)一的簽約方式，這樣一來(lái)，紅牛就可以了解到每一個(gè)客戶(hù)的詳細(xì)信息。而在公司的財(cái)務(wù)管控上，紅牛公司已經(jīng)做的非常成熟，因此就針對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)了一些接口，而不是對(duì)原有系統(tǒng)進(jìn)行替換。

另外，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，為了保證上線(xiàn)成功，紅牛在全公司開(kāi)展了魔鬼式培訓(xùn)。每個(gè)分(子)公司相應(yīng)的財(cái)務(wù)經(jīng)理、信息員、會(huì)計(jì)等都被集中到紅牛公司設(shè)在湖北咸寧的生產(chǎn)基地，進(jìn)行封閉式的培訓(xùn)。

每天早上八點(diǎn)到晚上九點(diǎn)都是他們的培訓(xùn)時(shí)間，每次培訓(xùn)之后都會(huì)立刻考試，考試不及格的，直接張榜公示，如果連續(xù)三次張榜不及格的直接下崗。“整個(gè)培訓(xùn)時(shí)間持續(xù)了將近二十天，培訓(xùn)了大概100人次。”

通過(guò)對(duì)流程重新梳理和魔鬼式的培訓(xùn)，2006年11月，紅牛公司用了不到兩周的時(shí)間就完成了向ERP系統(tǒng)的切換，順利實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)在2006年12月1日上線(xiàn)。

以任務(wù)為導(dǎo)向

強(qiáng)有力的執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在紅牛ERP系統(tǒng)的上線(xiàn)過(guò)程中，在平時(shí)的工作中，謝旭暉強(qiáng)調(diào)的也是執(zhí)行力。“我們基本上是以任務(wù)為導(dǎo)向的。”

在信息部，他們的目標(biāo)很明確，每個(gè)月甚至每個(gè)星期的工作列表都很詳細(xì)。IT部門(mén)在紅牛還不是很大，在謝旭暉的要求下，每個(gè)信息部的員工都是一個(gè)多面手。而在以任務(wù)為導(dǎo)向的思想指導(dǎo)下，謝旭暉對(duì)下屬員工的要求也非常寬容。

有時(shí)候，系統(tǒng)的調(diào)試和維護(hù)不得不在晚上舉行，謝旭暉并不要求他們一定要在第二天準(zhǔn)點(diǎn)上班。

在ERP項(xiàng)目實(shí)施小組解散后，信息部承擔(dān)起整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作，因此，信息部的人承擔(dān)起IT技術(shù)和業(yè)務(wù)部門(mén)的紐帶作用，當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他們必須能夠很快作出響應(yīng)。

為了達(dá)到這一要求，謝旭暉要求信息部的每個(gè)人都要去公司的其他部門(mén)輪崗，事實(shí)上，這樣一來(lái)，不僅信息部在處理信息化問(wèn)題上的能力得到了提高，輪崗的員工也得到了培訓(xùn)。在這種情況下，許多信息部的員工工作也變得更加穩(wěn)定。

謝旭暉說(shuō)：“現(xiàn)在在顧問(wèn)咨詢(xún)行業(yè)，具有項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的人才還是比較缺乏的。而企業(yè)所能夠提供給員工的待遇又不能和那些IT廠商相比，因此，為了留住這些信息化人才，我會(huì)盡量給他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。”

目前，紅牛對(duì)IT部門(mén)的定位首先是一個(gè)服務(wù)性部門(mén)。這也決定了謝旭暉所在的信息部的主要職能，“我們已經(jīng)不是很被動(dòng)地響應(yīng)業(yè)務(wù)的需求，而是正在和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行互動(dòng)。”謝旭暉說(shuō)，同時(shí)他也希望信息部未來(lái)能幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

“信息化建設(shè)沒(méi)有止境。”做完了ERP項(xiàng)目的實(shí)施，謝旭暉正在考慮上馬CRM系統(tǒng)，新一輪的項(xiàng)目論證剛剛開(kāi)始。

wanglin

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