第一象限的企業(yè)，現(xiàn)金流和利潤都是正的，毫無疑問這個企業(yè)健康發(fā)展;第三象限的企業(yè)，利潤和現(xiàn)金流都是負的，這反映商業(yè)模式不對，應該及時收手。關鍵來分析第二、第四象限——在第二象限中，利潤是虧損的而現(xiàn)金流是正的，什么行業(yè)在這個象限?典型的是零售，因為零售直接To C沒有應收賬款、都是現(xiàn)收，且零售毛利薄、容易凈利潤虧損，很多B2C電商都在這個象限。再看第四象限，利潤率是正的、現(xiàn)金流卻是負的，這里的企業(yè)雖然利潤率高，但應收收不回、應付又付得快、存貨占用現(xiàn)金又很大的企業(yè)。第四象限的企業(yè)老板一年忙到頭最后算賬，發(fā)現(xiàn)賬上有不錯的利潤，但是最后發(fā)現(xiàn)口袋里卻沒有錢，這個利潤質量就很差，是“白條利潤”。例如To B面對的客戶是政府、集成商等，供貨金額大、帳期又很長的企業(yè)。處在第四象限的企業(yè)比第三象限多了一個問號，表示第四象限的企業(yè)面臨更嚴重的問題——現(xiàn)金流的倒掛會導致企業(yè)破產倒閉!
什么是營運資本?營運資本 = 【流動資產-流動負債】，也即 【營運資本=現(xiàn)金+應收賬款+存貨-應付賬款】，那么如何做好營運管理呢?
首先，現(xiàn)金是“剛剛好”最好，即企業(yè)應做好現(xiàn)金流預算，在該債務到期時能籌措相應資金。一個企業(yè)的破產并不是因為虧損，而是因為它不能支付到期的債務。注意，現(xiàn)金絕對不是越多越好，現(xiàn)金是最懶惰的資產，一家企業(yè)應該拿著錢去賺錢，它必須生產、備貨、賣出去才能實現(xiàn)盈利。多余的現(xiàn)金要再生產循環(huán)或理財投資。
其次，存貨管理以零存貨為目標加快存貨周轉。在互聯(lián)網新基礎設施的環(huán)境下，有更多的方法(預售、直供、渠道扁平化、C2B平臺化、快速響應、精準營銷等)可以減少存貨。
對于應收應付，應收賬款要越少越好，越快收回越好，同時還要盡量延長應付賬款。應收應付的博弈，最終在于你在整個鏈條上夠不夠強勢，通常供應鏈末端的企業(yè)，話語權最弱，應收帳期也最長。
練內功解救企業(yè)的現(xiàn)金流之“晉級”——設計OPM商業(yè)模式
什么是OPM商業(yè)模式?OPM全名是 Other People’s Money，被稱作運營資本管理的最高境界。說白了，就是怎么用別人的錢去賺錢。
營運資本的原理弄懂后，就需要設計更好的“現(xiàn)金流商業(yè)模式”。直接To C企業(yè)的好處就是應收賬款為零，那有沒有可能跳過中間環(huán)節(jié)和平臺(京東、天貓等)直接 To C?現(xiàn)在社群營銷、微商、直播帶貨、線下店等方式都可以直接 To C。
比應收賬款為零更好的是“預收”，在產品和服務還沒提供時就能收到現(xiàn)金流，比如騰訊賣Q幣、百度賣廣告都是預收，舉一個很淺顯的商業(yè)模式例子，比如兩家理發(fā)店，一家店是高檔定位，采用預收模式，消費者充值800打8折，充2000打5折，通過送老人、小孩免費理發(fā)等方式吸引客戶開卡。另外一家是低毛利打折模式，無論是婦女節(jié)還是勞動節(jié)都找各種理由打折，且容易導致一條街的同行惡性競爭價格戰(zhàn)。最終哪家理發(fā)店可以活下來?毫無疑問，一定是預收款、高毛利的前者高枕無憂。
劉錦秀表示，在設計產品現(xiàn)金流的商業(yè)模式時，要認真思考自己處在整個鏈條中的哪一環(huán)節(jié)?企業(yè)能否直接to C，或者有沒有辦法把商業(yè)模式變成預收的模式?當然這需要前提，就是你的產品特別好，或者設計的預存模式吸引力特別大，用戶愿意在企業(yè)還沒有提供產品和服務的時候就把錢預付給你。產品必須讓用戶尖叫，價格也要讓用戶尖叫，讓客戶樂于接受預收的“現(xiàn)金流商業(yè)模式”。
練內功解救企業(yè)的現(xiàn)金流之“精通”——沒有利息的負債越多越好!
從財務杜邦模型來看，驅動資本匯報的ROE有三根杠桿：一是利潤的杠桿，開源節(jié)流;二是周轉，要加快資產的周轉，三是財務杠桿，大家不要將財務杠桿局限于銀行借款、貸款這種有利息的杠桿，其實還有“沒有利息的負債”這種免費杠桿要充分利用，包括應付、押金、預收等。
劉錦秀再以摩拜單車為例，在沒有小黃小藍等惡性競爭前，最初摩拜單車是非常好的商業(yè)模式，一輛摩拜單車成本1500，新用戶騎共享單車需要繳押金，299元一個用戶押金，一輛單車投放到市場上只要有五個用戶預存，就能收回單車成本，當然很可能成本也沒付，只是掛著供應商的應付賬款;如果一輛車吸引更多用戶就有更多的免費現(xiàn)金流——疊加押金，可以產生非常巨大的現(xiàn)金流入效應。
引申財務杠桿——沒有利息的負債越多越好。
杜邦模型左邊是考驗企業(yè)的“經營能力”，右邊是企業(yè)的“財務能力”，財務能力不僅是對外的融資能力，也是對內設計商業(yè)模式的能力。大家都知道，財務杠桿是一把雙刃劍，只有當資產回報大于借款利息時，財務杠桿才正向起作用。如果企業(yè)可以設計商業(yè)模式，利用沒有利息的杠桿，這相當于給自己做了無息貸款，企業(yè)應該學會利用沒有利息的負債，比如應付賬款，如果能和供應商談一個比較長的賬期，這就相當于不要利息的貸款;還有此前提到的預收模式，這需要產品特別搶手，或者營銷策略特別有吸引力(定位高端、吸引預存);另外就是開腦洞商業(yè)模式——疊加用戶押金，類似摩拜、OFO這種商業(yè)模式。
一個企業(yè)老板每天要想著OPM策略，除了股權融資、銀行貸款，還要從商業(yè)模式上、供應鏈的位置上、營銷策略上盡量讓企業(yè)利用沒有利息的杠桿，用別人的錢賺錢。
最后，劉錦秀表示，人對痛苦的記憶是短暫的，疫情過后還可以進行修復，而對于企業(yè)而言，現(xiàn)金流一旦斷裂就沒有未來，企業(yè)將會面臨生死之災，因此管好現(xiàn)金流是企業(yè)工作的重中之重!希望本次的分享對創(chuàng)業(yè)者們有所啟發(fā)!
