2004年11月，譚智加入框架傳媒任董事長—-框架傳媒是國內(nèi)一家做公寓電梯平面廣告的公司，也是國內(nèi)開發(fā)中高檔公寓電梯平面廣告最早的運營商之一。框架傳媒到運營模式是，在中高檔住宅區(qū)內(nèi)的電梯和公共空間安裝配置框架，并把框架空間出售給廣告客戶。
電梯平面廣告行業(yè)的門檻低，行業(yè)的集中度不高，所涉足的公司多，品牌雜。2005年之前，較大規(guī)模的同行業(yè)公司除了框架傳媒之外，還有朗媒傳播、陽光加信、信誠四海、廣州圣火等十幾家。這種環(huán)境就造成了此行業(yè)內(nèi)鮮有明顯領(lǐng)先者，而同業(yè)間的競爭也處于一種膠著狀態(tài)。
提到了公寓電梯平面廣告業(yè)務，自然會想到江南春執(zhí)掌下到從事樓宇視頻廣告的分眾傳媒。
2005年3月，譚智對江南春說：計劃將北京、上海、廣州、深圳四地的多家電梯海報公司整合成一家，并將其整合上市。江南春聽后一笑置之，認為這幾乎是一個不可能完成的任務。
其實，譚智在與江南春見面之前已經(jīng)開始了運作。2005年1月份，譚智與漢能投資、IDGVC及部分私人投資者一起，開始借助資本力量進行行業(yè)整合。2005年2月至9月份，僅僅8個月之內(nèi)，框架傳媒并購了全國所有8家主要競爭對手公司，從而使得框架傳媒在業(yè)內(nèi)占據(jù)了90%以上到市場份額。2005年10月份，框架傳媒以1.83億美元到價格整體出售給分眾傳媒（分眾傳媒于2005年7月13日在美國納斯達克上市）—-被認為是不可能完成的任務，被完成了。
現(xiàn)在回過頭來看一下譚智在2005年1月份制定的收購進度表：
“2005年2月是中國傳統(tǒng)春節(jié)，春節(jié)過后就開始洽談收購，到7月份收購結(jié)束，然后進行內(nèi)部整合，10月份進行第一輪融資，解決公司到資金問題，2006年的第二季度開始做上市準備工作，在2006年底之前上市。”
這份時間表也許過于激進，但在譚智看來自己已經(jīng)偏于保守。
按照譚智當時的計劃，共收購6家公司，3個月到運作周期。具體就是：每個星期談一到兩家，下一個星期再談一到兩家，6家公司平均每家談4次，每次大概談上半個小時，一共需要12個小時和24次談判。
譚智的策略是重點突破第一家。第一家的談判成功了，就可以了解和總結(jié)整合談判所需要經(jīng)過的流程、具體條款以及發(fā)現(xiàn)潛在到問題和風險。在譚智與其他幾家公司談收購的時候，他秉持著一個細節(jié)標準，即在談判的過程中用“整合”這個詞，而不是“收購”。
一著棋動，全盤棋活。到2005年7月份，歷時6個多月，框架完成了對8家企業(yè)的“整合”。
如果忌諱說“收購”而用“整合”來代替，是一種談判策略的話。那么，在2005年7月份之后的日子里，譚智就要對新框架進行真正的整合了。按照譚智的設想，從2005年7月份開始到12月份，半年的時間都是整合調(diào)整階段，一是整理市場，二是整理公司。整合階段的主要任務確定為建立系統(tǒng)、創(chuàng)造業(yè)界、降低成本三大方向。
首先是對新框架下員工的整合。在人事安排方面，譚智采取的策略是：基本上完整保留整合過來的公司組織架構(gòu)和員工，對于一個城市有兩家并購的公司，每個城市整體上保留一家，而另一家公司的管理層整體出局，這樣就在未來的和作中減少了沖突。
下一個要整合的就是企業(yè)文化，這個被一些人看來有些“務虛”和“不著調(diào)”的因素。經(jīng)過激烈討論，最后把新框架的企業(yè)文化核心濃縮為“和諧、高效、執(zhí)著、務實”。所確定的這個文化核心成為整合框架團隊的重要指導原則。
整合給新框架帶來的最顯而易見的，是銷售價格的提升與物業(yè)樓盤價格的下降。新框架整合完成后，廣告銷售價格統(tǒng)一了起來，惡意殺價的現(xiàn)象不復存在，不在是大家在一片“紅海”中拼得你死我活。另外，物業(yè)資源的價格下降，使得框架可以專注于提升產(chǎn)品的客戶價值，拓展優(yōu)質(zhì)客戶群體，這樣，客戶資源就越來越健康和豐富，而框架的品牌價值也在一同增長。
框架收購（“整合”）的過程是不可復制的，是拓展的一片藍海。
