數(shù)字化轉型:分步推進 成效卓著

剛剛獲得《哈佛商業(yè)評論》“數(shù)字化創(chuàng)新人物”大獎的新華三集團高級副總裁、首席信息官陳子云在不同場合都分享過新華三數(shù)字化轉型的經(jīng)驗。他指出,轉型實施主要分三個階段推進,第一階段即是建立包括業(yè)務、人員、智能設備在內(nèi)的互聯(lián)平臺,形成企業(yè)的大數(shù)據(jù)資源富礦;當數(shù)據(jù)打通后,第二個階段的任務便在于準確、靈活、清晰地展現(xiàn)數(shù)據(jù),并通過對數(shù)據(jù)的分析來挖掘潛在規(guī)律和數(shù)據(jù)價值;而第三階段則需要在數(shù)據(jù)賦能和人工智能等技術的驅(qū)動下發(fā)掘和創(chuàng)造新的商業(yè)機會,不斷重構與優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務能力。

在經(jīng)過數(shù)字化連接能力、數(shù)字化洞察能力和數(shù)字化商業(yè)機會創(chuàng)新能力的立體重塑后,新華三已實現(xiàn)了與客戶、合作伙伴、供應商、員工之間,以及研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等核心業(yè)務流程的數(shù)字化全連接和運行管理,并將上至宏觀戰(zhàn)略決策下到具體業(yè)務操作全部納入到了數(shù)據(jù)驅(qū)動下的精細化管理范疇,從而節(jié)省了大量人力、物力與時間成本,提升了決策水平與員工效率,并強力推動了流程變革與業(yè)務模式創(chuàng)新。比如,建立生產(chǎn)采購業(yè)務運作大數(shù)據(jù)體系,通過數(shù)據(jù)分析對主要生產(chǎn)采購活動與行為進行精細化監(jiān)測,實現(xiàn)了對內(nèi)部違規(guī)現(xiàn)象的監(jiān)控與預警。智能供應鏈體系幫助新華三實現(xiàn)了精益化生產(chǎn)與柔性制造——在銷售額大幅增長的情況下,取消了駐外包制造工廠的現(xiàn)場管理人員和工程師,外包工廠的生產(chǎn)操作類質(zhì)量問題數(shù)也下降40%以上。

在完成數(shù)字化轉型1.0后,新華三繼續(xù)大步前進,推出并著力打造人工智能的創(chuàng)新方案,自主研發(fā)了機器人管理平臺,并對已上線的14個機器人進行可視化管理。目前完成了機器人在市場、財務、HR、銷售與供應鏈等業(yè)務領域的試點,并達到了顯著的降本增效目標——僅發(fā)單機器人一項,便將一份訂單平均9個小時的處理時間縮減為8分鐘,每年節(jié)約人力投入超過300人天。

從領導力到行動力 多方突破轉型僵局

在陳子云看來,數(shù)字流程、精細化管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動、持續(xù)創(chuàng)新、敏捷交付與高層重視,是新華三數(shù)字化轉型落地的顯著特點,也是轉型得以成功的重要原因。他認為,國內(nèi)企業(yè)轉型意愿高漲,但不少企業(yè)卻長期徘徊在數(shù)字化參與階段無法真正進入轉型期,其主要因素在于數(shù)字化思維與視野的缺乏,數(shù)字化戰(zhàn)略與業(yè)務的脫節(jié),數(shù)字化創(chuàng)新、融合、吸收的淺嘗輒止,以及企業(yè)數(shù)字化文化的羸弱。

他認為,數(shù)字化轉型應是從上而下推動的中長期系統(tǒng)工程、“一把手”工程,而CIO必須承擔起轉型實施的領導職能。從技術管理者到業(yè)務領導者,從關注硬件管理、工具軟件、冗余災備,到領導業(yè)務創(chuàng)新、數(shù)據(jù)決策、價值創(chuàng)造等,CIO角色的轉變,或許正是企業(yè)由業(yè)務信息化邁向業(yè)務數(shù)字化的第一步。

對于新華三來說,數(shù)字化轉型并非一蹴而就。從制定戰(zhàn)略路線圖,到針對業(yè)務架構、業(yè)務運營與業(yè)務現(xiàn)場的數(shù)字化探索,再到下一步人工智能與業(yè)務流程的全面融合,新華三將一直行走在數(shù)字化轉型實踐的最前沿?！皢柷牡们迦缭S,為有源頭活水來”,而來自第一線的探索實踐成果,也將不斷轉化為“源頭活水“,成為新華三助力客戶、合作伙伴、供應商數(shù)字化轉型實踐的寶貴財富,并對整個中國企業(yè)界的轉型變革產(chǎn)生示范與輻射價值,助力中國企業(yè)轉型成熟度的全面提升。

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