除了貨源難控，平臺模式中的商家管理問題也是老大難。后來不得已轉(zhuǎn)型為“海蜜嚴選”的第一批跨境創(chuàng)業(yè)團隊——海蜜，其創(chuàng)始人徐俊在采訪中表示：“考慮到平臺的運營，從最初的免費到后來的收取少量扣點。但這直接導致一些賣家拋開平臺，將客流導入微信等免費平臺，進行直接交易?！惫準请娚痰幕瑹o論是買手入駐還是商家入駐，憑借著輕模式瘋狂擴張，導向的商家流失與假貨，往往成為拖垮跨境電商的根因。對于網(wǎng)易來說，基于自身近20年的品牌美譽度做自營，商品來源更加可控。盡管這種模式更重，付出的人力、時間和資金成本更高，但幫助網(wǎng)易考拉打下了扎實的供應鏈基礎。
回頭來看，丁磊對網(wǎng)易考拉的支持顯而易見。一方面，他給予網(wǎng)易考拉很多流量資源，網(wǎng)易主要流量入口，包括游戲、新聞客戶端、云音樂和郵箱板塊，它的推廣都出現(xiàn)在顯眼的位置；另一方面，丁磊傾注了很多時間幫助快速決策。張蕾上午與保稅區(qū)洽談，返程路上和丁磊直接電話溝通，晚上工作結束前再發(fā)一份總結匯報，兩人隨時保持高效溝通。
2015年，網(wǎng)易考拉突飛猛進，2015年網(wǎng)易年度財報顯示，網(wǎng)易郵箱、電商及其他業(yè)務在2015年凈收入達36.99億元。
3、
每個故事都要一波三折才精彩。
2016年3月24日，財政部、海關總署、國家稅務總局三部委一紙《財政部關于跨境電子商務零售進口稅收政策的通知》讓正處紅利期的跨境行業(yè)驟然風雨飄搖。只因這一被稱為“4.8新政”的政策，些許跨境企業(yè)負責人一夜間白了頭。
經(jīng)歷了2015年末的資本寒冬，不少跨境電商企業(yè)資金鏈后繼乏力。4.8新政的出臺，資本的收緊與政策的不確定性讓不少中小企業(yè)認為“大事不妙”。為了及時止損，他們紛紛撤回訂單，退回還在運輸途中的進貨。張蕾此時也面臨兩難的境地——背負數(shù)百人團隊和網(wǎng)易的戰(zhàn)略投入，此時退縮觀望會影響過去一年辛苦建立起來的供應鏈基礎，影響商業(yè)信譽；硬挺前進，在政策不利好的情況下，有全盤翻船損失更大的風險。
經(jīng)過深思熟慮，張蕾最終選擇了照單全收，利用建立起來的自營基礎，全團隊小步快跑迅速調(diào)整，尋找正面突破的機會。張蕾事后表示，網(wǎng)易考拉是自營模式，團隊從采購、運營以及推廣，都可以做到快速調(diào)整，降低政策調(diào)整帶來的影響；也正因為自營模式，網(wǎng)易考拉可通過大批量的采購、優(yōu)化物流和運營的效率、掌握自主定價權等方式降低成本，這在一定程度上抵消了新政稅法對商品價格方面的影響。
5月24日，國家海關總署核發(fā)《海關總署辦公廳關于執(zhí)行跨境電子商務零售進口新的監(jiān)管要求有關事宜的通知》，4.8新政延期一年。
盡管政策風向轉(zhuǎn)好，但經(jīng)歷了此次稅改風波，不少靠資本續(xù)命的跨境企業(yè)吹燈拔蠟。存活下來的部分基礎不牢的平臺，其運營不成熟、供應鏈不扎實等問題充分暴露，亦元氣大傷。此時，網(wǎng)易考拉憑借正確的決策和前期積累的供應鏈及倉儲物流優(yōu)勢，受政策影響較小，坐收了一波紅利更迅猛的增長。
相關數(shù)據(jù)顯示，4.8新政后一個月左右的時間，網(wǎng)易考拉海購進口商品銷售額遠超天貓國際、京東全球購等平臺，訂單均價接近聚美優(yōu)品的2倍。iiMedia Research(艾媒咨詢)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2016年中國跨境電商零售進口銷售額中，網(wǎng)易考拉海購以21.6%的市場占比位居第一，超過了天貓國際和京東全球購。
4、
張蕾不是一個滿足于“跨境第一”這個“小目標”的人，就像丁磊在2015年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會提到“希望未來三到五年，網(wǎng)易考拉海購可以達到500-1000億的市場規(guī)模，在電商領域再造一個網(wǎng)易。”一樣。在電商領域，借勢消費升級彎道超車是丁磊和張蕾共同的目標。
于是，4.8新政后，張蕾提出做好長尾。
跨境電商 “海淘大戰(zhàn)”之初，火力主要集中在母嬰、美妝和保健品類上，尤其是國內(nèi)知名度較高的海外品牌。這一類商品是跨境電商兵家必爭之地，利潤空間較窄。想要突破價格戰(zhàn)的漩渦，選品策略十分重要——豐富品類和品牌，精選具有爆款潛質(zhì)、但國內(nèi)知名度不高的海外百年老店和當?shù)貒衿放?，將可能在長尾空間里創(chuàng)造出藍海。因此，像亞馬遜圖書一般比拼選品策略建立選品差異化壁壘，是跨境電商的一條出路。
2015年張蕾提出“一站式保姆服務”為其長尾打法打好了根基——網(wǎng)易考拉包攬物流、倉儲、通關，運營、推廣，合作方只要做擅長的產(chǎn)品生產(chǎn)部分，這大大減輕了品牌方負擔，強化了品牌方的合作意愿。此后，張蕾陸續(xù)提出的很多舉措都有利于做好長尾。比如網(wǎng)易考拉的全球擴張——先后宣布用30億歐元、5000億日元、30億美元采買當?shù)貒衿放萍鞍倌昀系晟唐?，收割海外?yōu)質(zhì)品牌。
但做長尾不是濫竽充數(shù)、魚目混珠。張蕾就此提出“精選SKU”策略，只上架百里挑一的優(yōu)質(zhì)商品。為了保障商品質(zhì)量，張蕾成了“空中飛人”，穿梭于各個國家、地區(qū)之間，親自去生產(chǎn)地考察商品。
網(wǎng)易考拉CEO張蕾實地考察美國蔓越莓果園并采摘
做好長尾的同時，張蕾選擇深耕復購率繼續(xù)擴大優(yōu)勢——在2017年上線了網(wǎng)易考拉黑卡會員，把忠實用戶變成“超級用戶”。就像羅振宇所說：“有了超級用戶，不需要那么多流量那么多用戶，同樣可以撬動那么大的經(jīng)濟效應和社會效應?！?/p>
5、
2017年，網(wǎng)易考拉提出“精選+極致的質(zhì)價比+用戶忠誠度”的“考拉模式”，在筆者看來，是對過去“精品”、“精選SKU”、提升復購率等策略的提煉與整合。這個模式有利于提升轉(zhuǎn)化率和復購率，幫助網(wǎng)易考拉持續(xù)擴大行業(yè)領先優(yōu)勢。
進一步暴露網(wǎng)易野心的，是“網(wǎng)易考拉全球工廠店”項目。它乍看起來很像網(wǎng)易嚴選——網(wǎng)易電商另一組成部分，但實際上它們是兩種完全不同的模式。網(wǎng)易考拉全球工廠店采用F2C模式，幫助全球優(yōu)質(zhì)工廠孵化其自有品牌。網(wǎng)易考拉由此搶占了供應鏈的“上游品牌”，增加了毛利，豐滿了想象空間的羽翼，抬高了天花板，有了更多的可能性。
今天，網(wǎng)易考拉的供應鏈已不僅只包含海外一線知名大牌，國內(nèi)尚不知名的海外國民品牌、海外二三線優(yōu)質(zhì)品牌、海外一線優(yōu)質(zhì)工廠品牌等皆在網(wǎng)易考拉選品范圍之內(nèi)。這樣既保證“考拉模式”的精選和質(zhì)價比，也真正利用互聯(lián)網(wǎng)邊際成本低的優(yōu)勢打透長尾。
6、
2017年網(wǎng)易年度財報顯示，電商業(yè)務凈收入為116.70億元人民幣（17.94億美元），同比增長156.9%，成為游戲業(yè)務之后的第二大業(yè)務版塊。網(wǎng)易電商逐漸成為網(wǎng)易的重要支撐。
2018年3月28日，網(wǎng)易考拉帶著跨境第一，綜合電商第七的成績，迎來自己的三周年。
讓我們回到文章開頭記者的問題。
丁磊當年的回答是：“電商的核心是‘商’不是‘電’。‘商’的基因非常重要，幫助用戶找到適合的產(chǎn)品就是‘商’的基因。我們的優(yōu)勢就在于對消費者需求的理解。我們的產(chǎn)品未必很多，但是一定會博得用戶的喜歡?！?/p>
老司機丁磊，用三年時間完成了電商江湖超車史。
