一級進度計劃—里程碑進度計劃，此計劃由業(yè)主與總承包根據項目的總體安排確定。
二級進度計劃—二級計劃分為指導性計劃與控制性計劃。指導性計劃由總承包單位生產部牽頭編制。此計劃根據里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，由項目部批準。控制性計劃在各分承包商（各標段）上報并經協(xié)調的詳細施工總進度計劃的基礎上形成。此計劃作為項目總體（設計、制造、供貨、承包商間）協(xié)調控制依據，并報送監(jiān)理、業(yè)主審批。此計劃得到批復即為整個工程的控制性目標計劃。
三級進度計劃—分包商編制的分標段詳細施工總進度計劃。此計劃由各分包商根據指導性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔的項目內容的總體安排以及分包商為滿足施工進度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準后成為單項工程的總體目標進度計劃。
四級進度計劃—由詳細施工總進度計劃滾動編制的作業(yè)實施計劃，此計劃由分包商在三級計劃的基礎上根據開工時間的前后，逐漸細化而來，是對三級計劃的進一步分解，作為作業(yè)實施與現(xiàn)場進度協(xié)調的依據。
各級計劃相互依存，二、三、四級計劃工序間通過工作分解結構編碼WBS對應。
3.3 進度計劃的審查與實施
項目三級計劃的審查批準責任單位為總包商。分包商報批的詳細作業(yè)進度計劃將作為目標計劃予以跟蹤。除非業(yè)主或總包商另有指示，分包商必須按業(yè)主批準的詳細作業(yè)進度計劃施工。由于工程變更造成的作業(yè)的增減，在業(yè)主或總包商答復后修改現(xiàn)行計劃。進度跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)實際進度與目標計劃有差異時，是否要求分包商修改未來計劃以跟上原目標要求，由總決定。
3.4目標計劃的更新與現(xiàn)行進度的更新
一級計劃（也即里程碑目標進度計劃），在項目實施中如無重大工程事件，一般不能變動。
二級計劃、三級計劃，在項目實施中如無重大工程事件，一般也不能變動。二級計劃作為項目總體目標計劃，三級計劃作為單項工程控制性目標計劃。如遇較大的工程變更和其它特殊情況，經各方協(xié)調可以對其中不影響重要里程碑點的作業(yè)進行調整。
分包商作業(yè)實施計劃由分包商在每季度末向總包商報送下兩季度的作業(yè)實施計劃供審查?？偘淘谑盏剿募売媱澓?0個工作日內必須批復給分包商。但批復的時間間距為一個季度，第二個季度供參考。
分包商月度進度完成情況截止日期為每月25日。 25日后5個日歷天內，分包商應向總包商上報本月完成情況及下月計劃(統(tǒng)一稱現(xiàn)行計劃)。根據情況，分包商應在每周末報送本周作業(yè)進度完成情況。
3.5 進度計劃及進度報告上報的形式：
為加快工程信息交流速度，進度計劃及進度報告應有電子文檔，并通過Email方式或磁盤方式上報。同時應按合同要求提供書面文件。
上報的進度計劃采用P3 3.1版制作的工程備份文件。進度報告中的本期完成情況內容應有相應工程備份中本期完成情況作支撐。
3.6 工程管理模式
根據工程建設的實際情況，為了便于分析管理項目進度，總項目部以工程組方式進行管理。具體子工程的劃分參見"P3管理細則"及建立在P3中的模型。分包單位根據情況可對所承攬的工作。
