日前，在良品鋪?zhàn)优e行的“SAP Hybris成功案例分享會”上，良品鋪?zhàn)覥EO楊銀芬在接受記者專訪時就良品鋪?zhàn)悠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及IT應(yīng)用創(chuàng)新背后的思考進(jìn)行了闡述，他表示，“未來，良品鋪?zhàn)訉⑹且粋€技術(shù)公司”。

問：電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售行業(yè)帶來巨大的影響，那么互聯(lián)網(wǎng)+呢？請您基于良品鋪?zhàn)?，結(jié)合休閑食品行業(yè)談一談您的看法。

楊銀芬：我覺得互聯(lián)網(wǎng)+首先應(yīng)該是要用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段來改造整個公司的組織架構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品的開發(fā)、運(yùn)營各個環(huán)節(jié)，而不是簡單地把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一個銷售渠道。

我們也經(jīng)歷過這個階段，剛開始我們把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成良品鋪?zhàn)娱T店之外的一個補(bǔ)充渠道，但是當(dāng)我們把電商做大，深入進(jìn)去之后，我們發(fā)現(xiàn)，從決策，傳統(tǒng)的開店，產(chǎn)品的開發(fā)各個方面，就發(fā)生了很大的變化。

舉個例子，原來開店我們是靠計(jì)算人流，看這個地方的消費(fèi)者人流的情況；現(xiàn)在變了，我們現(xiàn)在去深圳開店，首先在網(wǎng)上拿到深圳消費(fèi)者的信息，在淘寶天貓里面拿到他們購買某品類的產(chǎn)品信息，我們就知道什么樣的產(chǎn)品比較適合深圳，在深圳哪個區(qū)域是良品鋪?zhàn)拥闹囟认M(fèi)者，那個地方的人群是什么樣的，可以完全非常精準(zhǔn)地看到這些數(shù)據(jù)。

從產(chǎn)品開發(fā)來說，我們原來的產(chǎn)品是不是適合消費(fèi)者，適合某一個市場，比較主觀；而現(xiàn)在不同，我們可以做很多的測試。我們首先通過公司評審，然后可以給消費(fèi)者加價換購或者包郵試吃，或者給我們的核心消費(fèi)人群免費(fèi)試吃。

互聯(lián)網(wǎng)帶給我們最大的變化，不是銷售發(fā)展有多么快，而是根本上改變了企業(yè)決策，改變了企業(yè)跟消費(fèi)者溝通的效率，降低了成本，包括溝通的成本、運(yùn)營的成本。

問：良品鋪?zhàn)佑?800多家門店，有30多個線上渠道，這種線上線下多渠道，公司如何精準(zhǔn)定位？

楊銀芬：零食這個品類，具有很強(qiáng)的獨(dú)特性，它是高頻消費(fèi)，很多的消費(fèi)者實(shí)際上一周來一次我們的門店，或者來一次我們的線上。我們發(fā)現(xiàn)隨著老百姓生活水平的提高，其實(shí)在某種意義上，零食已經(jīng)成了剛需。所有熱愛生活的人都是喜歡吃零食的，只要這個零食是健康的，能夠滿足消費(fèi)者的身份，或者符合價值觀的訴求。

零食現(xiàn)場的體驗(yàn)非常重要，它是一個沖動性的購物，我把店開在你的上下班的途中，開在你的家門口，開在你吃喝玩樂的地方，這是有終端攔截的作用。因此，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，傳統(tǒng)門店具有獨(dú)特的價值。

互聯(lián)網(wǎng)包括第三方平臺，它也有它的價值，它可以很快擴(kuò)展我的品牌知名度，幫我更廣泛地接觸消費(fèi)者。我們現(xiàn)在在做的APP、微信，包括良品鋪?zhàn)由坛沁@種自營的電商平臺，我認(rèn)為也非常有價值。

發(fā)展到最后，其實(shí)是品牌制勝。像美國或者是歐洲、日本這些地區(qū)，為什么電商的發(fā)展沒有中國這么火爆？表面上看起來是因?yàn)橹袊瞄L做生意，但是我認(rèn)為，實(shí)質(zhì)上是因?yàn)槿思业钠放平?jīng)營已經(jīng)超過中國50年以上。

消費(fèi)者的這種消費(fèi)，首先是因?yàn)橛猩畹膱鼍靶枨?，才想到某個品類，有了這個品類之后，結(jié)合自己的背景，或者工作的經(jīng)歷，他會聯(lián)想到某個品牌，最后，才是在什么渠道里面購買。選擇某個渠道，是因?yàn)榍辣澈蟮钠放乞?qū)動力，因此，渠道的架構(gòu)，也會影響消費(fèi)者是在門店買，還是在第三平臺買，或者是品牌的自營平臺買，甚至可以跟品牌互動的過程中提出他自己獨(dú)特的需求，我們可以給定制。

這些因素，對一個品牌商來說，要求你要竭盡所能在消費(fèi)者經(jīng)常出沒的地方，讓他很隨意很輕松地獲取到你的產(chǎn)品或者服務(wù)，這是核心和關(guān)鍵。

所以，我覺得現(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)的社交，社群，大數(shù)據(jù)，品牌，供應(yīng)鏈，帶給這個社會、帶給國家，帶給消費(fèi)者的改變是翻天覆地的。消費(fèi)者的購買行為、路徑發(fā)生了變化，導(dǎo)致商業(yè)全部都要變，而且我們認(rèn)為商業(yè)特別是零售的真正終極格局現(xiàn)在還沒有顯現(xiàn)出來，因?yàn)榇蟮碾娚唐脚_如京東、天貓也在被流量分化，被碎片化的時代折磨著，所以他們在不斷買流量的入口，其實(shí)背后的邏輯最后都是要把人拉向他現(xiàn)有的平臺里面。

問：據(jù)介紹，良品鋪?zhàn)尤榔脚_二期將于6月上線，要整合1800多家門店，您怎么看二期的挑戰(zhàn)？

楊銀芬：我們二期動的系統(tǒng)非常之多，門店也動了，ERP也動了，物流系統(tǒng)也動了，還有一CRM，BI同時也在上，很多項(xiàng)目同時在上。因此非常復(fù)雜。

第二個挑戰(zhàn)，確實(shí)還有一些業(yè)務(wù)，包括一些新的業(yè)務(wù)不斷在變化，因?yàn)樗豢赡苁且粋€靜態(tài)的，特別是電商。舉個例子，我們現(xiàn)在全渠道的庫存系統(tǒng)，門店有這么多，還有這么多電商平臺，還有這么多倉庫，產(chǎn)品往哪些倉庫、電商平臺寫數(shù)據(jù)、分發(fā)，這都是非常復(fù)雜的邏輯，這給我們帶來了第二種風(fēng)險。

第三種風(fēng)險，我們這次主要動的是門店系統(tǒng)，門店系統(tǒng)和電商系統(tǒng)不一樣。電商系統(tǒng)如果有點(diǎn)問題，我可以用excel表導(dǎo)進(jìn)來，先把它發(fā)出去再說，可能某種情況下還能滿足。門店系統(tǒng)比如收銀系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，消費(fèi)者馬上就會反映，這是非?，F(xiàn)實(shí)的。這一次我們實(shí)施的難度比較大，跨了幾個省，幾個倉庫，這是對我們非常大的考驗(yàn)。

另外一個，我覺得全渠道的庫存系統(tǒng)，訂單系統(tǒng)，包括物流系統(tǒng)，這些東西獨(dú)立來看是一個相對比較成熟的系統(tǒng)，但是把它整合在一起，一次上線切換的挑戰(zhàn)比一期大。

問：全渠道平臺，意味著數(shù)據(jù)的集中，良品鋪?zhàn)邮欠裼邢鄳?yīng)的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略？

楊銀芬：我們現(xiàn)在做的事情就是為大數(shù)據(jù)做了一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我們現(xiàn)在做的這種Hybris也好，ERP也好，物流系統(tǒng)也好，BI也好，CRM系統(tǒng)也好，都在按照未來的大數(shù)據(jù)的這種經(jīng)營和需求做基礎(chǔ)的平臺構(gòu)建的搭建。

有了這種基礎(chǔ)之后，我們才會干第二步的事情，基于業(yè)務(wù)的需要，怎么去處理和分類這些數(shù)據(jù)，構(gòu)筑系統(tǒng)所需要的，能夠被決策應(yīng)用的數(shù)據(jù)模型出來。

現(xiàn)在公司信息技術(shù)部門有一個數(shù)據(jù)產(chǎn)品中心，另外有一個數(shù)據(jù)用戶中心，一個做數(shù)據(jù)產(chǎn)品的這塊，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)清洗處理等等；另外一個做數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)搭建，還有對指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的一個部門。

我們現(xiàn)在把企業(yè)分成200多項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)，專門有信息系統(tǒng)，再把這些數(shù)據(jù)提取出來，有一套人在分析數(shù)據(jù)，監(jiān)控這個指標(biāo)運(yùn)行是不是良好，是不是達(dá)成目標(biāo)。

問：作為CEO，如何評估技術(shù)對于一個企業(yè)的價值？

楊銀芬：除非你是想賺點(diǎn)錢算了，一個真正有夢想的公司，要在這個行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二。技術(shù)現(xiàn)在是基礎(chǔ)設(shè)施。做品牌，有幾個核心和關(guān)鍵，第一，你的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品確實(shí)要為消費(fèi)者帶來價值，他能給消費(fèi)者帶來改變。

第二，你和消費(fèi)者之間的關(guān)系。原來說品牌關(guān)系也好，或者社群關(guān)系也罷，我覺得現(xiàn)在你要加強(qiáng)和消費(fèi)者的溝通和互動，要讓消費(fèi)者能夠體驗(yàn)到品牌獨(dú)特的價值。

第三，你的組織形態(tài)。在組織方面，我們其實(shí)在2012年就開始把所有的門店做崗位承包，包括我們現(xiàn)在內(nèi)部推行的非常清晰的目標(biāo)責(zé)任制的考核。

第四，就是基礎(chǔ)設(shè)施，以技術(shù)為核心的基礎(chǔ)設(shè)施。這個基礎(chǔ)設(shè)施意味著效率，其實(shí)對零售企業(yè)來說效率是核心和關(guān)鍵。我們看711也好，看沃爾瑪也好，天貓和京東也好，他們是用效率戰(zhàn)勝了別人。

我經(jīng)常在內(nèi)部講，良品鋪?zhàn)幼龅阶詈?，除了品牌和供?yīng)鏈以外，這個公司一定要變成一個技術(shù)公司。我們其實(shí)在這個方面不斷探索，不斷在做投資。

坦率地說，在任何一個行業(yè)，任何一個單品里面的競爭是非常殘酷的，但是往往差異點(diǎn)就在那么一點(diǎn)點(diǎn)之間。大多數(shù)地方大家都差不多，但是如果我比別人效率更高，這種效率包括產(chǎn)品開發(fā)的效率，采購的效率，配送的效率，同時還有跟消費(fèi)者溝通的效率，訂單處理的效率，我都比競爭對手高，加起來就不會是一點(diǎn)點(diǎn)的競爭優(yōu)勢。

問：良品鋪?zhàn)?015年?duì)I業(yè)額超過了40億，2018年也提出了營業(yè)額要超百億的夢想。如何實(shí)現(xiàn)百億的夢想？

楊銀芬：我們在2015年提了一個目標(biāo)，要把良品鋪?zhàn)訌囊粋€區(qū)域性品牌走向全國。原來我只是單一渠道在開店，我的電商能力起來之后，你把它做成一個全國性品牌，你就有渠道可以進(jìn)行承接。

去年我們在這個目標(biāo)之下做了很多的嘗試，包括我們做《爸爸去哪兒》，我們跟騰訊視頻合作做了《中國好聲音》的一些項(xiàng)目。在去年整個一年的運(yùn)行當(dāng)中，這些策略對我們品牌的知名度和美譽(yù)度都提升了很多。

有更多更高效的辦法，讓消費(fèi)者更有體驗(yàn)的一些辦法來達(dá)成我們的目標(biāo)，今年我們要做社群。我們今年會加強(qiáng)整個社群的運(yùn)營，包括我們現(xiàn)在在做眾籌門店。我們在深圳會首開一個店，我們就會拿深圳第一個店，拿深圳的粉絲來進(jìn)行眾籌，這個店公司也可以不掙錢，但是我們有20個粉絲是這個門店里，我們叫合伙人，他對這個門店的體驗(yàn)和感覺就會不一樣，包括我們的產(chǎn)品也會這樣做。

我們現(xiàn)在在做一些落地的活動，我們會用社交的辦法來推廣品牌。

?問：針對這一目標(biāo)，背后的戰(zhàn)略是什么？為什么？

楊銀芬：因?yàn)榱计蜂佔(zhàn)右隽闶称奉惖拇~，我們最終的目的是要讓消費(fèi)者想吃零食的時候就想到良品鋪?zhàn)?，而且想到良品鋪?zhàn)幽骋豢钍称?，甚至讓他開始忍不住咽口水，這時候我們品牌的印記和消費(fèi)者之間的關(guān)系就會成功。

零食這個品類有1000多個單品，我們今年在做產(chǎn)品創(chuàng)新的驅(qū)動，目前已經(jīng)有成果了。第一，產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動里面有一個非常核心和關(guān)鍵的問題，就是消費(fèi)者需求升級。我們認(rèn)為現(xiàn)在中國的零售環(huán)境里面，包括產(chǎn)品經(jīng)營環(huán)境里面，都在做升級，吃、穿、住、行，所有的東西都在做升級，這時候賣便宜的東西是沒有出路的，一定要找到消費(fèi)者心理背后的那個點(diǎn)。

第二，我們在做情感價值的升級。以前我們是做這個產(chǎn)品物理屬性的東西，我們現(xiàn)在在研究產(chǎn)品背后的情感故事，在做整個消費(fèi)者的體驗(yàn)升級。消費(fèi)者體驗(yàn)升級，不是因?yàn)楸阋?，不是因?yàn)榉奖悖皇且驗(yàn)楫a(chǎn)品豐富，根本的原因是因?yàn)閬淼搅计蜂佔(zhàn)又?，他的體驗(yàn)跟去別的渠道和別的品牌不一樣，給他創(chuàng)造出喜出望外的感覺。我們從門店，從電商各個平臺，梳理的很多環(huán)節(jié)，包括進(jìn)來、選購、吃，在電影院吃，回家吃，或者走在街上吃，這些東西全部是不同的場景，不同的場景對產(chǎn)品的包裝，包括殼渣處理的這些東西都是不一樣的。這是我們應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的一個非常重要的方面。

第三，我們在做組織行為變革，目的是要目標(biāo)明確，分配機(jī)制明確，用目標(biāo)團(tuán)隊(duì)和分配的機(jī)制來調(diào)動大家。我們現(xiàn)在有一萬多人，而且門店分布在5個省，用傳統(tǒng)的組織運(yùn)營的方式是很難進(jìn)一步發(fā)展的。我們新開新開的門店，包括電商平臺新的運(yùn)營，我們想把它打造成一個人人都是經(jīng)營者的組織，自己找準(zhǔn)自己的機(jī)會，自己找準(zhǔn)自己的位置，自己做自己的老板。

第四，全渠道的戰(zhàn)略。全渠道零售的模式，其實(shí)是要打造成一個讓消費(fèi)者以自己喜歡的方式，隨時隨地隨意來體驗(yàn)到良品鋪?zhàn)拥漠a(chǎn)品和服務(wù)，而且獲得一致的消費(fèi)購物體驗(yàn)，這是我們的目標(biāo)。這件事講起來很容易，它背后的邏輯是什么？背后的邏輯就是你要把它打通，首先渠道之間的運(yùn)作要通，我去了門店，我在門店的購買記錄，獲得的權(quán)益、積分，包括促銷的行為方式，卡券，在各個渠道中要互通、打通；第二，商品要通，促銷通，消費(fèi)者信息通。這些東西表面上看起來是一個簡單的事情，任何一步都不是那么容易。

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