業(yè)務領(lǐng)導需要高價值、易于使用的IT服務，并要求這些服務即時可用。他們在移動應用程序、大數(shù)據(jù)分析、社交媒體集成、新協(xié)作模型、基于Web的軟件等領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)前景。如果IT無法交付，業(yè)務很可能偏離軌道，產(chǎn)生無法預知的安全、法規(guī)遵從性和控制后果。即使CIO多年來一直與業(yè)務部門合作良好，要從內(nèi)部IT成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槎械膬?nèi)部服務提供商也是一個痛苦的過程。IT和業(yè)務存在新關(guān)系，且IT運營也有新模型。最后，IT組織本身會發(fā)生轉(zhuǎn)變——新角色、新技能和新衡量系統(tǒng)。

改變IT思維

       許多IT組織都尚未針對此次轉(zhuǎn)變做好準備。他們還沒有競爭客戶的意識。除了效率和可靠性，現(xiàn)在判斷IT組織的依據(jù)還包括其響應新業(yè)務請求的敏捷性，尤其是相對于外部備選方案而言。如何設(shè)計服務來幫助業(yè)務部門更快速地響應新商機并在在客戶確定需要之前便交付其所需的產(chǎn)品和服務？這不是新行為。這是具有競爭意識的IT服務提供商的日常事務。敏捷性和速度在項目初期并不始終是IT經(jīng)理的頭等大事。渴望速度和敏捷性的商業(yè)用戶與計劃長期項目的傳統(tǒng)IT經(jīng)理之間通常存在明顯鴻溝。因此，懂技術(shù)的業(yè)務經(jīng)理在尋求敏捷性時通常會繞過內(nèi)部IT。選擇性采購（項目可在內(nèi)部、外部或通過混合模型采購）不是什么新鮮事。但是，如今IT比以往更需要與業(yè)務部門建立關(guān)系。IT必須置身于此類討論的中心，幫助制定業(yè)務部門的總體技術(shù)采購策略。

CIO應一直居于臺前，負責引導采購策略

       當然，這不是IT角色第一次受到外部力量的挑戰(zhàn)。PC、筆記本電腦、iPhone和平板電腦以多種方式迫使IT提供支持和集成。云的出現(xiàn)和以消費者為本的IT使整個局面發(fā)生了更劇烈的變化。CIO應該坐在駕駛員的位置，建議新服務和功能，并建議如何以最佳方式將各個方面組合為滿足業(yè)務需求的凝聚性IT策略。新挑戰(zhàn)再明顯不過：將傳統(tǒng)企業(yè)IT轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幮訧T服務提供商，使內(nèi)部商業(yè)用戶樂于使用其提供的IT服務——不管是采用構(gòu)建方式還是代理方式。

       對于IT主管來說，引領(lǐng)這一轉(zhuǎn)變以使IT成為更以客戶為中心的內(nèi)部服務提供商并不是個難以逾越的鴻溝。但如果不這樣做，卻不僅會給IT的未來和CIO角色帶來風險，還會使業(yè)務陷入險境。由于響應能力更強的IT職能部門本身可更高效地與組織需求保持一致，因此結(jié)果將是整個業(yè)務部門的敏捷性得以提高，而這正是CEO所期許的。要爭取這種內(nèi)部業(yè)務，IT必須進行眾多結(jié)構(gòu)和運營變更，以模擬外部IT服務提供商運營。內(nèi)部IT必須圍繞提供用戶所需的吸引力強、易于使用的IT服務來開展工作——不管這些服務是內(nèi)部構(gòu)建還是由外部提供商代理。好消息是：有明顯證據(jù)表明，有很多人積極應對挑戰(zhàn)并開始取得了一些成效。

競爭IT的新模型

       艱難時刻需要作出強硬決定。CIO可以在傳統(tǒng)IT的基礎(chǔ)上構(gòu)建響應能力、競爭力強的現(xiàn)代IT職能部門，為此他們需讓自己的思維以及下屬向服務型組織看齊。這意味著服務提供商與服務消費者之間的供求更加一致。新IT模型的構(gòu)建應以提供內(nèi)部用戶所需的吸引力、競爭力強的服務為目標。通過競爭內(nèi)部客戶，IT自然而然地向業(yè)務方向看齊。但是，這樣的競爭并不輕松。IT領(lǐng)導必須準備好著力創(chuàng)建新的IT消費模型，這種模型由新的運營模式和技術(shù)推動力量驅(qū)動。

消費變化

       這種以客戶為中心的觀念要求構(gòu)建這樣一種組織：該組織明確了解人們所需的服務類型，并能像外部服務提供商那樣對這類服務進行捆綁、打包和定價。如果做得好，IT只需構(gòu)建服務一次，然后以多種不同形式多次銷售。這樣的一個示例包括面向負責在新地點設(shè)立設(shè)施的人員的遠程辦公室捆綁服務。這種服務包括前線辦公軟件以及網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)保護、安全和其他標準功能，以便讓遠程站點或小型分支辦公室可快速籌備好和運轉(zhuǎn)。另一個示例可能是提供iPad支持作為一站式采購服務，包括連接、安全、電子郵件調(diào)配和關(guān)鍵應用程序。

       也許IT已經(jīng)在分別進行這樣的工作，但這些服務使用方便嗎？能否以標準、可重復和可衡量的方式完成？IT組織的某個組成部分是否在主動尋求新服務—創(chuàng)建服務、將其投向市場并管理其使用？在服務目錄的背后，是否存在生成和支持服務的技術(shù)和流程的標準化共享“工廠”？提供業(yè)務用戶所需的吸引力、競爭力強的服務是否為IT組織的一個衡量指標？事實上，這種思維早已存在。這是具有競爭意識的IT服務提供商作為其根本業(yè)務在做的事情，而企業(yè)IT也從其成功中迅速總結(jié)經(jīng)驗。

運營變化

       新企業(yè)IT模型在很大程度上以成功的IT服務公司為原型，這些公司具備清晰的需求挖掘功能以及增強的定價和服務工廠目錄，而這在傳統(tǒng)IT組織中并不多見。作為CIO，您已經(jīng)是多個不同供應商的客戶。現(xiàn)在，是您轉(zhuǎn)變觀念體驗供應商滋味的時候了。

       您需要思考內(nèi)部客戶希望從首選IT服務提供商得到些什么。每家供應商都有一份價格手冊，并費盡心思向您兜售其中的產(chǎn)品和服務。在這一新模型中，您的挑戰(zhàn)是制作自己的產(chǎn)品和服務的價格手冊（或服務目錄），其中的產(chǎn)品和服務提供給內(nèi)部用戶。如同任何價格手冊那樣，它必須直接針對客戶需求，最重要的是，相對于備選方案具有比較優(yōu)勢。最后，IT的新運營模型便是如何構(gòu)建支持服務目錄的工廠：如何引入新服務、如何交付這些服務、如何衡量這些服務、這些服務如何獲得支付等。比較明智的一個做法是根據(jù)既定職能部門成立新的IT職能部門，重點是使用新方法提供新服務。隨著時間推移，新方法漸漸步入正軌并不斷成熟，然后便可從舊行事方式逐漸過渡到新行事方式。

領(lǐng)導力和新技術(shù)重點

       成功轉(zhuǎn)變需要堅強且機動靈活的領(lǐng)導。但是，領(lǐng)導IT轉(zhuǎn)變需要發(fā)展和使用以前從不需要的領(lǐng)導技巧：傳達清晰愿景、與業(yè)務利益相關(guān)者建立新關(guān)系以及轉(zhuǎn)變IT組織DNA。您的任務不只是逐漸改善；而是從根本上重塑IT職能部門。管理這種引人深思的轉(zhuǎn)變并不輕松，也絕不簡單。即使對于經(jīng)驗老道的IT主管來說，這也是對其領(lǐng)導能力的一個全方位考驗。

       雖然IT在轉(zhuǎn)變，但其許多核心職能保持不變：提供可靠且值得信賴的服務，保護組織免受各種IT風險。許多人都認為，這種機會鼓舞人心。所需保護和安全機制可與提供的服務完全集成，而不是亡羊補牢。這樣一來，安全性、法規(guī)遵從性和可用性便不再是令人怯步的問題。實施將更輕松，強制執(zhí)行將更輕松，衡量也變得更輕松。IT還必須學會新財務技能：如同服務提供商那樣對各種用途的IT服務定價的能力。這不是有關(guān)工時和物料的簡單成本會計。它需要任何企業(yè)在進行客戶服務定價時將利用的技能。

IT組織：從工具到顧問

       對于已進行轉(zhuǎn)變的IT組織，通常會發(fā)展出與業(yè)務部門的新關(guān)系，即顧問關(guān)系。這意味著花更多時間與關(guān)鍵業(yè)務利益相關(guān)者交流，了解他們的需求，然后提議不同方案來滿足他們的需求。然后從包含高效、安全、可靠、競爭力強且易于使用的IT服務的標準目錄中選擇，滿足這些要求。

       任何組織轉(zhuǎn)變都需要新技能、新角色、新流程和新衡量方法；IT轉(zhuǎn)變也不例外。明智的領(lǐng)導將投入大量資源來定義新角色和技能、創(chuàng)建支持轉(zhuǎn)變的薪酬和協(xié)調(diào)模型以及創(chuàng)建人員和流程的新衡量指標。戰(zhàn)斗口號很簡單：圍繞服務有效組織，而不是孤軍奮戰(zhàn)。在這種模型中，IT組織的不同部分將創(chuàng)建可再現(xiàn)、可重復利用的服務，并提供給IT中的其他人，最終提供給所支持的業(yè)務用戶。

       例如，基礎(chǔ)架構(gòu)團隊向平臺團隊交付基礎(chǔ)架構(gòu)服務。平臺團隊向開發(fā)團隊交付數(shù)據(jù)庫、中間件和相關(guān)服務。開發(fā)團隊向用戶體驗團隊交付易于使用的應用程序服務，依此類推。每個IT職能部門都將使用標準化的共享平臺進行標定和衡量以提供吸引力強、易于使用的成套服務，從而為鏈條中的下個小組帶來方便，最終為最終用戶帶來方便。新記分卡包括服務成本（相對于外部備選方案）、服務質(zhì)量和調(diào)配時間，而最終的衡量標準是對所提供的服務有強勁需求。

銷售和市場營銷

       IT轉(zhuǎn)變的最困難方面之一是采用商業(yè)經(jīng)營思維，且具備相應的銷售和市場營銷能力。首先，CIO需要領(lǐng)導創(chuàng)建一個鼓勵使用現(xiàn)有服務的、最基本的上市職能部門，并與內(nèi)部客戶溝通，以影響將來的服務創(chuàng)建。有很多公司讓經(jīng)常與客戶會面的人來做類似的事情。為什么IT就不能呢？

       轉(zhuǎn)變后的組織的另一個重心是產(chǎn)品管理。IT以前從不需要以商業(yè)方式交付服務或產(chǎn)品。在過去，他們的服務內(nèi)容大多是具有既定開始和結(jié)束時間的項目。現(xiàn)在，產(chǎn)品管理（有時稱為入站市場營銷）意味著不斷調(diào)查客戶需求（目標是推出新服務來滿足新需求）、改善現(xiàn)有服務和淘汰其他服務。

       這種新的IT組織就像一臺顯微鏡一樣，利用熟悉的竟爭力透鏡來檢查其產(chǎn)品。我們構(gòu)建的服務是否是人們想要使用的？相對于其他備選方案，我們是否具有競爭力？我們是否可以降低服務成本或提高質(zhì)量？我們是否做了足夠努力以促進已有服務的使用？我們的客戶是否對我們的服務感到滿意并將其推薦給他人？我們能否預見下一波需求浪潮？商業(yè)環(huán)境中的任何人都很熟悉這些問話，但對大多數(shù)IT專業(yè)人士來說，這些則顯得有些陌生。

財務管理

       增強財務管理職能往往被證實是任何IT轉(zhuǎn)變的一個重要方面。IT財務正在從簡單分配固定輸入成本轉(zhuǎn)變?yōu)榉盏目勺兌▋r。因此，服務的需求預測日益重要?？焖倭私饫麧櫤陀芰Φ膬?nèi)部代用品是一個主要問題。這種練習的其中一部分是了解單位成本并設(shè)定IT服務的單價。不管這些費用是否通過按使用計費記入業(yè)務部門還是簡單的按使用顯示，了解可變成本與可變消費相關(guān)都助于公司就其IT使用做出更明智的決策。更成熟的財務和業(yè)務運營職能部門將根據(jù)外部備選方案執(zhí)行廣泛的基準測試，或者甚至根據(jù)某種贏/虧比率自我衡量，其中業(yè)務用戶決定繞過IT并直接使用外部提供商。事實上，成功引導IT轉(zhuǎn)變的IT領(lǐng)導通常將表明制定IT組織的新衡量指標和新衡量標準的重要性，這需要增強在財務管理和業(yè)務運營方面的能力。

團隊包含哪些人？

       最后，任何IT職能都是團隊成員的反映，因此職務問題應該是CIO在此類轉(zhuǎn)變中首要考慮的事項之一。有些角色保持不變，但大多數(shù)都需要根據(jù)新模型和業(yè)務服務優(yōu)先級不斷改變，或甚至完全消失。從較高的層次概括來說，面向業(yè)務的IT技能和基于服務的角色將比過去的構(gòu)建/部署/支持角色更重要。通常，有很多關(guān)鍵人物將適應新模型并在其中得到發(fā)展。更多的人可能隨著時間推移慢慢適應新行事方式。但是，經(jīng)驗表明：盡早確定一些關(guān)鍵角色可加速轉(zhuǎn)變進程。

       例如，現(xiàn)在漸為人知的一個關(guān)鍵角色就是云架構(gòu)師。這是在虛擬化和云技術(shù)各方面都懂點的全才。另一個重要技能集是流程重建，即讓組織以新方式做新事情。這些通常是具有六西格瑪背景的高級人才。這對組織將具有更深遠的影響。例如，中層虛擬化專家可能具有淵博的專業(yè)知識，但需要通過培訓和教育補充技能。通過廣撒網(wǎng)，CIO可在公司內(nèi)找到大多數(shù)所需技能。

知識面更廣的技術(shù)專家

       在此新模型中，技術(shù)專家一般不局限于某個領(lǐng)域，知識面更廣，最好有一定程度的業(yè)務背景。必須制定獎勵措施來鼓勵專才成為通才。IT工作者可能不需要開發(fā)應用程序或編寫任何代碼。相反，他們將評估、建議、衡量和監(jiān)視新技術(shù)和體系結(jié)構(gòu)。IT中大多數(shù)人的工作重心都遠離構(gòu)建手工一次性解決方案，而是著力于可重現(xiàn)、可重復利用的流程。新角色可能包括云架構(gòu)師、云應用程序開發(fā)人員、數(shù)據(jù)中心架構(gòu)師、云安全經(jīng)理、云治理經(jīng)理和云容量規(guī)劃師。其中部分技能可在工作中獲得，而其他技能可能需要借助外部服務公司進行新認證?；A(chǔ)架構(gòu)經(jīng)理將使用控制面板監(jiān)視內(nèi)部托管技術(shù)和第三方提供商的應用程序和網(wǎng)絡SLA。他們與供應商緊密協(xié)作，共同優(yōu)化技術(shù)策略和提高用戶工作效率。結(jié)論：您將需要具有水平思維的人、考慮服務和技術(shù)的人以及考慮可重復標準而不是定制項目的人。

像運營業(yè)務那樣運營IT

       如果企業(yè)IT希望成為具有競爭力的服務工廠，則需要持續(xù)投入資源建設(shè)流程：定義新流程、實施新流程、衡量其有效性以及不斷重復整個周期。這種流程理念體現(xiàn)在整個組織面向流程的角色中。IT內(nèi)的各個分支都必須具備在流程方面不斷再投入的能力，以便提高有效性和效率。這樣的示例無所不在：供應商績效、需求規(guī)劃、服務創(chuàng)建和交付、服務可用性、虛擬損益管理——甚至人力資源等。成功的工廠不會構(gòu)建一次性工具，而是投資于流程，旨在持續(xù)改進。積極的IT組織也應該是這樣。組織流程改進理念很普遍。

面向客戶和業(yè)務的角色

       在理想情況下，內(nèi)部IT應該是業(yè)務用戶在具有新需求時第一個求助的對象，而不是最后一個。理想的面向客戶型角色不僅了解全部IT功能，還進一步發(fā)展自己所服務業(yè)務職能部門的知識和專長。在許多情況下，這嚴重背離了過去的傳統(tǒng)IT分析師角色：資格更老、知識更淵博和更具價值。盡管這種資質(zhì)在傳統(tǒng)IT領(lǐng)域中并不常見，但在業(yè)務領(lǐng)域卻很常見。新角色應該通過培訓、衡量標準、自動化和獎勵措施得到提高，從而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和良好表現(xiàn)——很像面向客戶的角色。獎勵措施應該促進IT“銷售既有產(chǎn)品”，而不是自定義或創(chuàng)建非標準服務產(chǎn)品。盈/虧概念也很重要：除此之外，還應該建立強效獎勵措施，使面向客戶的角色能將內(nèi)部客戶保持在IT領(lǐng)地內(nèi)，而不是讓他們在外面冒險。

經(jīng)驗與建議

       以下是成功人士的部分建議：

       首先，承認必需作出改變。抓住每個機會傳達改變的必要性?？鐦I(yè)務部門建立同意您的觀點且愿意支持您的意愿聯(lián)盟。將其分為幾個小部分。成立一個致力于新行事方式的團隊，同時讓傳統(tǒng)團隊維持正常運轉(zhuǎn)。讓舊團隊和新團隊盡可能獨立。讓新團隊關(guān)注當前方法未能很好解決的使用情形。

       隨著流程和功能逐漸成熟，更多IT將投入新環(huán)境，而投入舊環(huán)境的則越來越少。讓人員適應新的游戲規(guī)則，不被淘汰出局。慶賀成功，并從失敗中吸取教訓。對目前進展保持透明、開放。最后，這些新團隊將成為他人的指航燈。

       不要失去重點，也不要偏離愿景。所需時間可能比您預計的長，但積少成多，最后一定會取得重大勝利。不要掉頭！

經(jīng)驗教訓

       • 與業(yè)務人員和IT外部人士交流溝通比IT內(nèi)部的交流溝通更重要。

       • 標準化和簡化比優(yōu)雅性或構(gòu)建完美解決方案更重要。

       • 在開始每個階段時就確定現(xiàn)有環(huán)境的基準，以量化進度。

       • 準備在技能和教育方面進行重大和持續(xù)投入。

       • IT對新行事方式充滿信心后，便開始了轉(zhuǎn)變的第三階段：將IT重新定位為內(nèi)部服務提供商。從較高層次概括，主題是優(yōu)化IT生產(chǎn)以供業(yè)務使用。

CIO行動號召

       領(lǐng)導這種規(guī)模的轉(zhuǎn)變可能會讓人望而生畏，甚至顯得不切實際。但是，CIO可采用分階段方法，讓這個過程更具可管理性。承擔這種轉(zhuǎn)變是許多CIO在職業(yè)生涯中難得一遇的機會，可引領(lǐng)業(yè)務大幅邁上新臺階。這是領(lǐng)導力機會。這是創(chuàng)建IT新模型和以激動人心的方式根本改變IT和業(yè)務部門之間相互作用的時刻。各種外部力量和趨勢造就了這一時刻，而這些力量和趨勢沒有絲毫減弱的跡象。記住，這是轉(zhuǎn)變，不是政變。轉(zhuǎn)變觀念，從對IT有益轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)務有益，終有一天這兩個目標將合二為一。

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