4月初，原康柏大中國區(qū)市場總監(jiān)、惠普中國區(qū)專業(yè)及支持服務集團市場策略及業(yè)務聯(lián)盟總經(jīng)理孫秀芳，正式進入富士通(中國)信息系統(tǒng)有限公司。但直到5月13日，上任已一個半月后，她才正式面對媒體公布了自己的新身份??富士通(中國)信息系統(tǒng)有限公司資深市場總監(jiān)。對這位曾幫助多家頂級跨國IT企業(yè)叱咤中國市場的女干將，如此低調處理職業(yè)變遷，多少令人詫異。
來自富士通內部人員的看法是，“這種低調處理，主要是為了滿足公司市場規(guī)劃節(jié)奏的需要，有步驟地推出黃金管理團隊亮相”。孫秀芳告訴《財經(jīng)時報》：“大約幾周后，你就可以看到來自惠普、SUN等等跨國公司的人員進入富士通中國領導團隊中。”
這一切源自于一項富士通中國業(yè)務整合任務。
業(yè)務整合打造中國富士通
到目前為止，富士通在華分支機構多達42家，而且由于業(yè)務差異，彼此之間基本相對獨立運營?！艾F(xiàn)在大家對富士通的印象非常散?！睂O秀芳感觸道。
有些用戶一想到“富士通”，馬上聯(lián)想到的可能是“富士膠卷”，但事實上，“富士”與“富士通”是兩家沒有任何聯(lián)系的公司。
除缺乏統(tǒng)一的市場形象外，更為嚴重的是用戶服務接口方面也有缺失。富士通市場部郝曉紅告訴記者，近年來，富士通客戶遇到過很多這樣的問題，上午一個電話是富士通打印機業(yè)務來電咨詢，下午又會接到筆記本業(yè)務的拜訪電話。“公司嚴重缺乏統(tǒng)一服務形象”。
同時，業(yè)務分隔也使多年來富士通在華投資的5.2億美元資本的效益不高。當眾多跨國公司大把在中國賺錢時，富士通中國業(yè)務在全球業(yè)績的貢獻只占2%，幾乎是全球表現(xiàn)最差的市場。變革已經(jīng)是富士通中國不得不面對的問題。
2003年3月，時任美國EMC中國大陸和香港地區(qū)總裁的郭尊華，被秘密“挖”到富士通。8個多月后，富士通才正式向外宣布郭為富士通中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，并隨之重拳推出富士通在華的重組方案。
按照郭尊華的計劃，第一步首先整合IT關聯(lián)度較大的產(chǎn)業(yè)。2003年11月，富士通成立了獨資的富士通(中國)信息有限公司(Fujistu China Holding Company，簡稱FCH)，將在華的4家企業(yè)??北京富士通系統(tǒng)工程有限公司、南京富士通南大軟件技術有限公司、富士通(西安)系統(tǒng)工程有限公司和富士通香港有限公司一一納入旗下。
其余富士通關聯(lián)信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務也將逐步進行整合，而在遇到業(yè)務類型不符FCH要求時，如電梯業(yè)務以及合資業(yè)務組建的群體因股份關系無法整合的情況，也要視情況一一涵蓋在“富士通大家族”的概念下。
“希望所有的窗口都歸一，面對大家是惟一的中國富士通。”而且這次整合的不同，在于富士通強調，這是一次基于富士通本土化的整合過程。“大家進入這家企業(yè)，為的是一個目的，打造出一個中國富士通，而不僅僅是延續(xù)一個富士通中國。”從孫秀芳的言語間，已經(jīng)清楚地可以感受到富士通中國業(yè)務整合重組的決心。
“整合可以解決形象上統(tǒng)一”顯然只是目的之一，更大的幫助在于服務富士通中國業(yè)務擴軍的需要。孫秀芳介紹，下一步，很多產(chǎn)品都會進入中國市場，但這首先要基于統(tǒng)一資源下加強的客戶理解過程。因此，孫秀芳花落富士通的主要任務之一，就是幫助公司了解中國市場需求，將需求與富士通已有的產(chǎn)品、方案做一個結合。
黃金團隊
富士通中國在大的策略規(guī)劃完成后，馬上面對的就是執(zhí)行問題。
孫秀芳認為：“再好的策略，沒有執(zhí)行也是白搭。組織架構調對后，你的人員要到位，而人員到位最后需要知人善任的領導來完成?！?/P>
對于任何一家大型企業(yè)，高效能的執(zhí)行力源自于合理的公司組織架構，接著，組織架構上需要具有強大執(zhí)行能力的人員，而人員的執(zhí)行則需要各部門的領導調動起來。這樣一來，一級一級，關鍵職位領導人選成為策略的關鍵。
到目前，富士通中國在組織架構組建上已初具規(guī)模，公司很多部門都根據(jù)市場需求進行了清晰的職責設定。以孫秀芳所在的市場部為例，這個部門并不同于傳統(tǒng)意義上的企業(yè)市場部，而是將產(chǎn)品部分拉進來，研究用戶需求去制定市場整合方案。
組織架構建立后，富士通中國半年來一直在著手打造領導團隊，郭尊華四處“挖角”組建黃金領導團隊。據(jù)了解，緊隨孫秀芳后，還將有一位SUN的渠道專家加盟。孫秀芳告訴記者，目前富士通(中國)信息系統(tǒng)有限公司從市場、技術、渠道、服務四大軸心部門全部將引進外部空降部隊領導。
但對于一家日本老牌企業(yè)，這個黃金團隊能否發(fā)揮奇效呢？
NEC公司的一位部門主管告訴記者：“傳統(tǒng)的日本企業(yè)一直采用內部提拔來解決領導班子組建，此外，大家都知道日本企業(yè)文化與歐美企業(yè)有著相當大的差距?！比毡酒髽I(yè)一般做事風格是緩變的，不但講求工作結果，也非?？粗毓ぷ鬟^程，而歐美企業(yè)顯然不同。這無疑對郭尊華組建的這支“歐美明星”隊帶來一些陰影。
不過，富士通方面對此較為樂觀，從歷史看，富士通相比其他日本企業(yè)，是一家非常西方化的日企，由于多年發(fā)展過程中不斷與歐美企業(yè)進行合資合作，企業(yè)文化中輸入了大量歐美基因。例如在歐洲，富士通一直與西門子合作PC業(yè)務，與英國企業(yè)合作部分項目等等。
1993年，富士通開始推進在當時日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事制度改革??在全公司范圍內實行“終身制轉向工作成果制”的組織變革。從那時開始，富士通快速成為國際化程度最高的日本企業(yè)。
談到此次組合的黃金管理團隊，孫秀芳認為，最大意義在于利用各自的領導經(jīng)驗，幫助富士通快速完成中國變革。因為按照總部規(guī)劃，郭尊華需要交上3年業(yè)績翻3倍的高分答卷。
強調能領能導
面對一家大型企業(yè)已有的文化和準則，面對3年業(yè)績翻3倍的高目標，郭尊華該怎么做呢？
郭尊華上任后，加強了整個公司的員工溝通，在大的集團層面上，郭尊華每月會向全體員工發(fā)布一封公開郵件，介紹過去一個月的公司工作狀態(tài)及日后的工作目標等等。而在各個業(yè)務部門，也進一步強調了溝通的重要。
此外，孫秀芳認為：“中國有句古話叫兵隨將轉，原則是只要將領知道他應該去做什么事，而后持續(xù)去執(zhí)行的話，所有的事物都會跟隨轉變的?！睆倪@種意義上，郭尊華、孫秀芳進入公司后，最大的成功在于首先告訴員工一個清晰的目標，然后一直執(zhí)行一條很正確的路線，至少是領導層自己認為是正確的。
“很多企業(yè)空降領導失敗的原因，在于沒有持之以恒地執(zhí)行決心，朝令夕改?！币晃粯I(yè)內專家認為。
談到執(zhí)行能力，孫秀芳認為，作為這樣一家企業(yè)的部門領導，非常重要的一點就是要做到“能領能導”。領的時候要有前瞻性，導的時候要有執(zhí)行力，“要是你自己沒有做的話，那你的策略就只能停留在十萬八千里的高空中，不能落地了”。
帶領員工最生動的例子很多，一個最常見的工作，如做一次市場活動，以前做市場時，員工總是讓他做什么就做什么，而對于市場活動目標(銷售機會在哪里)、預期結果、預算(算出投資回報率)等等工作是不會加以考慮的。
孫秀芳的方法是將這些要求提出來給員工，讓他清晰地明白一個合格的市場活動策劃需要考慮哪些因素。這樣，在加快下屬成長、加強公司執(zhí)行能力的同時，也不斷為自己塑造團隊伙伴。
