以下是凃松柏先生的演講實錄。

凃松柏：尊敬的各位貴賓，以及媒體朋友們，大家早上好。首先，我代表IBM歡迎各位參加研討會。我個人到國內(nèi)將近有17年的時間，在過去15-17年這段時間，我看到國內(nèi)的各個企業(yè)也好、各個單位也好，IT的建設(shè)騰飛，從比較初級，到現(xiàn)在所有國內(nèi)企業(yè)的IT建設(shè)已經(jīng)到達相當?shù)某墒旎蛘弑容^復(fù)雜的環(huán)境。在這個環(huán)境里，我們可以看到的是，我們所有CIO信息長官在過去十幾年來不斷致力于建設(shè)這個過程已經(jīng)有相當好的成果。但是回過頭來，如果我們觀察一下，全球IT市場發(fā)展路程，在比較成熟的IT環(huán)境里，IT的管理變成了很重要的環(huán)節(jié)。

我們在一個沒有的狀況下求有，利用IT的技術(shù)能力，讓我們的企業(yè)運作效率提升。但是當有了之后，變得復(fù)雜之后，這個效率就不是用以前比較粗獷或者比較粗的管理模式就能夠持續(xù)讓IT對企業(yè)生產(chǎn)力的提升有所幫助。所以，我們必須要同時把IT管理自己的應(yīng)用也好或是整個IT部門的運作也好，也必須進行轉(zhuǎn)型，然后才能夠把我們過去所投資下的這些心力，持續(xù)把效力貢獻到企業(yè)來。這也是我們這次CIO論壇要跟各位貴賓們分享的。我們?nèi)绾未蛟煨碌腎T管理機制，讓IT能夠持續(xù)對企業(yè)提供助力。在今天一天的會議里，就方方面面提供IBM這100年來，或是在成熟市場所學(xué)習(xí)到的一些經(jīng)驗跟各位分享。我們在現(xiàn)在經(jīng)濟不太好的狀況下如何助力IT，持續(xù)騰飛我們的企業(yè)，這就是我們今天的主題。

接下來我跟各位報告一下第一個主題，助力IT，騰飛企業(yè)。在過去這段時間，在全球?qū)用嫔嫌袔讉€大事，一是全球化，二是人口移轉(zhuǎn)，三是社交網(wǎng)絡(luò)與移動技術(shù)，四是數(shù)據(jù)量的快速增加。全球化，中國在世界上是獨一無二，在所謂第二次全球化的過程中受惠最大的國家，所以我們中國人均所得或是國家的GDP在過去之所以能夠快速成長，都是跟全球化有關(guān)。我在這里要向各位報告的是，在現(xiàn)在的中國來講，影響我們最大的是什么？應(yīng)該是人口移轉(zhuǎn)或者人口結(jié)構(gòu)。再有就是社交網(wǎng)絡(luò)和移動的數(shù)據(jù)，以及數(shù)據(jù)量的增加。

因為中國政策的因素，實際上中國的人口結(jié)構(gòu)，如果根據(jù)很多數(shù)據(jù)報告，在2012年會達到人口紅利的高峰。到2025年的時候，大概是人口所有紅利消失的時候，就是老齡社會的環(huán)境。大家從不同的報紙和雜志可以看得到。今天因為隨著GDP的成長，我們的人口、勞動力、薪酬在不斷提升，現(xiàn)在讓我們所有人口紅利在迅速消失。前兩天我去打羽毛球，我缺少一個拍子，我就去買了一個拍子，以前拍子后面寫的都是“中國制造”，但是那天我買的拍子，我看后面寫著“柬埔寨制造”，我們?nèi)丝诘某杀痉浅８?，這不是只有在制造業(yè)發(fā)生，其實在座各位CIO們或者信息部門相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)們，IT人員的成本成長得更快，所以人口的移轉(zhuǎn)和人口成本的問題是目前IT部門面臨的最大挑戰(zhàn)。

社交網(wǎng)絡(luò)與移動技術(shù)，也是我們面臨的最大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在的電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、移動終端，將會對我們整個生活的生態(tài)也好、環(huán)境也好造成巨大無比的影響和變化。我們客戶前一陣子跟我們在討論的一個事情就是汽車的物聯(lián)網(wǎng)，就是裝在汽車上的一個設(shè)備，汽車到哪里我們都知道汽車的動態(tài)的狀況。所有車廠對這樣的技術(shù)服務(wù)，無論是商用車或者乘用車的客戶來講，都抱有很大的期望，都認為是很好的發(fā)展方向。但是跟各位報告一下，這些車廠現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，這些服務(wù)的方向不變，變的是本來車廠以為我做了這個事情之后能夠搶到很多客戶，他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)跟他在搶客戶和做這個服務(wù)客戶事情的不是車廠，而是像谷歌、三星、蘋果這些人，他們在車上裝一個設(shè)備的機會是微乎其微的，很簡單，只要讓司機帶著這個手機就好了，帶上這個手機，就知道這個司機的位置在哪里，他有什么消息就發(fā)送給司機，司機有什么消息也可以發(fā)回來。這個現(xiàn)象造成互聯(lián)和所謂的移動技術(shù)會改變我們的生活。最近各位也可以看到，我們所有生活里，過去各位可能在家里要買一瓶可樂、衛(wèi)生紙等物品的時候，必須要去便利店，或是利用假日到超市買，現(xiàn)在都不用?，F(xiàn)在有很多網(wǎng)站，你訂購之后就會送過來。社交網(wǎng)絡(luò)移動技術(shù)正在發(fā)生翻天覆地的改變。

對IT來講，數(shù)據(jù)量的增加也是非?？膳碌?。你今天要做電子商務(wù)也好，或者我們的客戶，很多航空公司，他們在爭取所謂的金卡客戶也好，都是靠數(shù)據(jù)分析，然后才能做出所謂的營銷或者行銷的手段。這些因素正在改變我們的生活。這些改變沒有一個不是跟我們的生活息息相關(guān)。IBM每兩年都會做一次CEO的調(diào)查，每隔年就會做一個CIO的調(diào)查，在CEO調(diào)查和CIO調(diào)查里面可以看到，CEO最關(guān)心的是重塑客戶的關(guān)系，展現(xiàn)創(chuàng)新的能力和靈活的運營。在這樣一個CEO想要達成的目標下，我們CIO如何把現(xiàn)在已經(jīng)建構(gòu)的應(yīng)用，把這個客戶關(guān)系跟著互聯(lián)的技術(shù)如何加強，這也是很重要的。在創(chuàng)新環(huán)境里如何利用互聯(lián)的技術(shù)，讓我們的業(yè)務(wù)再創(chuàng)新。更重要的是，我們在這個挑戰(zhàn)的時代里，我們不但要重塑客戶關(guān)系和創(chuàng)新之外，最重要的是運營成本還不能增長。連下來可以看到對于CIO的挑戰(zhàn)。

我接下來用一張圖跟各位報告一下，在一個成熟市場里，CIO所拿到的預(yù)算以后把錢都花在什么地方。這里有兩個報告，分別來自兩個不同的公司所做的調(diào)查，但是他們的答案幾乎是一致的。（圖）這是在成熟市場的情況，在成熟市場里，CIO整個信息的IT預(yù)算65%是花在運維上面。右邊這張圖，我們在整個IT的預(yù)算里，花在新應(yīng)用發(fā)展上只有21%，真正花在運營上面有79%，如果我們用這張圖跟各位說明，根據(jù)我們大概的一個判斷和大致上的了解，中國的客戶在過去15年里，花在IT上的錢可能跟這個是不一致的，如何不一致呢？中國的客戶在過去十幾年來花在新應(yīng)用開發(fā)上有55-60%，在運營上大概花了40%。大家都認為，系統(tǒng)建完以后本來就應(yīng)該是這樣。事實上，在成熟市場剛好是相反的。我過去在很多機會里看到很多CIO，我自己覺得很緊張或是覺得沒有安全感。因為當你把越多的系統(tǒng)放到一個生產(chǎn)環(huán)境去的時候，你就會發(fā)現(xiàn)任何一個系統(tǒng)要是發(fā)生問題的時候，CIO不是被使用單位的主管罵了一頓，更重要的，如果像銀行的核心系統(tǒng)、航空公司的定位系統(tǒng)或是生產(chǎn)單位的ERP、BAO系統(tǒng)一發(fā)生問題，幾乎CIO就要去CEO辦公室罰站。所有CIO在今天中國的環(huán)境里，他們就開始認識到，我拼命的建系統(tǒng)，那是過去，因為我沒有。現(xiàn)在CIO的挑戰(zhàn)在哪里呢？不是說我沒有，而是要很穩(wěn)定，否則我好像隨時隨著坐在一個炸彈的下面，我有可能隨時都會被叫去罵一頓。我們可以看到，為什么成熟市場CIO會把大量的錢花在運維上面。

看一下中國的情況，這是美國IT花銷的情況。這里所講的外包就是應(yīng)用的管理，在美國40%的費用花在應(yīng)用管理上，既有系統(tǒng)的維護和應(yīng)用管理和改善上面。中國現(xiàn)在只有17%，也就是說，美國在整個應(yīng)用管理的市場上花費了大概是中國的60倍以上。這是中國花費的百分比，如果以量來算，美國是中國的60倍以上。可以看到，中國的CIO在過去一段時間還是非常致力于發(fā)展新系統(tǒng)而已，實際上對于現(xiàn)有系統(tǒng)的增強，或者對于現(xiàn)有系統(tǒng)穩(wěn)定的維護關(guān)注度比較少。在美國這樣的花銷，因為它已經(jīng)比較穩(wěn)定，制度環(huán)境也比較好，所以它的成長是在下降，會下降5%的成長率。中國現(xiàn)在還是以19%左右的成長率，這也是代表中國的市場對應(yīng)用管理的需求是以3倍的速度于美國成長。中國市場最重要的轉(zhuǎn)變，我剛才在前面已經(jīng)講到，人力成本是一方面。另外，中國市場更多的CIO現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)他如果要去維護現(xiàn)有的系統(tǒng)，光靠自己的能力是沒辦法的。

我在過去一段時間跟很多企業(yè)打過交道，各位猜一下，目前國內(nèi)的企業(yè)大大小小的應(yīng)用系統(tǒng)，在程序上的應(yīng)用系統(tǒng)大概平均有將近300-400個，這還算少的。如果是比較大的企業(yè)，大概有1000多個應(yīng)用系統(tǒng)。在這么龐大的應(yīng)用系統(tǒng)下面，它根本沒有辦法靠自己的IT隊伍做應(yīng)用服務(wù)的團隊。如果你要自己建立一個團隊的話，至少要400人，多的話要上千人。如果我們今天跟一個CEO來講，我需要一個400人的團隊，需要一個1000人的團隊，CEO第一時間會想到你對我的價值是什么，如果把400人統(tǒng)統(tǒng)變成銷售的話，對我的貢獻有多大。如果是1000人，那不得了，我的銷售團隊都沒有1000人，IT要給我成立1000人。我所以現(xiàn)在的CIO的挑戰(zhàn)，我的價值是什么？還有我是不是通通靠自己。我認為，未來中國在很短的時間，從現(xiàn)在開始已經(jīng)發(fā)生了，會把大量的費用挪到生產(chǎn)的支持，所有的生產(chǎn)支持，即上線系統(tǒng)的優(yōu)化、上線系統(tǒng)的提升，還有系統(tǒng)的穩(wěn)定，這方面有很大的需求。在座的可能也有CIO，也有信息部門的領(lǐng)導(dǎo)，我不知道在座諸位對你們的使用單位有沒有提出一個所謂服務(wù)的保證，也就是Service  Level  Agreement，在國外大部分IT部門都必須得對使用單位提出一個服務(wù)的保證，這也就是使用單位為什么要跟你攤IT費用時的一個條件，就是你到底保證我是什么樣的服務(wù)質(zhì)量。就我過去幾年來跟國內(nèi)信息部門或者CIO交流的時候，絕大部分都沒有做這個事情，就算有，也不是很嚴格的在執(zhí)行。但是我可以跟各位講，這樣的需求應(yīng)該會越來越殷切，也就是使用單位要跟IT部門攤費用的時候，它會更要求IT必須要保證一個質(zhì)量，否則就不跟你談合作。相對來講，IT部門在往外面找合作伙伴或者供應(yīng)商的時候，從以前你提供我多少人的環(huán)境，變成你要保證服務(wù)質(zhì)量，因為他必須要承諾給他的提供單位。大型的企業(yè)，我看到很多IT的供應(yīng)商，大大小小，幾乎每個供應(yīng)商都做兩三個系統(tǒng)而已，因此，一個企業(yè)下來，它的供應(yīng)商大部分都上百，上到300的也很多。如果一個企業(yè)的IT部門是300人，他的供應(yīng)商是100或是300，你可以理解到，它平均下來每一個IT人員要管1-2個供應(yīng)商，這沒辦法管，所以如何要求質(zhì)量，很困難。我們可以看到一個趨勢，很多CIO已經(jīng)在跟我們交流，說我要把我的供應(yīng)商快速有效的減少，這樣我才能夠?qū)?nèi)，對我的使用單位有質(zhì)量的保證。這是現(xiàn)在的一個大趨勢。   

在這個新時代的趨勢下，CIO真正需要的是什么？AMS，英文叫Application  Management  Service，也就是應(yīng)用管理服務(wù)。應(yīng)用管理服務(wù)，如果單從一個項目來看，我們從建立開始，一直到后面的維護，這是整個生命周期。AMS代表的是從系統(tǒng)做好之后，開始測試，一直到上線、維護，到后面應(yīng)用能力功能的增強，到整個生命周期的結(jié)束，甚至到下一個階段的升級開始，才是有另外一個重建的開始。這就是整個應(yīng)用維護的范疇。這個包括了應(yīng)用服務(wù)的管理、技術(shù)應(yīng)用的管理和技術(shù)平臺的不斷更新。大家可以看到，在這個過程里，如果我們持續(xù)只是把費用或是預(yù)算投資在建新項目的時候，我用一個很簡單的概念跟各位報告一下，尤其在今天互聯(lián)網(wǎng)的時代，各位有沒有覺得，今天我們在做一個系統(tǒng)的時候，系統(tǒng)的價值在建設(shè)的時候是零，等到上線的時候，它突然間跳升到某一個高點，這個高點是因為系統(tǒng)開始有了，但是它的價值不完全是最高點，所有使用單位并不完全適應(yīng)或是了解這個系統(tǒng)，系統(tǒng)使用的最高點是上線之后6個月到一年之間，這是系統(tǒng)的最高點，因為大家開始熟悉了，開始把它的價值發(fā)揮出來了。當這個系統(tǒng)上線6個月到一年的時間，這個系統(tǒng)的價值從此以后就會逐漸衰退，因為很多客戶需求是在當它上線之后才理解到，我當初提的想法和需求是不太對的，應(yīng)該改這個、應(yīng)該改那個，尤其在中國，在使用信息也不過過去15-17年，所以提需求都不太完善。因此，在那個時候，如果半個月、一年上線之后，我們沒有持續(xù)對上線的系統(tǒng)增強功能、改善功能、提升功能，實際這個系統(tǒng)的價值跟外在環(huán)境變化的差距越來越大。最后過了兩三年，使用單位說這是什么系統(tǒng)，太爛了，他也不用。這就是今天CIO最大的問題之一，但是是很重要的一個問題。也就是說，不是上線了就好，而是上線之后，你必須跟你的使用單位保持密切的關(guān)系，把他的需求反饋回來，讓這個系統(tǒng)得到改善、得到優(yōu)化，持續(xù)不斷的支持到業(yè)務(wù)。

我們在開發(fā)的過程中，有很多不成熟，也就是趕時間也好，或是進來的這些程序員在寫程序的時候是不是有質(zhì)量，實際上問題還是很多的，都要不斷把這些問題給抓出來解決掉。如何讓一個應(yīng)用穩(wěn)定，把問題解決，同時跟著外在的環(huán)境變化，這是目前CIO在過去所面臨的一個挑戰(zhàn)。過去做一個財務(wù)系統(tǒng)也好、做一個ERP也好，所面臨的挑戰(zhàn)還不是那么大，尤其當我們的應(yīng)用是在增加的過程中還不算太多的情況下，也就是說你只有5個、10個，但是你可能有上百個IT人員的時候，你都可以隨叫隨到、隨時解決，使用單位愛怎么解決我就怎么解決。但是當你有300或1000個應(yīng)用的時候，你就沒辦法這么做。我前面講到互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)會在前端或后端造成巨大變化，如果各位去看京東、易購、天貓，所有這些商城變化頻繁，而且銷售模式也經(jīng)常在變。因此，作為一個IT的主管部門，他們基本上是跟著業(yè)務(wù)天天在磨合、天天在互動，天天在改。改的時候，后端的ERP，后端所有的計算模式、財務(wù)模式都在變。這個變化對我們IT人員是巨大無比的，作為IT從業(yè)人員一定要有這個認識。
    我剛才提到幾個重點，環(huán)境在變，電子商務(wù)或是物聯(lián)環(huán)境到來的時候，對我們IT產(chǎn)生巨大的影響。我們已經(jīng)從過去完全只專注在建設(shè)的過程，要轉(zhuǎn)移到如何支持生產(chǎn)和運營。從這個地方還要能夠把成本降低下來。

如果你這個企業(yè)是300個應(yīng)用系統(tǒng)或是上千個系統(tǒng)的時候，費用會是怎么發(fā)生的。現(xiàn)在很多企業(yè)基本上會把整個費用，過去是發(fā)生在建設(shè)期，我們累積夠多的時候，每個建設(shè)期的項目一結(jié)束之后，就有20%的費用會留下來，每年做上線后的支持，定義下來就label1、2、3、4，你有問題，大部分是透過服務(wù)臺打個電話，這個是什么問題，我說你少點了一個這個，或畫面上怎么樣了。label2，我有一些問題，你的問題是什么，還有一個更深層的問題，這個更深層的問題有技術(shù)專家來回答，你也搞通了。label3，這個問題可能有一個小錯存在，必須要解決，有人幫你做更深層的理解，回來再改。Label4是做大范圍的整修。這是1、2、3、4的定義。因此個人可以看到，每個項目都有一個小層的費用在做這部分事情。當你有300、400的時候，這個地方的累積會越來越薄。如果沒有正式的運維管理的話，你會發(fā)現(xiàn)不是CIO經(jīng)常被罰站，就是你有更多的應(yīng)用被綁到做運維上面來。CIO對運維怎么做？必須有很深刻的認識。舉個例子，這是一個正常的環(huán)節(jié)，有問題的時候必須進來一個流程，游服務(wù)臺做問題的判斷，把客戶使用單位的要求的問題了解以后，提出糾正的方案。如果是大的時候，我們就必須做一些變更的管理。在變更管理過程中還要累計知識。

我們把整個過程的經(jīng)驗累計下來，作為將來對這個應(yīng)用系統(tǒng)提升的基礎(chǔ)。后面有一系列程序人員或是保修的過程，比如解決方案的提出宏觀的設(shè)計，再來一個小型的設(shè)計，這是整體的過程。這是我們變更的管理。我們這邊服務(wù)的管理是什么概念呢？根據(jù)我們過去跟客戶定下來的服務(wù)條款，看看我們多快的時間反映，反映出來的時候，將來設(shè)計的系統(tǒng)多快來處理，這是細節(jié)。

如果今天你只處理一個系統(tǒng)，很簡單，2個很簡單，甚至5個、10個很簡單。如果你今天處理的是100個系統(tǒng)，非常復(fù)雜。我接下來要跟各位報告，（圖）這是我們前兩年做的一個CIO的調(diào)查里面，他們需要的是提高運營效率，保持企業(yè)的核心競爭力，簡化內(nèi)在和外在的流程，利用先進技術(shù)來實現(xiàn)企業(yè)的遠景。我為什么講，當你有100個、400個應(yīng)用系統(tǒng)的時候變得非常復(fù)雜。假設(shè)一個CIO擁有400個IT從業(yè)人員，你這400個從業(yè)人員有400個應(yīng)用系統(tǒng)肯定是不夠的，因為有一部分要開發(fā)新系統(tǒng)，有一部分要維護老系統(tǒng)。所有問題一來的時候，在資源上的調(diào)配必須有一個優(yōu)先順序。我最近做了一個咨詢的項目，我們發(fā)現(xiàn)這個客戶經(jīng)常有很多問題來之后，把前面正在開發(fā)新系統(tǒng)的人員必須調(diào)出來去解決那個問題，而解決完那個問題之后，在過程中又有另外一個問題過來，可能這個人又必須去解決那個問題。各位IT的領(lǐng)導(dǎo)們，你有沒有發(fā)現(xiàn)，你部門優(yōu)秀的員工只有那么幾個，所以經(jīng)常就把那幾個人累死，累計下來的狀況是，原來新系統(tǒng)上線開發(fā)的進度就慢下來了。這不是單一一個企業(yè)的問題，我看了太多企業(yè)都有共同的毛病。CIO就說來排序一下，比如說銀行的核心系統(tǒng)，或者是飛機的定位系統(tǒng)，這些都是核心的，不管怎么樣，我都要優(yōu)先去處理這些。后來怎么樣？那些不被重視的系統(tǒng)永遠有解決的那一天，一個管理機構(gòu)非常重要。很重要的一點在于，實際上這些問題的發(fā)生都是對我們做下一代的應(yīng)用系統(tǒng)很好的經(jīng)驗，可是我可以跟各位保證，我們大部分國內(nèi)的企業(yè)都沒有這樣一個知識積累的過程，能把我們這些經(jīng)驗累積下來，成為我們下一次提升系統(tǒng)能力的基礎(chǔ)。我們今天跟客戶的關(guān)系指的是跟我們使用單位的關(guān)系，我們到底是不是能有效把使用單位的想法拿進來，我們是不是能夠提出一個比較先進性的思維，讓我們的使用單位去改變他們的業(yè)務(wù)模式，這些都是現(xiàn)在CIO在配合先進技術(shù)遠景這個地方很重要的一個挑戰(zhàn)。尤其是在零售、航空，還有很多跟B2C相關(guān)的業(yè)態(tài)里，尤其迫切需要。因為B2C現(xiàn)在正被電子商務(wù)的趨勢嚴重影響。我們CIO如果沒有辦法告訴CEO說，我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該做這樣的轉(zhuǎn)型。CIO馬上有一天就會被CEO講，人家都變成這樣了，還講什么？這個挑戰(zhàn)馬上就來了，所以說這是一個方向上的問題。還有實現(xiàn)，我過去已經(jīng)看到太多的CIO，他的部門里100人也好，50幾個人也好，80幾個人也好，什么問題都混在一起，開發(fā)的人員、維護的人員、增強的人員就是這些人，誰有空誰來做。到最后所有人的技能都沒有辦法有效率的提升，你的問題來了，就是誰有空誰做，或者原來是誰做就誰做，不管他原來在做什么工作。把整個資源的利用打亂了，同時這群IT的從業(yè)人員本身技能的提升也被這些制度不斷打斷，人員很快就會覺得沒有希望，就走了。

有的時候會發(fā)生一些天災(zāi)人禍，在發(fā)生這些天災(zāi)人禍的時候，我們的企業(yè)是不是有很好的災(zāi)備，讓我們的企業(yè)運行能夠持續(xù)，這也是目前看到CIO很大的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在400人，你去跟CEO講我需要400人而且這些人都蠻貴的，比在路上跑的銷售還要貴。CIO就跟CEO講，我們這些都是大學(xué)生，都是很優(yōu)秀的人，沒有這些人就運作不起來，所以要這么貴的薪資。結(jié)果怎么樣，應(yīng)用的消費就很高。實際上CEO心中最想砍的一塊就是想把IT好好精簡一下。因為CEO再怎么想，他都覺得IT好像沒有直接的營業(yè)額的貢獻。我們看到，你的運營效率和彈性，加上如果你沒有好好管的時候，可以看到很多業(yè)務(wù)單位都會跟CEO講，我們這個系統(tǒng)拿掉一個、兩個、三個，眾口鑠金，大家說過了之后，CEO覺得我們IT真的很差。這個現(xiàn)象不是在國內(nèi)只聽過一家，是非常普遍。各位可以看看，你們的企業(yè)是不是有這種狀況，還有日常的管理。因此我們可以看到，今天中國的CIO面臨一個轉(zhuǎn)型，它過去在強調(diào)只建立新系統(tǒng)，從沒有到有的過程，現(xiàn)在CIO必須把他大部分的精力花在如何在有的狀況下讓這些已經(jīng)有的系統(tǒng)能夠有機、有生命力的跟著業(yè)務(wù)成長，而且必須支持到業(yè)務(wù)的需求之外，能夠把成本降下來，這就是今天CIO面臨的最大挑戰(zhàn)，然后又能夠復(fù)合上互聯(lián)網(wǎng)的時代。

這里我們結(jié)合國內(nèi)外的一些經(jīng)驗，我們做的一些方案給到客戶，也起到了很好的反響。今天的CIO要怎么做，CIO必須要把整個應(yīng)用系統(tǒng)做一個梳理，這些梳理必須輸出哪些是重要的，哪些是次要的。重要的，我要用什么樣的服務(wù)方式，次要的，我要用什么樣的服務(wù)方式。重要的，我要什么樣的人力資源配置。次要的，我要什么樣的人力資源的配置。IBM有一個CBM的模型，可以讓我們CIO根據(jù)CBM的模型來定義出哪些是業(yè)務(wù)的核心，有些很好定義，有的需要花一些精力。定義出來以后，可以知道哪些是好的組合，我們有一個BOIT的IT能力模型的檢核表，這個檢核表讓我們IT來檢測一下自己，我今天要來支持這么一個復(fù)雜環(huán)境的時候，我的能力夠不夠，我能力不夠的時候，我要怎么樣補足，我是選擇一個、兩個供應(yīng)商，還是要選擇300個，這是一個很大的課題。有這個自我檢查以后，整個應(yīng)用系統(tǒng)的優(yōu)序、人才的優(yōu)序、合作伙伴的優(yōu)序，這是BOIT模型，和各位報告一下。

我有了這些優(yōu)序之后，我內(nèi)部是不是有很好的管理機制。過去很多客戶告訴我們，過去15、17年來，中國的IT部門，我們的客戶已經(jīng)積累了相當好的系統(tǒng)建制的管理辦法或者管理方法，如何讓一個系統(tǒng)從無到有的過程已經(jīng)有了。但是如何在建立之后管起來，能夠提供給使用單位有一定服務(wù)質(zhì)量的保證，這個制度和流程沒有。上線就上線了，有問題就來找我，大家就是這么簡單的在想，實際不是這樣的。所有IT里面，我們有一個PRM-IT，如果你不持續(xù)跟客戶互動，客戶有一天就會罵你，說你這個系統(tǒng)越來越難用，跟不上外在環(huán)境的變化。所以，你必須跟客戶有一個互動的環(huán)節(jié)，不斷把客戶的新需求加進上線的系統(tǒng)，讓這個系統(tǒng)是一個有機的系統(tǒng)，能夠隨著外面的環(huán)境增長。你如果今天再跟你的用戶互動，你人力不足的時候如何做好整個人力的管理和供應(yīng)商的管理，也就是說你要去復(fù)合客戶需求的時候，你自己的能力是什么，你要怎么管。而配套的供應(yīng)商的能力是什么。項目管理的流程。你對你要交付的這些人的質(zhì)量保證是什么，我可以告訴各位，我們今天很多IT部門很重視新系統(tǒng)的上線，它的質(zhì)量過程就是在最后的單元測試、集成測試、使用測試，只是這樣而已。如果當我們不斷把這個系統(tǒng)優(yōu)化再優(yōu)化，改善再改善的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，這些測試原本由外面的專家或者由我們自己的項目管理專家在做的時候，好像把握得還可以，但是小改、小鬧的，在優(yōu)化的過程中，這些測試都是沒有被嚴格的管制。而且我們的人是不是具備把這個程序優(yōu)化的質(zhì)量，這是很重要的地方。我們整個實現(xiàn)和交付是不是符合CMMi的認證。我們對使用單位提供的服務(wù)，敢不敢承諾一個服務(wù)的水平，我在國內(nèi)看到是很少，但是我們敢。我敢的時候，我憑什么說我敢，這就是我們剛才在前面講的，你必須得有一個流程，就是ITIL，這個流程之下提供出來的才能夠讓你很放心的跟你的使用單位承諾一個服務(wù)水平或者一個KPI，你才能跟他講要不要跟我分攤成本。

今天在我們國內(nèi)的這些IT部門，現(xiàn)在面臨的一個轉(zhuǎn)型在于如何診斷自我的能力，如何建立這些流程，如何把我們已上線系統(tǒng)的服務(wù)水平提高，避免系統(tǒng)跟不上業(yè)務(wù)的需求，避免CIO經(jīng)常找去罰站。過去可以看到的是，大部分客戶把運維當成一般的商品化，有好像在路邊買一本書也好或者買一個很簡單的東西也好，來三個程序員，隔壁三個程序員，一個月3000或3萬，你們是多少，然后就把三個程序員弄到手。但是回過頭來，這樣真正能保證質(zhì)量嗎？有一些是的，但是有些是不是，很值得商榷。再有，我把這一小塊切給你，這一小塊是不是集成出業(yè)務(wù)單元需要的呢，也不見得。再大的，有一些比較大型的客戶，他講，我可能得大量的用，同時我也要你承擔一些責任，我們兩個是不是共同做一個項目。這是應(yīng)用資源的協(xié)同，大家成為伙伴的關(guān)系。但是我們可以跟各位講，在國外現(xiàn)在最經(jīng)常做的是，我今天把這塊業(yè)務(wù)所需要的東西你幫我做好，你承諾我一個服務(wù)水平，承諾我一個結(jié)果，然后我來管理這個水平和結(jié)果，這是目前國外最多的狀況，就是完全外包。外包其實也不盡然，就是我給錢你，你幫我做好。這是我們在做運維的時候。

我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)國內(nèi)目前我所接觸的案子，最多的狀況是，IT的CIO跟我們講，你來，我把整個運維這塊，IBM統(tǒng)統(tǒng)幫我管起來，把制度都建好，我給你三五年，你幫我統(tǒng)統(tǒng)建好，然后你再把整個還給我，那時候我就知道該怎么運維了。這是我們現(xiàn)在接觸到最多的需求。在整個大環(huán)境變化的情況下，很多CIO已經(jīng)認識到靠自己的力量是沒有辦法追上外在環(huán)境的變化，他需要一個伙伴，這個伙伴不是300個，只可能是兩三個伙伴是主體，在這兩三個伙伴是主體的時候，他需要這個伙伴能夠真正幫他把運維的制度建立起來。自己摸索一個制度的時候，可能建個三五年、十年，如果有人進來，可能一年就建好了，經(jīng)過兩三年就能夠把效益回收。只要是外面合作伙伴來建，承諾服務(wù)水平和承諾更低成本的時候，何樂而不為呢。

我們在這個環(huán)境下，我們通常會跟CIO講，無論你現(xiàn)在是找一個廠商，請它幫你建也好，或者你自己建也好，現(xiàn)在的成本都是在考慮，你今天把400IT專業(yè)人員請進了貴公司，這400人從大年初一的鐘一敲響，這400個人已經(jīng)在那邊，固定成本。回過頭來，他到底是不是足夠，或許也不足夠，因為技能不是一天養(yǎng)成，所有企業(yè)的需求總有高峰和低峰，高峰又不足，低峰又太多。這些都是沒有辦法回答的問題。因此我們經(jīng)常需要告訴我們的CIO們，跟一個戰(zhàn)略合作伙伴的合作是大勢所趨，而且你不要期望所有人都在你的身邊，因為這種期望既不現(xiàn)實，也沒有用。因為以現(xiàn)在的科技來講，已經(jīng)可以讓你不在你身邊的人有同質(zhì)的生產(chǎn)力。而且有些事情，只要有關(guān)鍵人員在上面就好了。這就是我們IBM或是在整個先進地區(qū)，為什么他們大量的把這種IT 轉(zhuǎn)移中國，轉(zhuǎn)移到印度，甚至轉(zhuǎn)移到菲律賓。因此，如果你要幫忙到客戶，幫忙到你們的企業(yè)，又要省錢，你就必須要利用所謂的技術(shù)和流程，把人員適當?shù)呐浜瞎芾恚悴庞修k法做好。而這個在先進的已發(fā)展國家已經(jīng)是很成熟的技術(shù)。我們經(jīng)?？吹剑琁BM圈1000人統(tǒng)統(tǒng)到我這邊來，我們講，這1000人到你這邊做什么事情？不就是做這些事情嗎？到你那邊還要付我們住宿費，沒有必要。我有流程，有技術(shù)，我承諾一個結(jié)果，承諾一個服務(wù)水平就可以了。所以我們必須要做一些觀念上的改變，所以真正一個好的運維管理要有工具、要有質(zhì)量、要有標桿，我們?nèi)绾伪葘Φ礁偁帉κ值姆?wù)標準，然后知識管理、流程的資產(chǎn)管理，還有我們?nèi)绾伟盐覀兝塾嬒聛淼臇|西變成一個資產(chǎn)，還能夠商業(yè)化培訓(xùn)等等，是一系列的管理體制。在這個管理體制下，IBM積累了多年的經(jīng)驗，我們對各個行業(yè)提供了ITOSP，各位可能對ITSP很熟，IT的戰(zhàn)略規(guī)劃，這個地方不是IT的戰(zhàn)略規(guī)劃，這個地方是IT的運維戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)這個戰(zhàn)略規(guī)劃之下，我們給客戶提供的服務(wù)有所謂的Co-Management，你做一個項目，我做一個項目，同時做一個項目，我跟你共同管理之后，我把這個管理的方法和制度告訴你。Co-Sourcing，你缺少架構(gòu)師或者缺少SA，我跟你配套，你在管，但是我把人跟你一起工作。前面Co-Management是你管一個，我管一個，照著我的模式來。Co-Sourcing是你管了，我告訴你。對一個IT來講，最重要的是小型的Application  OutSourcing，你把這塊幫我做好是最好的一個方法。我們?yōu)榱税堰@個事情做好，我們有很多卓越管理中心的建立，這個卓越管理中心建立的概念是什么？我們現(xiàn)在有很多電子商務(wù)，客戶也有很多研發(fā)要做，尤其是制造業(yè)，現(xiàn)在中國的制造業(yè)必須走出自己的研發(fā)的一條路，因此很多人在建研發(fā)的卓越中心。還包括我們eCommerce。這樣卓越中心的建立，你必須要有PMO，也就是項目管理辦公室，你必須要有技術(shù)管理委員會，必須要有資源管理委員會，因此等等的建立我們現(xiàn)在也有支持。我前面講到，不是只有測試，是全面質(zhì)量的流程管理很重要。

如果你覺得你的測試量很大，當然對特定的產(chǎn)業(yè)有特定的意義，比如說電信業(yè)或一些大型的流通業(yè)、銀行，他們自己開發(fā)了很多，他的資源有限，都弄去開發(fā)了，需要別人幫他做質(zhì)量的保證測試，我們也提供這樣的測試。我們還供云端的測試，ERP、BAO也是最近很風(fēng)行的管理方式，BAO是大量的數(shù)據(jù)分析，我們最近做了好幾個客戶，他們都希望我們幫他建立戰(zhàn)略參謀，也就是利用數(shù)據(jù)分析，在他們做戰(zhàn)略的時候能夠提出數(shù)據(jù)分析上的一些建議，戰(zhàn)略參謀這個地方有幾個關(guān)鍵，必須要有建模的人，還要有業(yè)務(wù)分析的人，還要能夠跟業(yè)務(wù)相關(guān)的人協(xié)作。因此，它是一個機制，這個機制是靠前面的卓越中心的管理來建。建好之后，我們把這群人留在了IT或是戰(zhàn)略部門里面，然后能夠跟我們的業(yè)務(wù)部門，跟我們的戰(zhàn)略規(guī)劃部門協(xié)作。這樣就起到了BAO的作用和卓越中心管理的作用。

很多大型企業(yè)客戶的BAO都沒有這樣的機制，所以他們最后做出來的報告基本上都起不了所謂的參謀的作用，只起到管理報告的作用。互聯(lián)網(wǎng)的運維，我們現(xiàn)在做很多，我們的客戶發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)不是把這個網(wǎng)上商城建立起來就好，真正的定義是，建好之后不斷更新它，跟著業(yè)務(wù)的需求，跟著外在環(huán)境的需求不斷更新，這才是重點，這需要巨大的人力。他們就說，干脆這樣，IBM是不是幫我們做。我可以告訴各位，全球IBM最大的互聯(lián)運作的生意是來自三星全球互聯(lián)的整個運作運維。云端的服務(wù)，我們現(xiàn)在很多SAP的客戶利用我們的云端，臺灣因為ECFA的關(guān)系，很多銀行可以到國內(nèi)開分行，他們一來的時候，就覺得，如果我把所有核心系統(tǒng)或是開一個分行的核心系統(tǒng)，應(yīng)用系統(tǒng)的平臺來這邊建立，花費就會很大。他們就來找IBM，能不能利用你的云端，讓我把應(yīng)用架在上面，我就可以服務(wù)我的客戶呢？我們利用了我們CBOD銀行核心系統(tǒng)所做的事情。我剛才講應(yīng)用服務(wù)的外包、群組的外包、企業(yè)的外包，我們都做了很多。這是端到端集成的成果導(dǎo)向，我要跟各位強調(diào)的是成果導(dǎo)向。今天要跟各位講的是成果導(dǎo)向，以服務(wù)的水平來導(dǎo)向，而不是以賣幾個人，收幾個人的錢，因為這個不會給各位CIO們帶來任何業(yè)務(wù)價值。只是幫各位打工做完事情而已。

因此我們可以看到，未來整個運營服務(wù)，我們在維護一大群300、400個應(yīng)用系統(tǒng)的時候，過去大家都說，我們來做一個保障，你看進來多少人，我?guī)湍闼闶嵌嗌偃恕＿@對CIO不是最好的保障。我們要談的是，要達成什么樣的業(yè)務(wù)成果，我們用這個業(yè)務(wù)成果捆綁一個服務(wù)的合同，這是最好的。當然我最后的總成本一定要有競爭力。工作經(jīng)驗上，我們經(jīng)常提到，這群人，我要一個一個人的談，我要確信每個人都有經(jīng)驗我才跟你做。我說不必，因為我們有機制，我們有一套系統(tǒng)。所以，基本上你只要告訴我你要什么樣的成果，我對這個成果負責，我要一定有有經(jīng)驗的人，但是是不是整體都要有經(jīng)驗的人，那倒未必。如果整體都是有經(jīng)驗的人，產(chǎn)出未必就是好的。我們過去說，看到這個人員坐在這邊，就希望說，我付你錢，希望你不要一天只工作8小時，多工作幾小時。實際上在產(chǎn)出的一定結(jié)果之下，工作時間越短越好，在座大家都是人。當你把人扭曲到一定程度的時候，效果是最差的。我昨天在看奧運的時候，有一個國內(nèi)的獎牌得主，游泳選手，她講的一段話非常有意思，她說她這次得金牌最大的體會是，她被送到澳大利亞去受訓(xùn)，她說我之所以得金牌，就是送到澳大利亞去培訓(xùn)。記者問她最大的收獲是什么，她說從澳大利亞學(xué)習(xí)到的是，不要訓(xùn)練休息之外的就是訓(xùn)練，訓(xùn)練休息之外我還可以做我的功課，還可以學(xué)習(xí)，我還可以去玩，再回來訓(xùn)練，這也是最大的成效。我告訴各位，在座的CIO或是IT務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，讓你的人一直加班絕對不是好事，你把他常態(tài)化，但是效率是最好，他在工作那段時間效率最高就好了，要求的是結(jié)果，而不是讓你看到12小時在那邊。地點，只要產(chǎn)出結(jié)果，地點在哪里不重要。最重要的是，一個自由知識分享產(chǎn)出的結(jié)果。除非你有一個很重要的IP，要不然在現(xiàn)在來講，知識這么發(fā)達的時代，實際上我們所比的不是你產(chǎn)了多少知識，所比的是你在這個組織里，你的知識擴散的多快。你產(chǎn)了100個知識，一天24小時讓你做死，了不起做兩個。如果一個組織里，你能把這100個知識擴散到50-100，你的產(chǎn)能就非常高。所有的東西，除非是絕機密，否則整個企業(yè)的競爭是在于整體的競爭力，而不是在于你產(chǎn)了多少知識。當你在想的時候，別人也沒有比你笨，可能別人已經(jīng)想好了。我們發(fā)現(xiàn)在一個互聯(lián)的時代，知識和產(chǎn)生結(jié)果可能遠比產(chǎn)了多少的專利還要重要。

我們透過一個例子跟各位分享，我們在全球做了一個調(diào)查，只要你是靠自己的，成本都會比較高。如果有合作伙伴跟你一起做運維的時候，你每年的成本可以降低10-25%左右。

我今天很快跟各位分享了今天我們整個中國IT業(yè)所面臨的一些轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)來得會非常迅速，尤其是在互聯(lián)的時代，你必須要應(yīng)用很好的互聯(lián)技術(shù)，你必須要運維，建設(shè)、建設(shè)、建設(shè)已經(jīng)是過去，你要避免自己被教訓(xùn)、被罵，避免自己被抓出來批斗，最重要的是要讓你的運維跟得上時代的腳步，讓你的運維對企業(yè)產(chǎn)生價值。

xuzhenxin

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