榮耀總裁劉江峰說，榮耀從華為品牌獨(dú)立出來，面對(duì)浩瀚的互聯(lián)網(wǎng)世界，有積累，有平臺(tái)，也有忐忑。

當(dāng)《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》記者(下稱《21cbr》記者)問及華為消費(fèi)者BG總裁余承東，如何看榮耀獨(dú)立，余承東毫不猶豫地說，“這是一個(gè)里程碑事件!”在余承東的最重量級(jí)褒獎(jiǎng)?wù)Z辭系里面，能稱得上里程碑的：一個(gè)是P6發(fā)布，這意味著華為手機(jī)敢于“跳出米缸，終結(jié)白牌歷史，走高端機(jī)”;一個(gè)是海思芯片，這意味著華為在最核心資源上的突破。另外一個(gè)就是榮耀獨(dú)立，這意味著華為在組織機(jī)制上的激進(jìn)演化。

榮耀真正意義上的獨(dú)立是從2013年底開始，以極其驚人的速度發(fā)展。劉江峰對(duì)《21cbr》記者說，“今年全球完成20億美元的銷售額沒什么問題。”也就是說，榮耀用一年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了1億到20億的飛躍。在榮耀的規(guī)劃里，明年要超過50億美元，第三年就要過100億美元大關(guān)。“目前賣了1000多萬部，明年目標(biāo)4000萬部。”劉說。

榮耀獨(dú)立：一次新的品牌之旅

榮耀獨(dú)立，是一個(gè)有趣的、有波折的事件。

余承東回憶，“雷軍當(dāng)時(shí)用互聯(lián)網(wǎng)方式做小米的時(shí)候，我就很看好。”當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部的主流觀點(diǎn)是：這是一個(gè)噱頭，是一種小眾的方式，不成器。所以，余的嗓門盡管很大很張揚(yáng)，但是他的思路并沒有得到重視。

這種主流觀點(diǎn)的形成不僅僅是因?yàn)榘谅�，更因�(yàn)榧扔械睦�益格局。作為榮耀的核心初創(chuàng)成員，負(fù)責(zé)榮耀營銷的張曉云告訴《21cbr》記者，“最核心的利益是價(jià)值分配、商務(wù)授權(quán)，是圍繞渠道分配價(jià)值還是圍繞客戶分配價(jià)值。然而，當(dāng)時(shí)還是運(yùn)營商渠道或者線下的經(jīng)銷商渠道說了算。”例如經(jīng)銷商會(huì)經(jīng)常威脅說，如果某個(gè)產(chǎn)品不做“區(qū)隔”，價(jià)位過低沖擊原先的產(chǎn)品，那就不會(huì)再考慮進(jìn)貨。

所以廠商在價(jià)格設(shè)置上，采用的是渠道倒推法，即考慮每一個(gè)環(huán)節(jié)分銷商和零售商的“環(huán)節(jié)利益訴求”，形成一種過細(xì)的、以層級(jí)為特征的累加價(jià)格體系。所以，如果相似規(guī)格的兩款手機(jī)產(chǎn)品A和B，因?yàn)橥斗旁诓煌�的渠道，價(jià)格可能差距極大，A可能的渠道環(huán)節(jié)要比B多，使得A的價(jià)格會(huì)高出B很多，讓消費(fèi)者感到很滑稽，這就是“渠道謬論”。

榮耀銷售與服務(wù)部部長彭錦洲告訴《21cbr》記者，“經(jīng)常會(huì)看到，華為相似規(guī)格的兩款手機(jī)產(chǎn)品，因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道和電商渠道的不同，所以，面向消費(fèi)者的價(jià)格也會(huì)有差異。”

渠道傳遞過來的壓力有時(shí)候跟內(nèi)部的壓力是“捆綁”的，這使得真正用互聯(lián)網(wǎng)方式來做手機(jī)的思維被大大壓制。華為將自己的業(yè)務(wù)簡化為“云管端”，一直以來，“端”(手機(jī)代表的終端)是一個(gè)配套的角色，是為了服從“向賣運(yùn)營商設(shè)備這個(gè)B2B模式”的大局。B2B部門有權(quán)力根據(jù)自己的需要來決定相似的手機(jī)在不同渠道投放，很容易形成“渠道謬論”。

榮耀前身是終端電商部門，它成立之初遠(yuǎn)沒有什么高瞻遠(yuǎn)矚，戰(zhàn)略Charter, 完全是試水的權(quán)宜之計(jì)。而讓人大跌眼鏡的是，電商的第一個(gè)項(xiàng)目是考慮幫公司清理一款長期滯銷機(jī)型的庫存。張曉云打個(gè)生動(dòng)的比喻，“產(chǎn)品多了，總會(huì)有些不好賣，就會(huì)有沒媽的孩子，將沒媽的孩子扔給電商，電商當(dāng)親孩子養(yǎng)，包裝上架，看能不能再賣起來。。把電商當(dāng)作一個(gè)新的渠道來運(yùn)營，當(dāng)時(shí)整個(gè)公司的管理層的思維基本停留在這個(gè)水平。”當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)被認(rèn)為是一種多吆喝碰運(yùn)氣的方式，而不是一種可以依賴的生存策略。張曉云告訴《21cbr》記者，“那時(shí)候經(jīng)常要為產(chǎn)品定價(jià)的事跟很多部門開會(huì)。記得有一次價(jià)格都定了新聞稿都發(fā)出去了，還有領(lǐng)導(dǎo)說這不行，會(huì)對(duì)其他的渠道造成影響，必須改。”沒有自主力，只好無奈，只得聽從。張描述自己當(dāng)時(shí)心情：很糾結(jié)，很無奈。。

劉江峰承認(rèn)，小米模式給華為內(nèi)部帶來的巨大震動(dòng)，短短3年之內(nèi)就做成了2000萬部手機(jī)的銷售量，“華為內(nèi)部都覺得這是一個(gè)奇跡。”

盡管小米的雷軍善于總結(jié)話語體系，例如“鐵人三項(xiàng)”“發(fā)燒與尖叫”“豬在風(fēng)口”等等，但在劉江峰看來，小米用一個(gè)相反的邏輯鏈條完成了自己的模式構(gòu)成。

例如，在定價(jià)方面，小米模式是直接針對(duì)消費(fèi)者來定價(jià)的,把渠道空間壓縮至零后的價(jià)格水平，一般會(huì)比市場(chǎng)價(jià)格低30%左右。

劉江峰總結(jié)，“這是挾天子以令諸侯。”最終消費(fèi)者是天子，一旦他們高度認(rèn)同，那么就反過來可以“脅持”渠道，“比如可以將點(diǎn)位(返還點(diǎn))給得很低，渠道商也會(huì)樂意，因?yàn)楫a(chǎn)品進(jìn)去的流速快了，周轉(zhuǎn)快了，一樣賺錢。”另外，它甚至可以使運(yùn)營商給出更多的補(bǔ)貼(機(jī)型或者流量補(bǔ)貼)。它不存在過去那種因?yàn)榍�道環(huán)節(jié)不同，由于渠道加成造成的相似規(guī)格手機(jī)價(jià)格差異極大的現(xiàn)象，一個(gè)機(jī)子一個(gè)最終市場(chǎng)價(jià)格，它消除了“渠道謬論”，更重要的是，玩法的主動(dòng)權(quán)到了手機(jī)廠家這里。

小米模式加速了榮耀獨(dú)立的進(jìn)程。劉江峰說，華為其實(shí)是一家“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)動(dòng)型”公司，在B2B方面，愛立信、諾西等都扮演了“對(duì)手即能量”的角色，最終華為用長跑的姿態(tài)耗盡了對(duì)手，成功“登頂”。“即使老余很早看到了互聯(lián)網(wǎng)做手機(jī)的巨大能量，但礙于華為決策鏈太長，不能迅速反應(yīng)”，不過，“一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(小米)出現(xiàn)，并走出道路，構(gòu)成壓力，這事往往就要成了，華為就有了斗志，組織機(jī)制上突破就有了可能。”

從這個(gè)角度看，劉江峰是感謝小米的。一個(gè)有趣的花絮是，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶抨擊小米代表的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，認(rèn)為不應(yīng)該太強(qiáng)調(diào)顛覆，劉江峰并沒有完全引為同道，他更樂意強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)模式的力量，“如果要承認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)每個(gè)人生活的改變，就要承認(rèn)它也會(huì)改變產(chǎn)品提供者，無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品、思索產(chǎn)品。很多根本性的方面已經(jīng)發(fā)生變化。”

榮耀副總裁蘇杰說，“從最終消費(fèi)者出發(fā)，聽取他們的意見，往往是對(duì)抗華為過去B2B文化的有效方法。比如過去設(shè)計(jì)一個(gè)東西，高層領(lǐng)導(dǎo)不喜歡，要求改，一點(diǎn)辦法也沒有。但現(xiàn)在如果很多‘花粉’喜歡，那么就有一個(gè)說服領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)：消費(fèi)品還是要聽消費(fèi)者的。”這大大提升了改進(jìn)效率，更重要的是，大大提高了榮耀的行動(dòng)自由度和市場(chǎng)裁量權(quán)。

榮耀的誕生，是華為生態(tài)體系里面“二次元式”的突變。這是華為手機(jī)擺脫B2B模式進(jìn)入B2C領(lǐng)域之后的再度進(jìn)化，相當(dāng)于對(duì)原來生態(tài)“獨(dú)立”了2次。不過二次元并不是古怪令人看不清楚的異次元，榮耀似乎正在學(xué)習(xí)，如何用互聯(lián)網(wǎng)模式和華為平臺(tái)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行有力的結(jié)合，并“生長”出截然不同的新式道路。

事實(shí)上，榮耀的確做得很不錯(cuò), 不論收入還是利潤，今年看來都會(huì)超額完成.

“臺(tái)風(fēng)小了，但機(jī)會(huì)還在”

Iphone6的發(fā)布，雖然預(yù)訂量依然火爆，但是大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，蘋果號(hào)召力是慣性的，在創(chuàng)新上是乏力的。無論是apply pay，還是鏡頭光學(xué)防抖，都毫無新意。唯一的號(hào)召力，就是提高了屏幕的尺寸。毫無疑問，一旦蘋果培育大屏用戶，這些用戶斷然再不會(huì)回到小屏，同時(shí)，這也逐漸對(duì)ipad的銷量提出挑戰(zhàn)。

劉江峰對(duì)未來手機(jī)市場(chǎng)的判斷是，“臺(tái)風(fēng)小了”，豬再精準(zhǔn)地站在風(fēng)暴眼也飛不起來了，進(jìn)入了“微創(chuàng)新”所引發(fā)的消耗戰(zhàn)時(shí)期。余承東斷言：“國內(nèi)能夠活下來的也就那么三四家”。

劉江峰說榮耀是“家大業(yè)大，但不能是富二代創(chuàng)業(yè), 最重要的是要有創(chuàng)新意識(shí)，突破常規(guī)”，主要指的是榮耀背靠華為母體，有深厚的技術(shù)積累和強(qiáng)大的國際化平臺(tái)。榮耀產(chǎn)品部部長吳德洲對(duì)《21cbr》記者說，“過去手機(jī)的研發(fā)投入一直占營收的10%以上，現(xiàn)在到了該收獲的時(shí)候。”

吳德周和蘇杰分別管轄榮耀的硬件和軟件部分，兩部分人數(shù)相近，都600-700人。蘇杰告訴《21cbr》記者，華為硬件的里程碑是海思芯片——麒麟920;軟件的里程碑則是EMUI 3.0。麒麟920已經(jīng)讓高通側(cè)目，而EMUI 3.0讓小米在UI上面的優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。

蘇杰回憶，“在白牌定制機(jī)時(shí)代，是沒有真正意義上的軟件部分的。”2011年初，華為集團(tuán)在三亞開會(huì)，確定劃分3個(gè)BG(Business Group)，將終端當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)。“三亞會(huì)議討論消費(fèi)者BG時(shí)，確定了很多大的原則，其中一條就是硬件平臺(tái)要統(tǒng)一，手機(jī)UI必須要統(tǒng)一，這個(gè)統(tǒng)一的UI后來命名為EMUI。”

華為一直強(qiáng)調(diào)對(duì)核心技術(shù)資源的投入和突破。海思芯片就是典型例子，一旦華為將手機(jī)作為重要的業(yè)務(wù)單元，芯片就被提上議程。華為消費(fèi)者BG首席營銷官邵洋說，“海思芯片用在華為最重要最旗艦的機(jī)型上，就是給海思芯片更多打磨的機(jī)會(huì)，用更多資源來改進(jìn)它。”而一旦芯片取得不錯(cuò)的效果，意味著華為在手機(jī)芯片市場(chǎng)可以采取“主動(dòng)的、平衡性的策略”，同芯片提供商高通、聯(lián)發(fā)科的博弈關(guān)系會(huì)更有意思，玩法也會(huì)更多。對(duì)比的是，小米由于在芯片上缺乏足夠的自主力，無法快速拿到4G芯片不得不推遲4G手機(jī)的發(fā)布，這是一個(gè)巨大的軟肋。

吳德周告訴21cbr記者，華為在硬件設(shè)計(jì)上的能力是非常厲害的。“我們喜歡機(jī)身薄和續(xù)航強(qiáng)。榮耀6里面插入3100毫安電池，5寸屏幕空間保證大電池，就要做大容量密度。我們可以將容量密度做到業(yè)界最高水平。”另外，電池大了，主板的空間就被壓縮，同時(shí)對(duì)天線的要求也非常高，因?yàn)樘炀�空間也壓縮了，但要保證信號(hào)質(zhì)量。“華為是無線出身，有很多技術(shù)積累，可以做到天線更小，但各項(xiàng)指標(biāo)卻不受影響。”吳還向記者介紹了一些有趣的技術(shù)，“例如榮耀6可以通過自我檢測(cè)的方式，在信號(hào)強(qiáng)的地方，榮耀手機(jī)可以降低發(fā)射功率降低，在信號(hào)弱的地方，提高發(fā)射功率。”還有一種技術(shù)叫“統(tǒng)一心跳”，即不讓CPU被各種程序頻繁喚醒，而是拉長時(shí)間間隔，統(tǒng)一被喚醒，好處是“大幅度降低了功耗。”

眾所周知，小米最強(qiáng)悍最有口碑的是它的軟件，尤其是MIUI(小米的UI)，蘇杰說，“華為終端的軟件部門整體劃歸到榮耀，就是希望與消費(fèi)者更直接地互動(dòng)，軟件運(yùn)作方式上能更靈活，在榮耀體系下開發(fā)的EMUI 3.0將是截止目前最好的UI版本。EMUI3.0十大賣點(diǎn)如親情關(guān)懷，靈犀一指是業(yè)界首創(chuàng)，它不會(huì)比MIUI差，到今年8月底EMUI的用戶數(shù)已超過8000萬。”從某種意義上說，小米的MIUI所代表的并非一種核心的、持久的資產(chǎn)，而是一種間或性或者階段性的“驚喜點(diǎn)”。一旦UI設(shè)計(jì)的生產(chǎn)元素是可以外包的，或者這種高質(zhì)量的業(yè)務(wù)是非壟斷、可流動(dòng)的、可購買的，那么MIUI沒有任何價(jià)值上的“護(hù)城河”。

余承東覺得，“UI設(shè)計(jì)是小花小朵，手機(jī)未來的競(jìng)爭(zhēng)力還是云計(jì)算、大數(shù)據(jù)。”張曉云說，“跟其它品牌比，榮耀起步就是瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)。電商的崛起也不僅僅在中國，我們?cè)谌�球市�?chǎng)上看到了電子商務(wù)帶來的生活方式革新的機(jī)會(huì)。”劉江峰則透露，正在研究一種很新穎的服務(wù)方案，“比如你出國，還是國內(nèi)的sim卡，但到了國外則自動(dòng)轉(zhuǎn)化為當(dāng)?shù)氐目ǎ�打電話發(fā)短信都會(huì)便宜很多。”因?yàn)槿A為跟世界很多運(yùn)營商有著持久的合作關(guān)系，有足夠的資源能做到這一點(diǎn)。

劉江峰說，“我們的手機(jī)錢包已經(jīng)跟支付寶、銀聯(lián)打通，我們也有計(jì)劃申請(qǐng)支付牌照。”榮耀既然將手機(jī)視為“人類的管家”：無非是資產(chǎn)端和健康端的管理。健康端代表著以手機(jī)為核心、可穿戴設(shè)備為區(qū)域的一系列產(chǎn)品線，而資產(chǎn)端則以手機(jī)為金融信息傳輸和支付載體。華為已經(jīng)將指紋識(shí)別“做進(jìn)”了芯片里，最新發(fā)布的大屏機(jī)Mate 7已經(jīng)攜帶這項(xiàng)技術(shù)，獨(dú)步天下，意味著指紋支付不會(huì)上傳到云端，從而防止了任何泄露的可能。蘋果的apple pay目前做不到這一點(diǎn)。

很多人覺得榮耀是“對(duì)標(biāo)”小米，但實(shí)際上不是。劉江峰說，“小米只是一個(gè)階段的對(duì)手而已，小米爆發(fā)是利用互聯(lián)網(wǎng)和社交傳播，但這個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)點(diǎn)已經(jīng)過去。臺(tái)風(fēng)已經(jīng)不像過去那么大了，豬不能飛只能跑啦，有什么趕不上呢?”它不是我們前進(jìn)途中的一個(gè)標(biāo)桿，是沿途的風(fēng)景罷了。

“理性社群主義”VS“粉絲發(fā)燒主義”

《21cbr》記者有一個(gè)很大的困惑：從消費(fèi)者定義和渠道定義來看，榮耀和小米有很大的重疊，小米主打青年粉絲牌，那么榮耀如何確定自己的品牌觀?兩者的差異在什么地方?

張曉云講述了榮耀的品牌觀轉(zhuǎn)變：“榮耀過去的口號(hào)是向‘向極致科技致敬’就是想強(qiáng)調(diào)對(duì)手機(jī)工業(yè)的敬畏，做手機(jī)很簡單，但要做好手機(jī)卻并不簡單，不是靠忽悠就能玩好�，F(xiàn)在品牌獨(dú)立了，我們更愿意用更加情感的方式傳遞榮耀的價(jià)值觀。在這個(gè)紛繁的互聯(lián)網(wǎng)新世界，榮耀要堅(jiān)守的是我們對(duì)極致產(chǎn)品的追求，對(duì)性能和質(zhì)量的不妥協(xié)。

張描述了她心目中的“榮耀青年人”，“可以是一個(gè)理工男，戴眼鏡不帶眼鏡無所謂，像Geek但也是創(chuàng)客，喜歡搖滾，但不頹廢，可以畢業(yè)后不找工作就窮游世界，也可以突然炒掉老板開個(gè)花店……他們不按常理出牌，當(dāng)時(shí)都清楚自己是誰，想去哪里!””簡單地說，很理性，比較酷，有另類個(gè)性，但路線很正。邪里邪氣走正道。

榮耀所提倡的不是一種狂熱的粉絲觀，而是一種理性社群觀。劉江峰對(duì)記者說，“我們也想像友商學(xué)習(xí)炒作，但沒法做到無下限無節(jié)操，因?yàn)檫�沒炒作幾下，就被上面領(lǐng)導(dǎo)叫停，自己都感覺怪怪不好意思的。”劉江峰形容自己，“左手拿著策劃書，右手拿著檢討書”。

無論是劉江峰、張曉云還是蘇杰等人，都高度關(guān)注中國青年文化形態(tài)，以自己的方式來理解粉絲公約、粉絲小說，粉絲電影，粉絲勞動(dòng)社(粉絲自發(fā)進(jìn)行某個(gè)主題的共同創(chuàng)作)、極客文化、宅男文化、彈幕文化等等。他們都喜歡用理性社群主義來概括“花粉俱樂部”——這是一個(gè)龐大的華為產(chǎn)品粉絲俱樂部,現(xiàn)在劃撥給蘇杰，組織花粉直接與EMUI軟件互動(dòng)。

剛剛玩過“冰桶挑戰(zhàn)”的劉江峰非常樂意接受青年人發(fā)起的“社交文化謎米(meme)”，他認(rèn)為這是一種理性的游戲，“用玩的方式來做慈善”。整個(gè)榮耀都將粉絲(Fandom)看做是一個(gè)獨(dú)立精神的團(tuán)體，他們可以作為榮耀產(chǎn)品的接受者，評(píng)價(jià)者，產(chǎn)品迭代的建議者,甚至陣營的打破者。蘇杰就向記者提及，“榮耀手機(jī)的雜志鎖屏功能不是花粉提出的，而是米粉跑到花粉社區(qū)提出的。這非常有意思，米粉幫我們改進(jìn)。”

“理性社群主義”和“粉絲發(fā)燒主義”的不同在于，粉絲是不是應(yīng)該規(guī)訓(xùn)在產(chǎn)品體系里面，必須腦殘，必須反反復(fù)復(fù)效忠該產(chǎn)品，而不能存在不確定因素?就像小米的黎萬強(qiáng)說的那樣，“米粉”和“米黑”之間存在涇渭分明的關(guān)系。這是否意味著，一旦“米黑了一下”，就不能是“米粉”?

一個(gè)非常有趣的例子是，2012年游戲公司Bioware出產(chǎn)的游戲“質(zhì)量效應(yīng)系列”被此前忠誠粉絲集體抵制，因?yàn)樗麄儾粷M意游戲的支付方案，從而拒絕接受產(chǎn)品。這些粉絲也被認(rèn)為是“理性社群主義”的代表。

互動(dòng)理論家Stan Cohen就認(rèn)為，如果對(duì)粉絲采取一種‘控制’心理，粉絲必須有義務(wù)發(fā)出尖叫，那是一種很幼稚的粉絲效應(yīng)。自然，這種粉絲社群是高度不真實(shí)的，也是廉價(jià)的。

也就是說，如果是靠“性價(jià)比”“饑餓營銷”來達(dá)到所謂的尖叫，一方面又塑造粉絲跟產(chǎn)品不斷和諧的迭代關(guān)系，明眼人都可以看出來，這是非常怪異的粉絲關(guān)系，粉絲原本是可以創(chuàng)造溢價(jià)的，但實(shí)際產(chǎn)品價(jià)格做得很低;年輕粉絲應(yīng)該是獨(dú)立，具有搖滾式批判精神或者極客式的挑剔精神，但“粉絲發(fā)燒主義”似乎強(qiáng)調(diào)粉絲應(yīng)該永遠(yuǎn)腦殘，效忠于相互傳染的叫好中;對(duì)細(xì)小“性價(jià)比”波動(dòng)極其敏感，呈現(xiàn)出一種不成熟的經(jīng)濟(jì)人格體。這恰恰是張曉云所警惕的，“我們特別擔(dān)心榮耀的文化最后都變成了搞機(jī)文化，而這種對(duì)腦殘粉的產(chǎn)品效忠，其實(shí)是輸出產(chǎn)品的恐怖主義!試想一下，正常人的生活里哪里有那么多的時(shí)間拿來搞機(jī)?”。

張曉云說，榮耀的“勇敢做自己”是一種理性的、共鳴性的年輕人價(jià)值認(rèn)同。“產(chǎn)品來了又走，營銷的故事也可以此起彼伏，而只有人性是恒古不變的。” “不過讓我們?yōu)橹�鼓舞的是，榮耀這種追求真我，擇善固執(zhí)的價(jià)值觀即便是在個(gè)性未曾受到壓抑的發(fā)達(dá)國家和區(qū)域也能贏得年輕人的認(rèn)同。初步的品牌調(diào)性壓力測(cè)試結(jié)果打消了我們之前的一些顧慮，也讓我們更加堅(jiān)信，有些人性和價(jià)值觀是普世的。”