博柏利(Burberry)位于倫敦?cái)z政街(Regent Street)的旗艦店，你會(huì)看到漂亮地陳列著的衣服，展示時(shí)裝秀圖片的“魔法鏡子”，為海灣游客設(shè)置的阿拉伯語標(biāo)志，以及頂層的“VVIP”房間，就像進(jìn)入了威利·旺卡(Willy Wonka)巧克力工廠的香甜世界。

博柏利的旺卡是創(chuàng)意總監(jiān)克里斯托弗·貝利(Christopher Bailey)。他設(shè)計(jì)了一切，包括一件價(jià)值70000英鎊的限量版白色鱷魚皮夾克。他的奢侈品舞臺(tái)所處的價(jià)格水平，比攝政街上的蘋果(Apple)店高出幾個(gè)等級(jí)，但二者是有淵源的。上周三，人們?cè)谔O果店外排隊(duì)購買iPhone 5s。

博柏利的首席執(zhí)行官安吉拉·阿倫茨(Angela Ahrendts)被任命為蘋果的在線和零售店主管就證明了這一點(diǎn)。曾打造了蘋果大獲成功的零售店的羅恩·約翰遜(Ron Johnson)從計(jì)算機(jī)行業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)服裝業(yè)，試圖把蘋果魔法移植到美國百貨店JC Penney上，結(jié)果一敗涂地。阿倫茨的跳槽方向卻與他相反。

我認(rèn)為她成功的幾率比約翰遜高，因?yàn)椴┌乩�與蘋果有更多共同之處。阿倫茨和貝利的組合，與已故的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和蘋果的設(shè)計(jì)師喬納森·艾夫爵士(Sir Jonathan Ive)一樣，他們都是控制狂。在合作任職早期，他們就意識(shí)到必須牢牢控制一切，不管是線上還是線下。

這種做法成本高，風(fēng)險(xiǎn)大，要求投入高額資本，而規(guī)模必須足夠大才能斬獲合適的回報(bào)。但隨著在線零售蠶食實(shí)體分銷渠道，控制正在變得舉足輕重。法國議會(huì)通過了一項(xiàng)法律，試圖阻止亞馬遜(Amazon)憑借折扣和免費(fèi)送貨侵蝕法國的書店行業(yè)。全球的其他零售商則必須自己捍衛(wèi)領(lǐng)地。

2006年阿倫茨上臺(tái)之際，博柏利已經(jīng)在前任首席執(zhí)行官羅斯·瑪麗·布拉沃(Rose Marie Bravo)的執(zhí)掌下迅速擴(kuò)張，但付出了沉重代價(jià)。博柏利大規(guī)模發(fā)放品牌許可，導(dǎo)致各種設(shè)計(jì)激增，足球迷一類的人也穿著它的方格圖案，其品牌因此變得不值錢了。阿倫茨投入巨資，回購許可，重新掌控品牌權(quán)威。

如今她的權(quán)力毫不遜于蘋果首席執(zhí)行官蒂姆·庫克(Tim Cook)。博柏利的店員手持iPad為客戶導(dǎo)購，iPad能夠存儲(chǔ)客戶的購物歷史，顧客即便離開店鋪回家購買同一物品也是一樣的。線上和線下展示每月同步更換，價(jià)格完全相同。

其實(shí)，庫克一直像博柏利一樣在蘋果實(shí)行一體化。他讓喬納森爵士同時(shí)執(zhí)掌硬件和軟件業(yè)務(wù)，阿倫茨將同時(shí)運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)和零售店鋪，這與約翰遜不同。至少庫克還留著他自己的工作。在阿倫茨離開后，貝利將擔(dān)任博柏利的首席執(zhí)行官兼首席設(shè)計(jì)師，控制力大得驚人。

喬布斯是一位天才，而阿倫茨則算不上。其他奢侈品公司也實(shí)施類似的戰(zhàn)略，奢侈品整體擴(kuò)張快過零售業(yè)的其他部分。與折扣店或JC Penny等中端市場連鎖店相比，高端和奢侈品牌投資建設(shè)智能商店和網(wǎng)站更加理所當(dāng)然。

威普羅(Wipro Technologies)的零售主管戴維·馬克特(David Marcotte)在談到博柏利等奢侈品公司時(shí)表示：“這些公司在封閉環(huán)境中經(jīng)營，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。”人們也很容易低估問題，正如約翰遜2011年進(jìn)入JC Penny時(shí)的情況。他試圖把JC Penney打造得更像蘋果，因此減少了品牌數(shù)量，削減了折扣，基于員工的客戶服務(wù)而不是銷量作出獎(jiǎng)勵(lì)。

問題在于，JC Penney的顧客能夠在其他地方購買類似的東西，如果顧客在網(wǎng)上查詢了價(jià)格，就能找到便宜貨，對(duì)此他就鞭長莫及了。他只能掌控自己店鋪里的價(jià)格和展品，但外面還有另一個(gè)世界。

蘋果和博柏利則封閉得更加嚴(yán)密——博柏利自家店鋪銷售額占了68%，它的產(chǎn)品很難在百貨店以更低的價(jià)格買到。盡管沃爾瑪(Walmart)正在打折銷售iPhone 5，但蘋果基本上控制著零售價(jià)格。

它們努力防止顧客在別處發(fā)現(xiàn)更有吸引力的選擇，并獎(jiǎng)勵(lì)光臨自家店鋪的顧客。店鋪的建筑很迷人(博柏利的攝政街店曾是一家老電影院)，員工很親切，有時(shí)還有樂隊(duì)演奏，提高了顧客試穿產(chǎn)品時(shí)的沉浸式享受。

約翰遜和其他人發(fā)現(xiàn)，這種魔法很難使用。其他既出售產(chǎn)品又經(jīng)營自己的數(shù)字商店的零售商發(fā)現(xiàn)門店的收入流失了。咨詢公司貝恩(Bain & Co)的合伙人馬克-安德烈·卡邁勒(Marc-André Kamel)表示：“在線銷售增長超過了行業(yè)增長，導(dǎo)致自相殘殺。”

因此，實(shí)現(xiàn)一體化，讓整體績效超過各部分相加之和是很重要的。博柏利仍然沒有做到這一點(diǎn)，它并沒有單獨(dú)報(bào)告網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體店的銷量，有分析人士認(rèn)為，博柏利在網(wǎng)絡(luò)銷售上投入很多，回報(bào)相對(duì)微薄。但阿倫茨和貝利將自己世界的邊界擴(kuò)展到了店鋪之外。

阿倫茨的回報(bào)是在蘋果得到了一份工作，貝利則將成為博柏利的首席執(zhí)行官。威利·旺卡不能要求更多了。