本篇我們來看看亞馬遜是怎樣處心積慮、毫不手軟地跟其他公司競爭的�？赐曛�后，你可能會發(fā)現(xiàn)，跟亞馬遜的員工相比，它的競爭對手過得更加辛酸。

亞馬遜公司有一個秘密團(tuán)隊，名字起得跟007電影似的，叫做“競爭情報組”(Competitive Intelligence)。

這個小組隸屬于財務(wù)部門，已經(jīng)運(yùn)作了很多年，分管領(lǐng)導(dǎo)是蒂姆-斯通和賈森-沃里克。

“競爭情報組”的主要工作是在其他網(wǎng)上零售店處購買大量商品，評測這些服務(wù)的質(zhì)量和速度，也就是說：購物過程輕松流暢嗎?服務(wù)速度快嗎?

簡而言之，這個小組的任務(wù)就是研究競爭對手的表現(xiàn)是否比亞馬遜強(qiáng)，然后再向貝索斯和其他高管組成的一個委員會提交報告。該委員會則會依據(jù)這份報告，迅速采取行動，要么趕超對手，要么防患于未然。

收購被拒，發(fā)起猛攻

Quidsi創(chuàng)始人巴拉拉(左)和洛雷

在2000年代后期，競爭情報組開始注意到一家電商，它有一個不同尋常的名字，叫做Quidsi，即拉丁語的“如果”。該公司創(chuàng)辦于2005年，兩位創(chuàng)始人馬克-洛雷和文尼特-巴拉拉是從小一起長大的死黨。

它的網(wǎng)站Diapers.com主營嬰幼產(chǎn)品和清潔用品，深受女性消費(fèi)者的喜愛，因?yàn)轭櫩涂梢詾榻?jīng)常需要購買的東西設(shè)定發(fā)貨日程表。到2008年時，該公司銷售的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了嬰兒濕巾、嬰兒配方奶粉、衣服、推車，以及嬰幼兒家庭的其他必備物資。

在2010年10月版的《彭博商業(yè)周刊》在封面故事中，Quidsi的兩位創(chuàng)始人承認(rèn)他們以亞馬遜為師，貝索斯就是他們的偶像。私下交談時，他們稱貝索斯為“sensei”，即日文的“先生”， 意為老師。

2009年，亞馬遜負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展的高級副總裁杰夫-布萊克本邀請Quidsi的兩位創(chuàng)始人共進(jìn)午餐，在席間表達(dá)了收購該公司的意向。洛雷和巴拉拉婉拒了這個提議。布萊克本大方地表示，如果兩人改變了主意，不妨給他打個電話。

不久之后， Quidsi就發(fā)現(xiàn)亞馬遜的尿布和其他嬰兒用品降價了30%。Quidsi的高管懷疑此舉是沖著自己公司來的，于是做了一個實(shí)驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只要改動自家商品的價格，亞馬遜同種商品的價格就會相應(yīng)地作出調(diào)整。

此前大家就知道，亞馬遜的定價機(jī)器人軟件可以密切監(jiān)視其他電商的價格，并作出相應(yīng)的調(diào)整�，F(xiàn)在，很明顯，這個機(jī)器人軟件盯上了Diapers.com。

盡管遭到亞馬遜的攻擊，Quidsi一開始表現(xiàn)得還不錯。它沒有跟亞馬遜拼價格，而是利用自己的品牌實(shí)力，繼續(xù)靠良好的口碑獲益。但過了一段時間之后，這種白熱化的競爭就讓Quidsi吃不消了。

Quidsi白手起家，在短短幾年內(nèi)年銷售額就升到了3億美元，但是，當(dāng)亞馬遜開始在嬰幼產(chǎn)品上發(fā)起猛攻時，Quidsi的收入增速開始放緩，所以風(fēng)投公司不愿意再給Quidsi追加投資，而且Quidsi也還沒有成熟到可以上市的程度。所以，兩位創(chuàng)始人不得不開始考慮出售公司了。

與此同時，沃爾瑪也一直在尋找從亞馬遜手中收復(fù)失地的辦法。當(dāng)時沃爾瑪正在重組網(wǎng)上業(yè)務(wù)。沃爾瑪當(dāng)時的副主席愛德華多-卡斯特羅-賴特接管了Walmart.com。他給洛雷打去電話，開啟了收購談判過程。

亞馬遜2009年收購了鞋類電商Zappos，洛雷希望Quidsi能賣到跟Zappos差不多的價格，即5億美元以上，另加跟績效目標(biāo)掛鉤的獎金，分多年發(fā)放。沃爾瑪在原則上同意了這個條件，并且開始做盡職調(diào)查。

沃爾瑪首席執(zhí)行官邁克-杜克還參觀了Diapers.com在新澤西州的一個Diapers.com配送中心。但是，沃爾瑪給Quidsi的正式報價大約為4.5億美元，跟兩位創(chuàng)始人的心理價位差距很大。

步步緊逼，力壓沃爾瑪

于是，洛雷就給亞馬遜打了電話。 2010年9月，他和巴拉拉前往亞馬遜的西雅圖總部，以便討論亞馬遜收購Quidsi的可能性。那天清晨，當(dāng)他們跟貝索斯會面時，亞馬遜卻發(fā)布了一份新聞稿，推出名為“亞馬遜媽媽”(Amazon Mom)的服務(wù)。

對于有新生嬰兒的家庭來說，這個服務(wù)可謂貼心而周到：你可以得到一年期的“兩日送達(dá)”免費(fèi)送貨服務(wù)(該服務(wù)的正常費(fèi)用是每年79美元)。

如果參加它的每月定期送貨服務(wù)，尿布還可以享受30%的折上折。Quidsi公司的員工拼命打電話給洛雷和巴拉拉，想知道如何回應(yīng)這個“亞馬遜媽媽”計劃，但卻打不通，因?yàn)閮扇巳匀辉趤嗰R遜的總部開會呢。

Quidsi的高管利用他們了解到的配送費(fèi)率，再加上寶潔公司尿布產(chǎn)品的批發(fā)價，進(jìn)行了一些計算，得出的結(jié)論是：在三個月的時間里，亞馬遜光在尿布產(chǎn)品上就會虧本1億美元。

對于“亞馬遜媽媽”活動，貝索斯有一些冠冕堂皇的說法。他說此舉旨在取悅顧客，是為公司的長遠(yuǎn)利益著想。貝索斯跟業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁彼得-克拉維茨說，收購Quidsi的價格不要超過超過某個數(shù)字，但是無論如何，都不能在Quidsi爭購戰(zhàn)上輸給沃爾瑪。

貝索斯跟巴拉拉和洛雷會面之后，亞馬遜獨(dú)家獲得了三個星期的時間，以研究Quidsi的財務(wù)狀況，并提出一個報價。

在這段時期結(jié)束時，克拉維茨給出了5.4億美元的報價，并且說這個價格已經(jīng)很高了。他知道沃爾瑪還窺伺在側(cè)，于是給Quidsi限定了48小時的回應(yīng)時間，并且明確表示，如果兩位創(chuàng)始人不接受這個報價，“亞馬遜媽媽”就會繼續(xù)發(fā)起猛攻。

在這場收購戰(zhàn)中，沃爾瑪本來擁有先天優(yōu)勢。因?yàn)槲譅柆數(shù)亩�事會成員吉姆-布雷耶是投資給Quidsi的一家風(fēng)投公司的管理合伙人。但沃爾瑪卻被亞馬遜打了個措手不及。

當(dāng)它把報價增加到6億美元的時候，Quidsi已經(jīng)接受了亞馬遜的“投資協(xié)議條款清單”。杜克給Quidsi的幾個董事會成員留了手機(jī)短信，懇請他們不要把公司賣給亞馬遜。而根據(jù)亞馬遜初步投資協(xié)議條款清單中的規(guī)定，這些短信被轉(zhuǎn)發(fā)給了亞馬遜。

收購成功，業(yè)界驚嘆

貝索斯的副手得知此事之后，開始進(jìn)一步向Quidsi創(chuàng)始人施加壓力，他們說貝索斯是一個不達(dá)目的誓不罷休的人，如果兩人膽敢把公司出售給沃爾瑪，貝索斯可以把尿布的價格壓到零美元。

Quidsi董事會召開會議，討論了跟亞馬遜結(jié)束交易，然后恢復(fù)跟沃爾瑪談判的可能性。但到那個時候，貝索斯的威懾力已經(jīng)發(fā)揮了預(yù)期的影響力。Quidsi的高管最后還是決定把公司出售給亞馬遜。

從很大程度上說，Quidsi是出于恐懼做出了這個決定。2010年11月8日，亞馬遜正式宣布收購Quidsi。

亞馬遜負(fù)責(zé)并購的高管布萊克本在2012年的一次采訪中說，亞馬遜壓價銷售尿布的行動其實(shí)是事先計劃的，跟與Quidsi之間的競爭無關(guān)。但你會信嗎?

美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會花了四個半月審查這樁交易，最終給予了批準(zhǔn)，部分原因在于它不會形成壟斷，畢竟好市多、塔吉特和許多其他公司都在網(wǎng)上和實(shí)體店里出售尿布。

貝索斯贏了，他化解了一個競爭對手的威脅，擴(kuò)大了自己的規(guī)模。而沃爾瑪錯失良機(jī)，跟一個才華橫溢的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊擦肩而過，要知道，這個團(tuán)隊可是有能力在一個新的產(chǎn)品類別中跟亞馬遜較量一番的!業(yè)內(nèi)人士們則再次驚嘆，貝索斯如何精心策劃，通過將獵物逼到懸崖邊上，成功完成了又一樁收購交易。

在被亞馬遜收購之后，Quidsi也開始擴(kuò)張，先后上線了美容化妝品銷售網(wǎng)站 BeautyBar.com、寵物用品銷售平臺 Wag.com、兒童玩具網(wǎng)站 Yoyo.com 以及在線家居用品網(wǎng)站 Casa.com。

在亞馬遜收購的規(guī)模較大的公司中，原高管和創(chuàng)始人基本上都會留在公司，比如Kiva Systems創(chuàng)始人兼CEO米克-蒙茲、Zappos 的CEO謝家華，Goodreads創(chuàng)始人兼CEO奧蒂斯-錢德勒，都是如此。

洛雷和巴拉拉一開始也留在了Quidsi，但據(jù)《華爾街日報》今年7月報道，兩人均已離職。

亞馬遜前媒體副總裁瑪利亞-瑞茲于7月1日接任Quidsi CEO一職。