作為一家老牌國(guó)有企業(yè)，徐工集團(tuán)用三朵“云”向人們展示出自己的創(chuàng)新面貌和創(chuàng)新活力。作為工程機(jī)械行業(yè)的排頭兵，徐工集團(tuán)去年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)870億人民幣，同比增32%，更想要用這三朵云實(shí)現(xiàn)自己“千億元、國(guó)際化、世界級(jí)”的宏偉目標(biāo)。其中一朵云讓徐工把 “百煉鋼”化作“繞指柔”，把十幾噸的機(jī)械金剛“把玩”于掌故，讓笨重的大機(jī)器有了靈活的身軀和智慧的頭腦;其中一朵云讓徐工提煉出優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，并把這些管理DNA復(fù)制到全集團(tuán)，讓徐工實(shí)現(xiàn)智慧經(jīng)營(yíng);其中一朵云讓徐工立足本土，放眼全球，做全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝者。

服務(wù)云：助力轉(zhuǎn)型

有這樣一個(gè)故事在徐工人和徐工的客戶(hù)之間廣為流傳。

2010年5月份，徐工集團(tuán)監(jiān)控中心的大屏幕上顯示，凌晨1點(diǎn)鐘集團(tuán)下屬某地辦事處的一臺(tái)服務(wù)車(chē)正在從蘭州駛向西安方向。按照常理，這個(gè)時(shí)間段很少有工地在施工作業(yè)，更不可能有服務(wù)車(chē)去服務(wù)。監(jiān)控中心的工作人員感覺(jué)怪異，便打電話(huà)查問(wèn)具體情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這臺(tái)服務(wù)車(chē)被盜了，并正開(kāi)往西安方向。工作人員馬上報(bào)警，并告知當(dāng)?shù)鼐�方服�?wù)車(chē)正沿著哪條公路走，什么時(shí)間點(diǎn)走到了哪里。很快，兩個(gè)盜車(chē)賊在車(chē)上被抓了個(gè)正著，客戶(hù)的資產(chǎn)得到了保護(hù)。

這不是外國(guó)間諜片里的高科技場(chǎng)景，而是一個(gè)真實(shí)的事件，在徐工集團(tuán)CIO張啟亮眼里，這也只算是“小事一樁”。“之所以能迅速擒獲盜車(chē)賊，得益于徐工物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的一個(gè)小小的應(yīng)用。”張啟亮說(shuō)。在這個(gè)案件中，通過(guò)徐工車(chē)輛上的全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)、無(wú)線(xiàn)通信技術(shù)(GPRS)，以及地理信息系統(tǒng)(GIS)和數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比等技術(shù)，最終及時(shí)地對(duì)車(chē)輛的地理位置、運(yùn)動(dòng)信息和工作狀態(tài)等數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集、分析后傳送給警方，最終擒獲盜賊。其實(shí)工作人員本可以對(duì)被盜的車(chē)實(shí)施遠(yuǎn)程鎖車(chē)控制，但為了現(xiàn)場(chǎng)抓到盜賊，才進(jìn)行了進(jìn)一步的跟蹤鎖定。徐工的車(chē)輛定位范圍誤差精確到15米左右，且每秒刷新一次，這就讓被盜車(chē)輛無(wú)處遁形。徐工的物聯(lián)網(wǎng)研發(fā)和應(yīng)用起始于上世紀(jì)90年代，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有“物聯(lián)網(wǎng)”的概念，徐工稱(chēng)之為“智能化機(jī)器”。

徐工的智能機(jī)器不僅僅能“保護(hù)”客戶(hù)的資產(chǎn)，更能為客戶(hù)“保養(yǎng)”資產(chǎn)。在以往，企業(yè)將產(chǎn)品售賣(mài)給客戶(hù)，客戶(hù)在使用過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后再反饋到企業(yè)，企業(yè)進(jìn)行維修解決。而如今，徐工的起重機(jī)、挖掘機(jī)、旋挖鉆機(jī)三大類(lèi)產(chǎn)品2萬(wàn)多臺(tái)設(shè)備上都裝上了“黑匣子”芯片，對(duì)機(jī)器的整體運(yùn)作情況、零部件的健康情況進(jìn)行監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析。在設(shè)備發(fā)生故障之前，能及時(shí)感知到究竟哪個(gè)部件發(fā)生了損壞，并第一時(shí)間以短信等方式通知用戶(hù)。“智能化機(jī)器和物聯(lián)網(wǎng)讓我們把以前的‘被動(dòng)服務(wù)’變?yōu)?lsquo;主動(dòng)’，極大提升了客戶(hù)的滿(mǎn)意度，也增加了客戶(hù)對(duì)我們產(chǎn)品的黏度和信任度。”張啟亮說(shuō)。“能主動(dòng)找上來(lái)為我們服務(wù)，也讓我們改變了對(duì)徐工國(guó)企形象的看法，讓我們感覺(jué)到這家國(guó)有企業(yè)身上的創(chuàng)新活力。”徐工的一位客戶(hù)如是說(shuō)。

物聯(lián)網(wǎng)下，智能化了的不僅僅是作為終端的大機(jī)器，還有機(jī)器背后一連串的東西。

由于工程機(jī)械產(chǎn)品本身具有多品種、小批量，技術(shù)、資金、勞動(dòng)資源密集型的特點(diǎn)，一臺(tái)設(shè)備的售價(jià)動(dòng)輒幾百萬(wàn)元，上千萬(wàn)元的機(jī)器也比比皆是。所以包括國(guó)外的卡特彼勒、小松，國(guó)內(nèi)的徐工、三一重工、中聯(lián)重科等企業(yè)都允許客戶(hù)通過(guò)貸款或融資租賃的方式靈活購(gòu)買(mǎi)設(shè)備。但讓工程機(jī)械企業(yè)跳進(jìn)一個(gè)怪圈，一些客戶(hù)把設(shè)備運(yùn)走之后，遲遲不付款，或者后期每月的付款跟不上，總是拖拖拉拉。雖然企業(yè)都有專(zhuān)門(mén)處理這種呆賬、壞賬的部門(mén)，但因?yàn)橛脩?hù)分布廣泛，負(fù)責(zé)部門(mén)也是心有余而力不足，沒(méi)有一個(gè)有效的管理手段。而在有了物聯(lián)網(wǎng)，有了黑匣子芯片等技術(shù)后，如果用戶(hù)沒(méi)有正常付款，后臺(tái)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)通知用戶(hù)和控制系統(tǒng)，在保證生產(chǎn)安全并提前告知的情況下，鎖定設(shè)備。直到用戶(hù)付款后，控制系統(tǒng)才予以解鎖，讓車(chē)輛正常工作。“我們不僅用物聯(lián)網(wǎng)來(lái)管理車(chē)輛，還用來(lái)管理資金，并收到很好的效果，客戶(hù)基本上都能保證按時(shí)回款。”張啟亮說(shuō)。

其實(shí)遠(yuǎn)程鎖車(chē)只是下下策，是迫不得已。徐工集團(tuán)的本意是想借助物聯(lián)網(wǎng)、智能芯片、遠(yuǎn)程控制等技術(shù)為客戶(hù)打造一片服務(wù)云，讓自己從傳統(tǒng)型的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為“智能型”、“服務(wù)型”的制造企業(yè)，前面說(shuō)到的變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”只是其中的一例。

現(xiàn)在，包括徐工在內(nèi)的大多數(shù)工程機(jī)械企業(yè)都會(huì)為客戶(hù)提供一種云服務(wù)。當(dāng)設(shè)備在工地上發(fā)生故障時(shí)，服務(wù)人員可以通過(guò)聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)設(shè)備(一般是筆記本電腦)查看最近的配件貯備。對(duì)于簡(jiǎn)單故障，可以現(xiàn)場(chǎng)排除。對(duì)于復(fù)雜一些的、不能現(xiàn)場(chǎng)判斷的，就把情況通過(guò)照片、視頻的方式傳送到后方，遠(yuǎn)程連接到公司的技術(shù)支持中心，由高級(jí)的工程師進(jìn)行聯(lián)合“會(huì)診”，由后臺(tái)的技術(shù)專(zhuān)家在線(xiàn)幫助解決。但這種普遍模式的云維修往往受制于網(wǎng)絡(luò)信號(hào)和移動(dòng)設(shè)備的不便利性，因?yàn)橐恍┕さ厥窃诤芷�遠(yuǎn)的地區(qū)，用電腦聯(lián)網(wǎng)很不方便。

徐工的云維修創(chuàng)新之處在于，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了手機(jī)端的APP第三方應(yīng)用程序。在跟蹤和報(bào)修時(shí)，不用再傳送視頻和照片外，或者繁瑣地錄入車(chē)牌號(hào)、發(fā)動(dòng)機(jī)號(hào)等信息，只要掃描一下每臺(tái)車(chē)輛的專(zhuān)門(mén)條碼，后臺(tái)就明了了。在網(wǎng)絡(luò)信號(hào)不強(qiáng)的情況下，通過(guò)發(fā)送提前預(yù)定好的短信代碼，就可以讓后臺(tái)知道是哪個(gè)部件出現(xiàn)了具體什么故障。由于在后臺(tái)已經(jīng)把研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等系統(tǒng)都打通了——目前其他企業(yè)還沒(méi)做，或正在做——后臺(tái)只要一看到短信代碼，就能知道究竟是哪個(gè)地方哪臺(tái)車(chē)上具體的哪個(gè)部件出現(xiàn)了哪個(gè)故障，并且還能查到這臺(tái)車(chē)的客戶(hù)信息、車(chē)牌號(hào)碼、服務(wù)商信息、車(chē)零部件的研發(fā)與生產(chǎn)信息，一覽無(wú)余。在明確故障后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)從后臺(tái)的知識(shí)庫(kù)里調(diào)出幾條維修方案來(lái)公共現(xiàn)場(chǎng)的工作人員做參考。從掃描條碼到調(diào)出維修方案，這一切都是在瞬時(shí)間自動(dòng)完成的。“這讓我們的服務(wù)更智能化、貼身化。”張啟亮說(shuō)。當(dāng)遠(yuǎn)程診斷和后臺(tái)知識(shí)庫(kù)無(wú)法排除故障時(shí)，徐工的客戶(hù)服務(wù)中心會(huì)通過(guò)GPS、手機(jī)定位找到離故障設(shè)備最近的服務(wù)車(chē)和服務(wù)人員，并通過(guò)地圖導(dǎo)航帶領(lǐng)一線(xiàn)服務(wù)人員第一時(shí)間趕到工地，排除設(shè)備故障。

“企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)從現(xiàn)在的產(chǎn)品價(jià)格、性能競(jìng)爭(zhēng)，逐漸向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移，而云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)會(huì)幫助我們向智能型、服務(wù)型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中領(lǐng)先業(yè)內(nèi)同仁一步。”張啟亮說(shuō)。

管理云：復(fù)制DNA

徐工集團(tuán)成立于1989年，其前身最早可追溯到1943年的八路軍魯南兵工廠(chǎng)。徐工身上有幾個(gè)“第一”，在上世紀(jì)60年代制造出了中國(guó)第一臺(tái)汽車(chē)起重機(jī)，70年代造出了第一臺(tái)壓力機(jī)。信息化方面，徐工也是業(yè)內(nèi)第一批實(shí)施制造資源計(jì)劃系統(tǒng)(MRPⅡ)、ERP的企業(yè)之一。但在2000～2008年，這個(gè)信息化的先行者卻放慢了步伐，并沒(méi)有成為領(lǐng)先者。

從2000年到2008年上半年的時(shí)間里，徐工的信息化相對(duì)慢了下來(lái)，嚴(yán)重一點(diǎn)說(shuō)到了“止步不前”的地步。主要原因是當(dāng)時(shí)的信息化建設(shè)都是以集團(tuán)下面的各分/子公司為主，“各自為戰(zhàn)”，集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一部署，也沒(méi)有統(tǒng)一的架構(gòu)。在當(dāng)時(shí)一些部署了ERP的子公司里，各家廠(chǎng)商不同品牌的系統(tǒng)都有，應(yīng)用水平也高低不齊，有的只是上馬了一個(gè)生產(chǎn)模塊，有的根本就沒(méi)有把財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)打通和集成。不僅如此，一些子公司內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等鏈條也都是脫節(jié)的。財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)兩張皮，誰(shuí)也不挨誰(shuí)，根本就看不到企業(yè)真實(shí)的運(yùn)營(yíng)情況。

之所以這樣，一是因?yàn)楹芏鄧?guó)有企業(yè)的“通病”：先有的分、子公司，再成立的集團(tuán);先有的“兒子”，再有的“老子”。二是因?yàn)楫?dāng)時(shí)徐工集團(tuán)對(duì)分/子公司的管理是一種粗放式的戰(zhàn)略控股型，集團(tuán)給分公司每年定銷(xiāo)售指標(biāo)，分公司每年向上交“租子”，完成了任務(wù)就有獎(jiǎng)勵(lì)，完不成就被罰處。集團(tuán)下傳的只是一個(gè)籠統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)數(shù)字要求，到時(shí)候子公司上傳也只能是一個(gè)籠統(tǒng)的數(shù)字結(jié)果。

比如子公司A生產(chǎn)了一臺(tái)吊車(chē)，從研發(fā)、生產(chǎn)到最后的銷(xiāo)售算下來(lái)是盈利的，但在做總體成本核算時(shí)卻是虧損的，主要是因?yàn)榭傮w核算時(shí)把一臺(tái)沒(méi)有參與到生產(chǎn)過(guò)程中的數(shù)控機(jī)床的折舊成本也算進(jìn)去了，結(jié)果只能是“虧損”了。

2008年，金融危機(jī)來(lái)襲。徐工在外部面臨著來(lái)自經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，在內(nèi)部面臨著經(jīng)營(yíng)壓力。董事長(zhǎng)王民當(dāng)機(jī)立斷，調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略，把管理模式由以前的戰(zhàn)略控股轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略經(jīng)營(yíng)型。而作經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)就是要實(shí)實(shí)在在地經(jīng)營(yíng)一些業(yè)務(wù),管理好下屬的所有子公司。但是之前各分子公司和二級(jí)公司基本都有一套自己完整的管理方法。如何來(lái)做?

2008年下半年是徐工發(fā)展之路的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)王民親自主抓了三件事情，用六個(gè)來(lái)概括就是：“強(qiáng)身”、“健腦”、“通脈”。“強(qiáng)身”就是引入六西格瑪管理方法，以提升和優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部流程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的管理提升和業(yè)績(jī)突破。“健腦”就是引入長(zhǎng)江商學(xué)院為集團(tuán)的所有高管進(jìn)行培訓(xùn)。“通脈”就是用信息化打通集團(tuán)所有分、子公司的脈絡(luò)節(jié)點(diǎn)，讓集團(tuán)整個(gè)肌體更加順暢。

徐工在當(dāng)年統(tǒng)一了集團(tuán)整個(gè)的信息化規(guī)劃，同步上線(xiàn)OA、HR等系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)了全國(guó)范圍內(nèi)集團(tuán)各子/分公司互聯(lián)互通的“城域網(wǎng)”。在優(yōu)先選擇徐工重型作為試點(diǎn)實(shí)施ERP，“一旦徐重成功了，就有了可參考的經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)集團(tuán)的成功就有了保證。”王民說(shuō)。

徐工的統(tǒng)一規(guī)劃叫做“信息化整體提升工程”，分成幾期來(lái)做。“之所以叫做‘提升工程’，就是通過(guò)信息化把低水平的分/子公司拉上來(lái)，大家在一個(gè)水平線(xiàn)上，在一個(gè)平臺(tái)上齊步發(fā)展。”張啟亮說(shuō)。第一期名為“4321”，即研發(fā)與生產(chǎn)、采購(gòu)與物流、銷(xiāo)售與服務(wù)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化4大業(yè)務(wù)，重型、科技、建機(jī)3個(gè)公司，管理和信息化驅(qū)動(dòng)2輪驅(qū)動(dòng)，1年內(nèi)完成。第一期成功后，徐工把一些優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)加以梳理，提煉、總結(jié)出各業(yè)務(wù)線(xiàn)上的通用模型，然后通過(guò)集團(tuán)的城域網(wǎng)迅速?gòu)?fù)制到其他分/子公司的ERP系統(tǒng)中。目前的提升工程已經(jīng)做完了第四期，至2011年底，集團(tuán)14個(gè)分公司都部署完畢。最終，徐工梳理出339個(gè)可復(fù)制的清晰業(yè)務(wù)流程，并讓成本核算從車(chē)間層次精細(xì)到單臺(tái)產(chǎn)品。集團(tuán)的研發(fā)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫對(duì)接，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提高了30%，生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間也由過(guò)去的2天縮減到20個(gè)小時(shí)。

在子公司里，IT系統(tǒng)把非結(jié)構(gòu)化的流程結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，把繁雜的海量信息進(jìn)行分析后形成有效的數(shù)據(jù)，并讓數(shù)據(jù)可以在徐工的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)里流動(dòng)和共享，讓傳統(tǒng)企業(yè)管理中利用獨(dú)占信息分享和信息傳播渠道來(lái)建立權(quán)威和權(quán)力的模式發(fā)生變化，企業(yè)管理扁平化得以實(shí)現(xiàn)。IT的應(yīng)用加上業(yè)務(wù)流程的改變提高了企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率，促進(jìn)了管理流程和組織變革，改善了徐工與上游供應(yīng)商、下游客戶(hù)的關(guān)系資源，這些資源的轉(zhuǎn)變又反過(guò)來(lái)促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)和管理效率的提高。而通過(guò)城域網(wǎng)再把這種管理創(chuàng)新的DNA加以快速?gòu)?fù)制并廣泛應(yīng)用，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)徐工集團(tuán)生產(chǎn)和管理提高。

國(guó)際云：實(shí)現(xiàn)真正國(guó)際化

在徐工的規(guī)劃里，未來(lái)要建三個(gè)云數(shù)據(jù)中心，一個(gè)在大本營(yíng)徐州，一個(gè)在上海，另外一個(gè)會(huì)選擇建在歐洲的德國(guó)或南美洲的巴西。這三個(gè)云數(shù)據(jù)中心每一個(gè)都是完整的個(gè)體，集團(tuán)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等業(yè)務(wù)都在每一個(gè)上面，每一個(gè)的業(yè)務(wù)模式和管理模式基本都是一樣的。雖然地點(diǎn)各不相同，但都是互聯(lián)互通的，無(wú)論是徐工內(nèi)部的員工，還是外部的上游供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷(xiāo)商和服務(wù)商，亦或是最終用戶(hù)，無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外都可以登錄使用。 “國(guó)內(nèi)的兩個(gè)是互為備份，國(guó)外的一個(gè)更多的是為徐工的國(guó)際化所服務(wù)”張啟亮說(shuō)。

“中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)‘出海’已成必然之勢(shì)，徐工也不例外，但我們的‘國(guó)際化’與別人有著明顯不同。”徐工集團(tuán)董事、副總裁孫建忠如是說(shuō)。

徐工最普遍意義上的國(guó)際化，就是靠產(chǎn)品出口，建立海外市場(chǎng)體系。目前，徐工在海外有100多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，幾十個(gè)直銷(xiāo)代表處。2011年徐工的產(chǎn)品出口營(yíng)收約10.9億美元，居國(guó)內(nèi)行業(yè)第一。而最核心的“國(guó)際化”，則是徐工在海外的兼并收購(gòu)與投資建廠(chǎng)。去年，徐工已經(jīng)完成對(duì)德國(guó)、荷蘭的兩家核心零部件研發(fā)制造公司的跨國(guó)并購(gòu)。最近，徐工也正在與德國(guó)私營(yíng)混凝土機(jī)械制造商施維英接洽，商談收購(gòu)。

有了海外的云數(shù)據(jù)中心，一方面可以幫助整合消化海外的技術(shù)、人才等資源，然后再快速輸送到國(guó)內(nèi)，另一方面可以以云中心為平臺(tái)，建立研發(fā)隊(duì)伍，搜集前沿的市場(chǎng)信息，了解當(dāng)?shù)氐目蛻?hù)需求，了解當(dāng)?shù)胤�律法�?guī)要求，來(lái)生產(chǎn)、研發(fā)出更適合于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶(hù)的產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化。

在徐工的整體邏輯中，服務(wù)云、管理云和國(guó)際云能幫助徐工向上游拓展到諸如核心零部件層面，在中間能自我做強(qiáng)做大，自己制造出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，從而吸引下游更具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)銷(xiāo)商、服務(wù)商，再加上市場(chǎng)的需求，最終形成全產(chǎn)業(yè)鏈的有機(jī)融合，而徐工也成為全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝者。