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摘要：IT服務(wù)于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也能成就IT。企業(yè)在良性往復(fù)之下，IT的給予，要得到認可并不是一件難事兒，相反，會帶來豐厚的回報。而在海亮集團在協(xié)同OA項目中顯然找到了這種良性循環(huán)的方法！

在驅(qū)車前往海亮集團的路上，我的內(nèi)心就已經(jīng)被深深震撼：這不愧是一個藏龍臥虎的地方，在道路的兩邊，山、水、樹、田地、工廠、辦公樓以及一個個二三層甚至更高的、或新或舊的獨棟小別墅，和諧而又安靜地出現(xiàn)在眼前，讓人從內(nèi)心里不由自主地想去探究這座小鎮(zhèn)的秘密。而海亮集團的信息化，同樣也讓人不自覺地想去一睹它的全貌——它顯然不是一家信息化應(yīng)用成熟的企業(yè)，但絕對是一家信息化實踐力最強的企業(yè)之一，也因此，在它的身上，才有讓人忍不住想要一睹全貌的吸引力。

IT之變：信息化“三高”

高密度、高投入、高起點，是海亮信息化的最大特色。

2011年之前，協(xié)同OA在海亮集團只是一個簡單的信息門戶，ERP只應(yīng)用了財務(wù)模塊，管理信息化在海亮集團如同一盤散沙，影響力弱，更談不上構(gòu)成核心的競爭力。而2012年7月，隨著海亮集團一批專業(yè)信息化人員的相繼加入，海亮集團信息化再造工程啟動，IT大變革拉開序幕，隨之而來，從基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫/虛擬化、業(yè)務(wù)系統(tǒng)到前端應(yīng)用系統(tǒng)平臺，逐層的重新梳理、重新構(gòu)建也緊鑼密鼓地開展起來。

據(jù)海亮信息管理部企業(yè)應(yīng)用管理中心主任徐禮卿介紹，在2012年下半年，集團在信息化方面的項目陸續(xù)啟動了7、8個，從基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)重建到虛擬化、硬件更新從SAP到HR、泛微協(xié)同OA，以及財務(wù)公司（海亮集團是浙江省第5家、民營企業(yè)第2家國家批準(zhǔn)承認的財務(wù)公司）的財務(wù)資金系統(tǒng)，其密集程度可能遠遠超越了普通人的想象力。對于海亮集團這樣一家擁有8家子集團公司、旗下管理著80余家控股子公司，產(chǎn)業(yè)覆蓋銅加工、金屬貿(mào)易、有機農(nóng)業(yè)、節(jié)能環(huán)保、能源礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、股權(quán)投資、基礎(chǔ)教育等眾多領(lǐng)域，年營業(yè)收入785.2億元的大型集團公司來講，這樣大手筆的信息化投入并不值得驚奇，但如此高投入、高密度的信息化建設(shè)顯然已經(jīng)不是一般的CIO所能駕馭的事情。

而除此之外，海亮集團的信息化在應(yīng)用上也同樣是高起點。多數(shù)企業(yè)在應(yīng)用協(xié)同OA系統(tǒng)之初，往往是從最基礎(chǔ)的門戶、流程、知識、協(xié)作等模塊起步，而與其他公司協(xié)同OA的實施內(nèi)容不同，海亮集團在協(xié)同OA第一期就首先落地了移動辦公，并通過集成SAP等系統(tǒng)打造高管門戶。用徐禮卿的話來講，海亮集團對OA的定位，不僅僅是解決集團內(nèi)部的溝通協(xié)同辦公，同時還希望構(gòu)建一個快速審批、輔助決策的前端平臺。徐禮卿認為，“對國內(nèi)的民營企業(yè)信息化來講，有兩個非常大的制約。ERP系統(tǒng)軟件費用非常昂貴，同時操作性上不夠靈活，公司高層人員沒有必要去為了一個報表去登陸到這個系統(tǒng)或者那個系統(tǒng)，因此需要一個高效、簡潔、可靈活訂制的經(jīng)營數(shù)據(jù)展示門戶，另外一方面，業(yè)務(wù)系統(tǒng)偏向于操作，對信息的展示并不是最佳的，需要協(xié)同OA這樣前端的應(yīng)用平臺去進行很好的分析、提煉、整合、優(yōu)化，形成一個很好的展示。”

“三高”下的IT 定位之道

在考察海亮集團的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一個奇怪但又合乎情理的現(xiàn)象，就是業(yè)務(wù)部門高度參與到協(xié)同OA項目中，正在進行的有機農(nóng)業(yè)板塊的實施工作，項目經(jīng)理直接由業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)，下邊是來自業(yè)務(wù)各個板塊的小組，而徐禮卿本人所領(lǐng)導(dǎo)的IT小組，作為項目經(jīng)理下邊的業(yè)務(wù)小組與其他業(yè)務(wù)小組共同服務(wù)于項目。用他的話來講，“這種設(shè)置始終在貫穿一種理念——協(xié)同OA不是一個IT的項目，是一個領(lǐng)導(dǎo)的項目，也是一個業(yè)務(wù)部門的項目，領(lǐng)導(dǎo)來牽頭，業(yè)務(wù)是作為主導(dǎo)的角色，而IT被高度弱化，是一個支撐的角色。”相應(yīng)的，整個項目團隊的人員配比也做了精心的設(shè)計。

徐禮卿表示，在這種扁平化的設(shè)計下，業(yè)務(wù)部門直接與乙方（泛微）溝通，參與到流程從調(diào)研到溝通到落地實施全過程，而IT人員不再埋頭于技術(shù)實現(xiàn)，而是更多地思考如何用技術(shù)的手段和方法去實現(xiàn)管理目標(biāo)和功能目標(biāo)。

“三高”下的IT 落地之法

每一個流程的管控點，它存在的價值是什么？它里邊的權(quán)責(zé)體系是什么？這看似簡單的幾個問題，卻是海亮集團在高密度、高風(fēng)險、高起點的情況下穩(wěn)步推進信息化的秘密法寶。徐禮卿坦言，項目推進大概2/3的時間用都在做這件事情，不斷地提問，直到明確要實現(xiàn)的管理目標(biāo)、功能目標(biāo)，從而把后期功能的變更甚至反攻的風(fēng)險降到很低。

徐禮卿以有機農(nóng)業(yè)為例向筆者介紹了海亮集團在實施過程中的風(fēng)險管控之法。他介紹到，有機農(nóng)業(yè)是剛成立的一個公司，流程制度規(guī)范都是沒有的狀態(tài)，本身的風(fēng)險很大。在確定實施每一個流程之前，項目組都會去問一系列的問題：對象是誰？（適用的范圍、面對的對象）目標(biāo)是什么？（實現(xiàn)的管理價值）按照實際情況的約束條件是什么？（現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、人員情況等）這種條件下流程有幾種情況，（比如：請假流程可能有事假、病假、年假、婚假等等），每種情況這個流程如何走？當(dāng)這個流程圖出來之后，我們還需要考慮審核、審批的關(guān)鍵點并在流程中進行體現(xiàn)。比如，提交了一個考勤流程之后，需要到人事專員那邊審核填寫是否規(guī)范、合理，然后再提交判斷給哪個領(lǐng)導(dǎo)審批，最后結(jié)果給到人資去進行接下來的薪資核算、禮金發(fā)放等等。

IT服務(wù)于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也能成就IT。企業(yè)在良性往復(fù)之下，IT的給予，要得到認可肯能并不是一件難事兒，相反，會帶來豐厚的回報。而在海亮集團在協(xié)同OA項目中顯然找到了這種良性循環(huán)的方法！徐禮卿告訴記者，把業(yè)務(wù)團隊推動項目前端，不僅僅是體現(xiàn)在系統(tǒng)上線之前，后期的推廣以及二期的建設(shè)過程中，這些業(yè)務(wù)負責(zé)人已然成為海亮OA項目的核心推動力。在OA推廣的環(huán)節(jié)，海亮集團采取最傳統(tǒng)的傳幫帶形式，只要培養(yǎng)好業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵用戶，剩余的工作基本都是各個業(yè)務(wù)板塊在進行推動，而且效果超乎想象。

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中國企業(yè)500強、中國房地產(chǎn)企業(yè)100強、中國制造業(yè)企業(yè)百強、中國企業(yè)效益200佳、中國100大跨國公司……在海亮集團的身上，我們總能感覺到那種蓬勃的生命力；在與海亮集團徐禮卿交流的過程中，同樣也能夠感受到那種呼之欲出的力量。這種力量不取決于一家企業(yè)擁有多龐大的財力或者公關(guān)手腕以及市場洞察力，而是一家企業(yè)從業(yè)務(wù)到IT每一個細胞所表現(xiàn)出的那種主動求變的精神！