電信運營商渠道轉型何去何從
中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng) 發(fā)表于：13年06月19日 14:38 [轉載] DOIT.com.cn
“渠道為王”，電信運營商贏在渠道，在自辦營業(yè)廳的建設上不惜投入巨資，在專營網(wǎng)點的培育上也不遺余力，近年來網(wǎng)格、片區(qū)的屬地化營銷，更是建立了“納米級”營銷渠道；同時，與實體渠道齊頭并進的網(wǎng)上營業(yè)廳、掌上營業(yè)廳、自助終端、電話服務熱線和短信營業(yè)廳五朵金花，織就了競爭實力強勁的電子渠道體系。然而，我們需要看到，如今強大的渠道體系已然隱藏著一些問題，未來渠道該何去何從？
渠道體系隱藏的問題
實體渠道儲備過度。在電信運營商的發(fā)展史上，一村一店的實體渠道模式發(fā)揮過相當大的作用。目前，標準化的普遍服務占比越來越低，DIY定制型業(yè)務的發(fā)展趨勢將不再依賴實體渠道；集團客戶業(yè)務更多地依靠產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理團隊的主動營銷；對于家庭客戶業(yè)務逐步探索社區(qū)化的營銷體系。同時，門店成本不斷上漲。電信運營商產(chǎn)品體系仍停留在量價組合上、異質(zhì)類產(chǎn)品較為匱乏的基礎上，實體渠道及網(wǎng)點的天量配置使運營商在“最后一公里”形成了過度競爭。
部分自營網(wǎng)點淪為負資產(chǎn)，關停并轉勢在必行。隨著新增市場業(yè)務量的逐步走低和用戶APRU的降低，我們需要重新審視在業(yè)務高速發(fā)展時期留下的龐大的自營網(wǎng)點的價值。根據(jù)電信運營商十幾年的營銷渠道體系的探索，按照社會渠道的酬金模擬運作，會發(fā)現(xiàn)多數(shù)自營網(wǎng)點低于盈虧平衡點，考慮到所謂戰(zhàn)略部署、用戶體驗等較為勉強的原因得以保留。自營網(wǎng)點應采取更理性的方式對待，對于其中的零次店等應堅決采取關停并轉等手段進行渠道優(yōu)化。
酬金模式為主的單一化社會渠道體系已不能適應業(yè)務需要。酬金模式的社會化渠道在話音業(yè)務時代為運營商維系了龐大的營銷網(wǎng)絡。由于傳統(tǒng)業(yè)務的萎縮和新增客戶的減少，單一化社會渠道在漸漸失去原有價值，用戶忠誠度也在不斷下降。隨著產(chǎn)品的非標準化、產(chǎn)品更新速度的加快，APP Store模式理應在運營商的社會化渠道中得到更廣泛應用。
電子渠道欠缺整合。三大運營商在電子渠道的建設上逐漸加大了力度，例如建立了統(tǒng)一入口、標準化的網(wǎng)上營業(yè)廳界面，網(wǎng)廳可以受理絕大多數(shù)移動業(yè)務等。但快速發(fā)展的同時，也不難發(fā)現(xiàn)電子渠道事實上整而不合。如中國移動和中國電信的網(wǎng)上營業(yè)廳實際是各省子公司網(wǎng)上營業(yè)廳的入口。由于對各省子公司管控力度和運營商整合營銷方面力量的不足，運營商在電子渠道方面的投資效益比較低，沒有發(fā)揮出電商的規(guī)模性、低成本的優(yōu)勢。
渠道的轉型之路
面對渠道體系建設中逐漸暴露出的問題，從應對外部競爭和移動互聯(lián)網(wǎng)轉型適配的需求角度來看，電信運營商未來渠道體系需要進行全面轉型。
自營網(wǎng)點分化為體驗廳和物流配送點。“線下體驗、線上銷售”已成為電商時代的特征符號。注重客戶體驗是未來非標準化DIY業(yè)務的重要導入方式，客戶感知的提升更多取決于體驗渠道的性能。第四代營業(yè)廳的首要功能就是業(yè)務體驗，繼續(xù)強化發(fā)布新業(yè)務模式的體驗廳仍是運營商自營網(wǎng)點的重要一環(huán)。與之對應的是，更多的自營網(wǎng)點通過“去前臺化”，一方面降低了店面費用，另一方面突出了線下配送和社區(qū)服務功能。由于自營網(wǎng)絡更多考慮交通位置、客戶密度等因素，因此在盡可能維持原有人員穩(wěn)定的基礎上，進行電子渠道的配送、社區(qū)客戶的營銷、社區(qū)網(wǎng)絡的維護，這將成為自營網(wǎng)點的三大功能，同時駐店式服務的弱化也將使自營網(wǎng)點的選擇摒棄昂貴的樞紐位置、面積、基礎硬件等要求。
電子渠道通過加強頂層設計成為運營商戰(zhàn)略通道。電子渠道的快捷性、規(guī)模性、低成本、一站式等天然的優(yōu)勢使其戰(zhàn)略地位凸顯。電子渠道迫切需要在業(yè)務整合的基礎上進行平臺整合，進行頂層架構設計。例如中國移動需要將“ONE-CM”理念融入電子渠道體系的建設中，通過電子渠道承載八大基地的業(yè)務進行創(chuàng)新化營銷，并集中提供全業(yè)務的體驗及統(tǒng)一營銷，這是運營商以分級區(qū)域營銷渠道體系為主的渠道轉型的絕佳機會。
運營商渠道也需“四網(wǎng)協(xié)同”。目前運營商四大渠道包括以網(wǎng)上營業(yè)廳為主的電子渠道、以旗艦營業(yè)廳為主的自營渠道、以專營店為主的社會渠道、以片區(qū)為主的社區(qū)渠道�；趨^(qū)域、客戶、業(yè)務細分的渠道協(xié)同最低要求是讓不同的渠道服務不同的細分客戶，避免渠道間的客戶沖突，從而避免渠道間的沖突；較高目標是實現(xiàn)不同渠道的優(yōu)勢互補，打造四大渠道的無縫銜接，加強渠道的耦合性，提升用戶的感知度和業(yè)務受理效率。在個人業(yè)務產(chǎn)品的渠道設計上，未來可能采取電子渠道為主、社會渠道為輔的組合；在家庭業(yè)務產(chǎn)品的渠道設計上，盡可能采取片區(qū)化為主、營業(yè)網(wǎng)點為輔的服務模式；在集團客戶業(yè)務產(chǎn)品的渠道設計上，采取產(chǎn)品經(jīng)理+客戶經(jīng)理的銷售服務團隊。整體來講，電子渠道承載銷售、旗艦營業(yè)廳打造體驗、社區(qū)網(wǎng)點注重最后一公里配送和服務化營銷。
拓展多元合作模式
作為管道運營商，科學地涉足平臺及業(yè)務是運營商轉型的方向。過去經(jīng)營數(shù)據(jù)增值業(yè)務的經(jīng)驗教訓使運營商在面對繁雜異構的未來業(yè)務時必須做好運營準備，單一的自營銷售模式和松散型渠道體系已經(jīng)完全不能滿足運營商產(chǎn)品和客戶之間的紐帶需要。為了加強運營商產(chǎn)品與渠道的適配性，運營商的渠道體系需要進行拓展：
合作運營模式。對于在增值業(yè)務領域有較突出優(yōu)勢的小微企業(yè)，運營商可以通過合作運營模式互補雙方優(yōu)勢，以收益分成、利潤共享的形式共同提供增值業(yè)務。一方面運營商提供了小微企業(yè)接入到廣大客戶層面的通道，另一方面小微企業(yè)也彌補了運營商不能把過多精力放在百萬級業(yè)務上的短板。
虛擬運營模式有利于運營商建立各自的“航母艦隊”。“虛擬運營”的產(chǎn)生對于運營商來說機會大于風險。在整個電信服務價值鏈中，虛擬運營商在局部的市場銷售及品牌建設上占據(jù)優(yōu)勢，有助于發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，使運營商可以集中精力于產(chǎn)業(yè)布局和業(yè)務整合，并由虛擬網(wǎng)絡運營商開拓廣闊的市場資源，打造以運營商為核心的航母艦隊。
開放準入制度使渠道體系更加靈活，社會渠道準入制度刻意提高運營商合作門檻的同時，也降低了產(chǎn)品業(yè)務銷售到目標群體的概率。通過業(yè)務代理、業(yè)務租賃等模式給予業(yè)務營銷更靈活的方式，可以在更廣泛的范圍內(nèi)進行銷售渠道的選擇，如包括員工在內(nèi)的自然人、非專賣體系、互補業(yè)務提供商等。“不給渠道畫臉譜，只為業(yè)務求嫁衣”是我們在選擇渠道模式方面的原則。這樣才能形成“需求-開發(fā)-銷售”的良性循環(huán)。
“問渠那得清如許,為有源頭活水來”。未來，只有根據(jù)產(chǎn)品體系進行持續(xù)的價值適配度改進，完善滿足于業(yè)務銷售土壤和客戶需求精準定位的渠道組合，才能實現(xiàn)運營商在渠道體系方面的優(yōu)勢，并最終轉換為企業(yè)價值。
