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如何實踐“融合云”：云部門與“虛擬”團隊雙管齊下

有了融合云的愿景，就需要有融合云的實踐——或者說告知其可行性。對于惠普來說，實踐或可行性來自于兩個層面：“虛擬卻又真實存在”的云服務團隊以及全新發(fā)布的云地圖服務。

“惠普新近在全球成立了全球云服務部門。我們的計劃是在主要的各大銷售地理區(qū)域也復制這樣的專門云服務團隊。目前我們已經(jīng)做到在各個國家有來自不同業(yè)務部門的團隊成員構建虛擬的云服務團隊。” Steve Gill強調(diào)，惠普不僅存在這樣的專職的云服務團隊，同時，惠普還將渠道、業(yè)務合作伙伴納入到這個服務團隊中來，形成更為廣闊的“大云服務團隊”。

“比如我負責惠普亞太及日本區(qū)的云服務團隊，我的團隊里有來自不同職能部門、業(yè)務部門的員工，硬件、軟件、服務、安全，還有來自于財務金融職能部門的。接下來的部分，其實是惠普與合作伙伴共同來做的。比如說CloudAgile，就是惠普針對合作伙伴的項目。”Suparno Banerjee提到，惠普還將為合作伙伴提供渠道、金融服務以及云方面的培訓和認證，幫助他們得到合格提供云服務的水平。

此外，據(jù)介紹，惠普也有一整套機制，從各個部門——硬件、軟件、服務、渠道——調(diào)動資源形成一個“虛擬團隊”。

但這一團隊——無論是云服務部門的團隊還是虛擬的云團隊——是否能夠有序的切入用戶的需求與采購計劃？是否會造成不同部門爭搶客戶云計劃的情況出現(xiàn)？而這些不同的內(nèi)部單元，又如何能夠“以一蓋全”把一個客戶的項目導入到全面的、融合的云中？

對此，Suparno Banerjee表示，惠普的辦法是給予最大的自由度與激勵機制的同時實現(xiàn)充分的合作，“云作為解決方案有兩個銷售契機，惠普內(nèi)部也有適當?shù)募�勵機制，如果硬件團隊做系統(tǒng)，我們也有適當?shù)臋C制鼓勵你除了銷售系統(tǒng)之外，比如說你也找到了一些銷售與云相關的軟件、服務的機會，再把相關團隊成員吸引過來一起來做。另外，惠普也有專門的地區(qū)以及全球跨部門的云銷售團隊。”

“典型的云銷售過程是這樣的：一般是從技術服務團隊開始，技術服務團隊可能會把潛在客戶邀請到有關云的論壇里，以便我們更好地了解客戶在這方面的需求。如果有可能，我們開始銷售。也可能是產(chǎn)品銷售人員會帶來這樣的一個云的銷售機會。” Suparno Banerjee認為不必拘泥于云銷售的模式，尤其是很大程度上，惠普的咨詢服務及研討會服務會帶來很多的業(yè)務，而在這些業(yè)務機會中，無論是硬件、軟件還是咨詢服務的引入與之前的惠普融合基礎設施的進度，是一樣的，“并不太大不同”，而惠普“已經(jīng)能夠很好的實現(xiàn)融合基礎設施的銷售”。

對此，中國惠普有限公司技術服務事業(yè)部云計算服務總經(jīng)理IT規(guī)劃與咨詢服務總經(jīng)理衛(wèi)東是這樣認為的：“我們有云發(fā)現(xiàn)研討會，這是幫助用戶畫一個云的全景，因為一般情況下，用戶是從云構建包括云轉(zhuǎn)型到云管理和云安全最后是云消費這樣的周期。但每個用戶不同，所以我們首先是通過云研討會來發(fā)現(xiàn)客戶需求。”他談到，無論是對于用戶的需求提供云的解決方案還是“定制適用于客戶的服務”，以研討會的方式切入會更加簡單明了，而且更容易了解用戶的真是需求。

此外，他還談到，對于惠普融合云的實踐，惠普不是為了壟斷一個完整的云，而是“幫助用戶做一個更廣泛的融合戰(zhàn)略技術服務。”因為，很多客戶——甚至是他去年拜訪的國內(nèi)十多家政府客戶——都“特別希望像惠普這樣融合和開放的企業(yè)幫助他們”。