IBM、蘋果、微軟、谷歌、思科股價(jià)走勢(shì)圖

IBM迎來(lái)百歲生日反映了數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，但是外界還關(guān)心另一個(gè)問(wèn)題：為何IBM在創(chuàng)立如此長(zhǎng)時(shí)間后仍然存在，并獲得繁榮發(fā)展，尤其考慮到計(jì)算機(jī)行業(yè)相對(duì)其他行業(yè)有更多的創(chuàng)新和變化?這并不僅僅是商業(yè)歷史學(xué)家關(guān)心的問(wèn)題。隨著IBM以健康的姿態(tài)進(jìn)入第二個(gè)世紀(jì)，一些年輕的IT的巨頭，例如思科、英特爾、微軟和諾基亞都受到了市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的影響，并逐漸被市場(chǎng)邊緣化。

為了理解為何IT企業(yè)很難永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先，我們可以將計(jì)算機(jī)行業(yè)視作一個(gè)一直在創(chuàng)造不同數(shù)字平臺(tái)的企業(yè)。這些數(shù)字平臺(tái)是基礎(chǔ)，行業(yè)內(nèi)公司將在這些平臺(tái)之上開發(fā)軟件應(yīng)用和服務(wù)。每過(guò)10年左右，一個(gè)新的平臺(tái)將會(huì)出現(xiàn)，并帶領(lǐng)計(jì)算機(jī)行業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的水平。最先出現(xiàn)的是大型機(jī)，隨后出現(xiàn)了分布式系統(tǒng)、小型機(jī)、個(gè)人電腦和服務(wù)器。目前，計(jì)算機(jī)行業(yè)開始向云計(jì)算和移動(dòng)設(shè)備發(fā)展。

麻省理工學(xué)院商學(xué)教授邁克爾·庫(kù)蘇馬諾(Michael Cusumano)表示，從一個(gè)平臺(tái)向另一個(gè)平臺(tái)的轉(zhuǎn)型意味著對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的挑戰(zhàn)，包括技術(shù)能力、品牌，以及盈利方式。因此，大公司通常更傾向于維護(hù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)，而不是開辟新的業(yè)務(wù)。例如，微軟目前仍依賴Windows操作系統(tǒng)。只有很少的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了在不同平臺(tái)之間的轉(zhuǎn)型。IBM實(shí)現(xiàn)了3次這樣的轉(zhuǎn)型，而前兩次轉(zhuǎn)型原本可以很容易導(dǎo)致IBM走向衰亡。

三次轉(zhuǎn)型

IBM營(yíng)收構(gòu)成

盡管官方認(rèn)定的IBM成立時(shí)間為100年，但該公司的真實(shí)年齡已經(jīng)是125歲。1886年，統(tǒng)計(jì)學(xué)家赫爾曼·霍爾里斯(Herman Hollerith)創(chuàng)立了一家企業(yè)，租賃他為美國(guó)統(tǒng)計(jì)部門發(fā)明的一款制表機(jī)器。借鑒列車售票員在車票上打孔以預(yù)防欺詐的做法，霍爾里斯開發(fā)了一種打孔卡 片，用于記錄個(gè)人數(shù)據(jù)，其中的信息可以通過(guò)特定的電子設(shè)備來(lái)閱讀。1911年，霍爾里斯的公司與其他三家公司合并，成為IBM的前身CTR。在此之后，這 一打孔卡片技術(shù)成為了CTR業(yè)務(wù)的核心。

20世紀(jì)40年代末，隨著電子計(jì)算機(jī)和磁帶的出現(xiàn)，IBM迎來(lái)了第一次平臺(tái)轉(zhuǎn)型。IBM管理層，包括自1915年就出任CTR掌門人的老托馬斯·沃森(Thomas Watson senior)，產(chǎn)生了猶豫。當(dāng)時(shí)，IBM的一名資深員工對(duì)第一代磁帶驅(qū)動(dòng)器的開發(fā)者表示：“你們年輕人應(yīng)當(dāng)記住，IBM是一家基于打孔卡片的公司，我們的基礎(chǔ)將永遠(yuǎn)是打孔卡片。”一些人表示，直到小托馬斯·沃森(Thomas Watson junior)于1956年出任IBM掌門人之后，IBM才全面接受了這一新技術(shù)，從而進(jìn)入到電子時(shí)代。

在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM成為全球最大的計(jì)算機(jī)廠商。IBM當(dāng)時(shí)致力于第一代大型機(jī)System/360的開發(fā)，這一戰(zhàn)略獲得了成功。 System /360的開發(fā)花費(fèi)了很多年時(shí)間，以及50億美元的資金，而當(dāng)時(shí)還是在60年代。這一資金投入甚至超過(guò)了美國(guó)政府此前研發(fā)核彈的“曼哈頓計(jì)劃”。 System/360于1964年推出，很快就成為市場(chǎng)領(lǐng)先的計(jì)算平臺(tái)。這一系列產(chǎn)品取得成功的原因主要在于兼容性，這意味著只要都是該系列的產(chǎn)品，那么將可以使用同樣的軟件。

到1969年，IBM的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)至70%，成為第一家可以被稱作“邪惡帝國(guó)”的大型IT公司，并引起了美國(guó)反壟斷監(jiān)管部門的關(guān)注。里根政府于1982年放棄了針對(duì)IBM的起訴，稱這一訴訟“沒(méi)有依據(jù)”。

IBM遭遇的第二次平臺(tái)轉(zhuǎn)型是從大型機(jī)到分布式系統(tǒng)，包括個(gè)人電腦的轉(zhuǎn)型。IBM在此次轉(zhuǎn)型中遭遇了更大的危險(xiǎn)。即使不考慮美國(guó)政府的反壟斷調(diào)查， 技術(shù)進(jìn)步也開始威脅IBM接近壟斷的地位，以及該公司向客戶租賃昂貴計(jì)算設(shè)備的業(yè)務(wù)模式。由于大型機(jī)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)很高，IBM遲遲未能推出廉價(jià)的分布式計(jì)算 系統(tǒng)。 90年代初，分布式計(jì)算系統(tǒng)開始蓬勃發(fā)展，這導(dǎo)致IBM的業(yè)務(wù)模式崩潰。1993年，IBM大型機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)收從1990年的160億美元下降至70億美元。 IBM前CEO郭士納(Lou Gerstner)表示：“只有很少人知道，IBM已經(jīng)非常接近現(xiàn)金斷流的境地。”郭士納當(dāng)時(shí)裁員3.5萬(wàn)人，以削減成本。

IBM很輕松地實(shí)現(xiàn)了第三次平臺(tái)轉(zhuǎn)型。在此次平臺(tái)轉(zhuǎn)型中，通過(guò)大型數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)提供的計(jì)算服務(wù)開始興起，而桌面電腦則開始越來(lái)越不重要。與其他競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手相比，IBM更快地發(fā)現(xiàn)了這一趨勢(shì)。IBM還預(yù)計(jì)，這種云計(jì)算的發(fā)展將加速“大規(guī)模數(shù)據(jù)”的出現(xiàn)，而“大規(guī)模數(shù)據(jù)”是進(jìn)行信息發(fā)掘的素材，可以提供 有價(jià)值的分析結(jié)果。因此自2005年以來(lái)，IBM已經(jīng)花費(fèi)了140億美元，收購(gòu)了超過(guò)20家提供各類“業(yè)務(wù)分析”服務(wù)的公司。

靈活應(yīng)變

IBM大型數(shù)據(jù)中心

IBM是如何實(shí)現(xiàn)這一成就的?長(zhǎng)期關(guān)注IBM的觀察家通常會(huì)給出類似的答案。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅薩貝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示：“從一開始，IBM就將自身定位為一家研究機(jī)構(gòu)，而不僅僅是一家技術(shù)公司。”而咨詢公司Forrester Research CEO喬治·克羅尼(George Colony)則表示：“IBM不是一家技術(shù)公司，而是利用技術(shù)解決商業(yè)問(wèn)題的公司。”

IBM早在老沃森的時(shí)代就確定了這樣的自我定位。1924年，老沃森將CTR改名為IBM，因?yàn)樗J(rèn)為原有的名稱過(guò)于局限。他同時(shí)向研發(fā)部門進(jìn)行了 大量投資，允許該公司科學(xué)家涉足多個(gè)領(lǐng)域，而不僅僅是電子。老沃森還借鑒了在此前雇主國(guó)家收銀機(jī)公司的經(jīng)驗(yàn)，建立了一支訓(xùn)練有素的銷售團(tuán)隊(duì)和服務(wù)部門。這 兩者不僅幫助客戶以最佳方式利用IBM的產(chǎn)品，還幫助IBM獲得了極具價(jià)值的客戶需求信息。到40年代末，IBM已經(jīng)獲得了非常明確的信息：企業(yè)希望更快 的計(jì)算能力，而只有電子計(jì)算機(jī)才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

然而在80年代分布式計(jì)算系統(tǒng)出現(xiàn)后，這種反饋渠道遭到了阻塞。已退休的IBM技術(shù)專家埃文·瓦拉多斯基-伯格(Irving Wladawsky-Berger)表示，大型機(jī)業(yè)務(wù)的成功導(dǎo)致IBM過(guò)于關(guān)注內(nèi)部問(wèn)題。IBM的內(nèi)部溝通機(jī)制也出現(xiàn)問(wèn)題，該公司內(nèi)部出現(xiàn)多個(gè)小集團(tuán)，每 一個(gè)小集團(tuán)有自己的業(yè)務(wù)方式和獨(dú)立的管理體系。此外，IBM的業(yè)務(wù)也開始多樣化，例如涉足直升機(jī)航空電子和消費(fèi)類在線服務(wù)等領(lǐng)域。

此時(shí)，郭士納從食品和煙草巨頭RJR納貝斯克加盟IBM。盡管郭士納承認(rèn)他并不是非常了解IT行業(yè)，但通過(guò)利用IBM的基因開拓新業(yè)務(wù)，他仍然帶領(lǐng) IBM 實(shí)現(xiàn)了成功的復(fù)蘇。郭士納當(dāng)時(shí)認(rèn)為，在分布式計(jì)算系統(tǒng)引起的混亂環(huán)境中，企業(yè)不僅需要正確的工具，還需要值得信賴的顧問(wèn)。因此，他將屬于銷售部門的服務(wù)團(tuán) 隊(duì)，以及屬于硬件部門的軟件業(yè)務(wù)變?yōu)楠?dú)立的部門。因此，依賴大型機(jī)的老式IBM開始為新式IBM讓路。IBM軟件業(yè)務(wù)主管史蒂夫·米爾斯(Steve Mills)表示，IBM成功的關(guān)鍵在于幫助客戶管理他們的“電子叢林”。IBM軟件業(yè)務(wù)的營(yíng)收已經(jīng)達(dá)到225億美元，僅略低于全球第二大軟件公司甲骨 文。

郭士納和他的繼任者彭明盛(Sam Palmisano)還采取了其他一些不為外界關(guān)注的舉措，以避免重蹈覆轍。IBM的首要目標(biāo)是維護(hù)與客戶的關(guān)系。目前，IBM與客戶聯(lián)系的主要渠道是規(guī) 模龐大的服務(wù)部門。IBM員工總數(shù)約為42.7萬(wàn)，其中超過(guò)一半的員工任職于服務(wù)部門。IBM北美總經(jīng)理布里吉特·范·克拉林根(Bridget van Kralingen)表示，IBM服務(wù)部門常常與客戶“一同開發(fā)”產(chǎn)品。例如，IBM與紐約州政府合作開發(fā)了一種檢查逃稅的方式，自2004年以來(lái)為納稅 人節(jié)約了16億美元。

其次，IBM正逐漸打破等級(jí)森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)，變得更加開放。IBM目前正在開展“智慧星球”項(xiàng)目，該項(xiàng)目致力于使電網(wǎng)和交通系統(tǒng)更加智能。這一項(xiàng)目據(jù)稱源自 IBM的一次在線頭腦風(fēng)暴，而這類活動(dòng)對(duì)IBM所有員工，甚至員工家屬開放。老式IBM曾經(jīng)對(duì)自身的技術(shù)非常封閉，而新式IBM則支持開放標(biāo)準(zhǔn)和開源軟件。這使得IBM服務(wù)部門能更加容易地運(yùn)營(yíng)。

第三，IBM努力確保研發(fā)部門的成果能夠與公司的業(yè)務(wù)相關(guān)，該部門的員工已經(jīng)超過(guò)3000人。IBM的研發(fā)人員經(jīng)常參與到服務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)中去，以便 獲得更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在有些情況下，IBM的研發(fā)人員還與客戶合作，例如開發(fā)監(jiān)控新生兒生命體征的系統(tǒng)。莫里斯表示，IBM鼓勵(lì)研發(fā)人員著眼于未來(lái)。每一 年，研發(fā)部門必須制作“全球技術(shù)展望”，以便盡早發(fā)現(xiàn)全球重要的技術(shù)趨勢(shì)。

第四，IBM內(nèi)部已經(jīng)不再被分割成獨(dú)立的團(tuán)體，而是成為一家統(tǒng)一的公司。該公司擁有公用的IT基礎(chǔ)設(shè)施，使全球員工可以遵循同樣的會(huì)計(jì)、報(bào)銷和其他 業(yè)務(wù)流程。服務(wù)部門開發(fā)的代碼也被共享：無(wú)論何時(shí)啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目，服務(wù)團(tuán)隊(duì)的第一步都是登錄一個(gè)名為AssetHub的軟件模塊目錄。IBM培訓(xùn)員工適應(yīng) 全球性的工作，并常常讓員工參與虛擬團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)名為“企業(yè)服務(wù)公司”的項(xiàng)目中，每一年約有500名員工志愿花費(fèi)幾周時(shí)間參與發(fā)展中國(guó)家的小項(xiàng)目，解決具 體的問(wèn)題。例如，IBM員工曾為里約熱內(nèi)盧市政府提供咨詢服務(wù)，幫助該市兌現(xiàn)關(guān)于2016年奧運(yùn)會(huì)的可持續(xù)技術(shù)的承諾。

IBM應(yīng)對(duì)危機(jī)的最后一點(diǎn)在于財(cái)務(wù)規(guī)劃。其中一條規(guī)則是放棄即將廉價(jià)商品化，無(wú)法再獲得足夠利潤(rùn)率的業(yè)務(wù)。這也是為何IBM自1999年以來(lái)出售了 十余項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括PC和打印機(jī)業(yè)務(wù)的原因。出于同樣的目的，IBM于2002年收購(gòu)了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)，并持續(xù)將其服務(wù)業(yè)務(wù)推向價(jià)值更高的領(lǐng)域。 IBM還創(chuàng)造了名為“服務(wù)科學(xué)”的研究領(lǐng)域，以研究如何使這一過(guò)程自動(dòng)化。

IBM會(huì)制定財(cái)務(wù)路線圖，告訴投資者在未來(lái)5年內(nèi)的盈利目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式。到2015年，IBM希望使每股收益翻番，至少達(dá)到每股 20美元。 IBM首席財(cái)務(wù)官馬克·洛克里奇(Mark Loughridge)表示，這一路線圖還幫助IBM保持與90年代初瀕臨破產(chǎn)時(shí)相同的緊張程度。他表示：“如果你向IBM管理人員詢問(wèn)2015年的路線圖，他們可以立即告訴你他們的計(jì)劃將如何幫助這一長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”

客戶關(guān)系

在成立了100年之后，IBM已經(jīng)很好地掌握了自身的命運(yùn)。不過(guò)，該公司的歷史可以被認(rèn)為是各種業(yè)務(wù)限制和管理人才不斷涌現(xiàn)的結(jié)果。一開始，作為復(fù) 雜設(shè)備的制造商，IBM別無(wú)選擇，只能不斷向客戶介紹自己的產(chǎn)品，因此他們能夠很好地理解客戶的業(yè)務(wù)需求。在此基礎(chǔ)上，IBM與客戶和供應(yīng)商建立了緊密的 聯(lián)系。

隨著時(shí)間的推移，這些關(guān)系逐漸成為IBM最重要的平臺(tái)，這也是IBM保持活力的主要原因?？蛻魳?lè)意從一家此前生產(chǎn)機(jī)械式計(jì)算器的公司購(gòu)買電子計(jì)算機(jī)。90 年代初，客戶希望這家值得信賴的供應(yīng)商能繼續(xù)生存。目前，客戶也愿意獲得IBM服務(wù)部門的幫助，聆聽(tīng)它們有關(guān)如何使業(yè)務(wù)更好發(fā)展的建議。

Gartner分析師卡爾·克蘭奇(Carl Claunch)表示，人工平臺(tái)有一個(gè)重要缺陷，即維護(hù)和拓展的成本很高。不過(guò)這也意味著，其他公司很難復(fù)制IBM的業(yè)務(wù)，或是入侵這一市場(chǎng)?？紤]到當(dāng)前環(huán)境的復(fù)雜性，以及未來(lái)仍然可以數(shù)字化的部分，IBM的人工平臺(tái)還不會(huì)很快遭遇極限。這一時(shí)間或許為下一個(gè)100年。

youjia

<cite id="1110m"></cite>