二十年來(lái)五大科技公司市值走勢(shì)圖

目前還沒(méi)有一家IT企業(yè)能夠像IBM一樣展示出如此眾多具有歷史意義的系列產(chǎn)品。本月16日，IBM將迎來(lái)公司的百年華誕，而缺少IBM的全球計(jì)算設(shè)備的發(fā)展史也將是不完整的。陳列在總部大樓里的一系列產(chǎn)品彰顯了IBM這位“藍(lán)色巨人”為推動(dòng)20世紀(jì)的科技發(fā)展所做出的巨大貢獻(xiàn)。最近，歷經(jīng)十五年之后，IBM的市值終于再次超越微軟，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘋(píng)果。

IBM的百年華誕當(dāng)然會(huì)成為回顧全球數(shù)字產(chǎn)品的舞臺(tái)，但同時(shí)又會(huì)引發(fā)人們思考這樣一個(gè)問(wèn)題：在百年發(fā)展的歷史進(jìn)程中，IBM在以創(chuàng)新和變革為特征的全球科技產(chǎn)業(yè)永葆青春的秘密是什么?現(xiàn)在，不僅僅只有商業(yè)研究學(xué)家們才關(guān)心這一問(wèn)題的答案。在IBM即將以良好的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)步入公司第二個(gè)百年征程之際，包括思科、英特爾、微軟和諾基亞在內(nèi)的IT巨頭后來(lái)者們卻正處于公司轉(zhuǎn)型所導(dǎo)致的陣痛期。潛在的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型可能威脅到這些IT企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

大大小小的IT企業(yè)都深知在業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先地位是何等的艱難，因此將電腦產(chǎn)業(yè)稱之為數(shù)字“平臺(tái)”永不消失的締造者的確并不為過(guò)。畢竟硬件產(chǎn)品是應(yīng)用程序或服務(wù)產(chǎn)品的載體。每十年左右，就會(huì)有一個(gè)全新的主導(dǎo)型平臺(tái)面世，同時(shí)把計(jì)算技術(shù)提升到另一個(gè)全新的高度。IBM的大型計(jì)算機(jī)率先問(wèn)世，并統(tǒng)治了該市場(chǎng)很長(zhǎng)一段時(shí)間。隨后，各種細(xì)分平臺(tái)相繼問(wèn)世，其中包括迷你型電腦系統(tǒng)、個(gè)人電腦系統(tǒng)和服務(wù)器?，F(xiàn)在，更是發(fā)展到了“云計(jì)算”領(lǐng)域和移動(dòng)設(shè)備平臺(tái)。

美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授邁克爾-庫(kù)蘇馬諾(Michael Cusumano)曾經(jīng)指出，從現(xiàn)有平臺(tái)轉(zhuǎn)移至下一個(gè)平臺(tái)需要很大的勇氣。這將意味著公司要對(duì)一直堅(jiān)持的包括行業(yè)技能、品牌、收入來(lái)源渠道等一系列原則提出質(zhì)疑。因此，大型企業(yè)往往都盡量堅(jiān)持使用現(xiàn)有的平臺(tái)，而規(guī)避探索新平臺(tái)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。比如，微軟就一直堅(jiān)定地支持其Windows操作系統(tǒng)。只有極少數(shù)大型企業(yè)進(jìn)行過(guò)一次業(yè)務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型，而像IBM這樣曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)三次業(yè)務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的大型企業(yè)更是鳳毛麟角。

三次業(yè)務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)移引爭(zhēng)議

二十年來(lái)IBM從機(jī)器業(yè)務(wù)向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程圖

盡管公司歷史的官方記錄是一百年，但I(xiàn)BM的實(shí)際誕生歷史可以追溯到125年前。1886年，一位名為赫爾曼-霍爾瑞斯(Herman Hollerith)的前人口普查局職員兼統(tǒng)計(jì)學(xué)家發(fā)明了此后以他名字命名的霍爾瑞斯代碼，并幫助人口普查局將普查時(shí)間從十年縮短至三年。此后，霍爾瑞斯便開(kāi)始從事采用該代碼技術(shù)的制表機(jī)出租業(yè)務(wù)。利用來(lái)自火車列車長(zhǎng)打孔檢票以避免乘客逃票的靈感，霍爾瑞斯發(fā)明了能夠存儲(chǔ)個(gè)人信息的穿孔卡片和讀卡機(jī)。后來(lái)，霍爾瑞斯的公司與其他三家公司進(jìn)行了合并，1911年當(dāng)IBM的前身、由查爾斯-弗林特(Charles Flint)創(chuàng)辦的計(jì)算-制表-記錄公司(Computing-Tabulating-Recording Company，即CTR公司)成立時(shí)，霍爾瑞斯發(fā)明的這項(xiàng)技術(shù)已經(jīng)成為支撐該公司業(yè)務(wù)的核心技術(shù)。

在上世紀(jì)四十年代末期，當(dāng)電子“計(jì)算設(shè)備”和錄音磁帶問(wèn)世以后，IBM的首次業(yè)務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)移才變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。當(dāng)時(shí)，包括IBM締造者老托馬斯-沃森(Thomas Watson senior)在內(nèi)的公司管理層都對(duì)此猶豫不決。沃森于1915年掌管了CTR公司，當(dāng)時(shí)該公司只有區(qū)區(qū)400名員工，此后沃森將該公司的全球員工規(guī)模拓展至數(shù)萬(wàn)人。據(jù)報(bào)道，當(dāng)時(shí)一位在IBM工作數(shù)十年的老員工曾經(jīng)向該公司第一代磁帶驅(qū)動(dòng)設(shè)備的一位開(kāi)發(fā)者表示：“你們年輕人一定要牢記，IBM是以穿孔卡片起家的，而且穿孔卡片將會(huì)一直是IBM的根基。” 一些IBM早期員工表示，直到1956年小托馬斯-沃森(Thomas Watson junior)從父親手中接過(guò)公司的管理權(quán)，IBM才真正進(jìn)入電子計(jì)算時(shí)代，并憑借全新的磁帶驅(qū)動(dòng)技術(shù)開(kāi)創(chuàng)了屬于自己的IBM時(shí)代。

在小沃森掌權(quán)時(shí)期，IBM發(fā)展成為當(dāng)時(shí)全球最大的電腦生產(chǎn)商。當(dāng)時(shí)，小沃森把所有賭注都?jí)涸诖笮陀?jì)算設(shè)備System/360上，該設(shè)備也是IBM推出的首款家用大型計(jì)算機(jī)。在1964年上市之初，System/360就一舉成為當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上首個(gè)主導(dǎo)型計(jì)算平臺(tái)。因?yàn)轶w積無(wú)論大小，所有家庭使用的System/360都能夠?qū)崿F(xiàn)相互兼容。

截至1969年，IBM在全球電腦市場(chǎng)的占有率已經(jīng)增至70%。此后，IBM成為首個(gè)被冠以“邪惡帝國(guó)(Evil Empire)”稱號(hào)的IT企業(yè)，并招致美國(guó)反壟斷調(diào)查機(jī)構(gòu)的激烈批評(píng)。最終，美國(guó)里根政府于1982年撤銷了對(duì)IBM的調(diào)查訴訟，但仍堅(jiān)稱IBM的做法已經(jīng)“超越了道德底線”。

而IBM從高利潤(rùn)的大型計(jì)算機(jī)向細(xì)分計(jì)算平臺(tái)的第二次業(yè)務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)移則進(jìn)行得如快速剃須般驚險(xiǎn)。甚至在針對(duì)該公司的反壟斷調(diào)查處于漫長(zhǎng)的審核期時(shí)，技術(shù)進(jìn)步就開(kāi)始威脅到IBM在業(yè)內(nèi)的壟斷性地位，尤其是嚴(yán)重威脅到該公司向客戶出租昂貴的大型計(jì)算設(shè)備業(yè)務(wù)。由于該業(yè)務(wù)利潤(rùn)豐厚，因此IBM不愿很快推出價(jià)格低廉且分散式的計(jì)算平臺(tái)，而當(dāng)時(shí)新一代芯片的誕生已經(jīng)能夠讓IBM輕松做到這一點(diǎn)。當(dāng)上世紀(jì)九十年代初這些細(xì)分的計(jì)算平臺(tái)如雨后春筍般出現(xiàn)在市場(chǎng)上時(shí)，IBM的業(yè)務(wù)卻陷入了崩潰的邊緣。IBM的大型計(jì)算設(shè)備業(yè)務(wù)的年?duì)I收從1990年的130億美元驟降至1993年的70億美元，公司蒙受的經(jīng)濟(jì)損失累計(jì)達(dá)160億美元。郭士納(Lou Gerstner)于1993年接手IBM成為該公司首席執(zhí)行官，并被寄希望于帶領(lǐng)IBM走出困境。在其出版的《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》(Who Says Elephants Can’t Dance)一書(shū)中，郭士納寫(xiě)道：“當(dāng)時(shí)只有很少一部分人知道IBM已經(jīng)接近現(xiàn)金流枯竭的邊緣。”為了降低運(yùn)營(yíng)成本，郭士納隨后解雇了3.5萬(wàn)名員工。

與第二次相比，第三次業(yè)務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)移則進(jìn)行得十分順利。IBM比業(yè)內(nèi)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都提前意識(shí)到，計(jì)算設(shè)備產(chǎn)業(yè)很難通過(guò)挖掘臺(tái)式機(jī)或大型計(jì)算機(jī)的內(nèi)部潛力獲得太大發(fā)展，而基于龐大數(shù)據(jù)中心開(kāi)發(fā)出來(lái)的服務(wù)卻能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的傳遞迅速成為業(yè)內(nèi)發(fā)展的主流趨勢(shì)。IBM還預(yù)見(jiàn)到，“云計(jì)算”將加快“龐大數(shù)據(jù)”的現(xiàn)身步伐。這些“龐大的電子數(shù)據(jù)”能夠幫助人們更加快速地獲得有價(jià)值的知識(shí)。從2005年開(kāi)始，IBM就相繼斥資140億美元收購(gòu)了20多家提供“商業(yè)分析”工具的科技企業(yè)。

藍(lán)色巨人靈活應(yīng)變

IBM是如何做到這一點(diǎn)的呢?一直長(zhǎng)期關(guān)注該公司發(fā)展的業(yè)內(nèi)人士給出了相似的答案。曾經(jīng)出版過(guò)《超級(jí)企業(yè)》(Supercorp)一書(shū)的哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅莎貝絲-莫斯-坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示：“從一開(kāi)始，IBM就將自己定位為一家企業(yè)，而并不僅僅是一家科技企業(yè)。” 坎特利用該書(shū)中的部分章節(jié)講述了IBM的非凡能力。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Forrester Research首席執(zhí)行官喬治-科羅尼(George Colony)也表示：“IBM不是一家科技企業(yè)，而是一家利用科技解決商業(yè)問(wèn)題的公司。”

甚至在老沃森掌權(quán)時(shí)代，該公司利用科技解決商業(yè)問(wèn)題的能力就已經(jīng)得到了體現(xiàn)。1924年，老沃森將公司更名為International Business Machines，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)原有的公司名稱太狹隘。他還向研發(fā)部門投入巨資，并允許手下的科學(xué)家們跳出電子領(lǐng)域的限制而向其他領(lǐng)域拓展。利用其此前在美國(guó)國(guó)家收銀機(jī)公司(National Cash Register)工作時(shí)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，老沃森很快在IBM建立起一支訓(xùn)練有素的銷售團(tuán)隊(duì)，此后不久他又在IBM內(nèi)部創(chuàng)建了一個(gè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅幫助客戶更好地使用IBM產(chǎn)品，而且還收集了大量有價(jià)值的客戶需求信息。到上世紀(jì)四十年代末，IBM總結(jié)出了一條非常明確的信息：市場(chǎng)上的公司需要更快的計(jì)算技術(shù)和設(shè)備，而電子計(jì)算設(shè)備則成為這一趨勢(shì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。

然而，就在細(xì)分計(jì)算平臺(tái)開(kāi)始涌現(xiàn)的上世紀(jì)八十年代，IBM收集信息的渠道卻已經(jīng)遭到嚴(yán)重阻塞。借用曾擔(dān)任IBM技術(shù)戰(zhàn)略與創(chuàng)新副總裁愛(ài)爾溫-伍雷德沃斯基-伯格爾(Irving Wladawsky-Berger) 當(dāng)時(shí)的描述，在大型計(jì)算設(shè)備領(lǐng)域所取得的巨大成功已經(jīng)使IBM只關(guān)注“公司內(nèi)部業(yè)務(wù)”，而無(wú)暇顧及外部細(xì)分計(jì)算平臺(tái)的快速發(fā)展。當(dāng)時(shí)，IBM的內(nèi)部溝通機(jī)制也處于癱瘓狀態(tài)：公司內(nèi)部已經(jīng)儼然變成了各個(gè)部門展開(kāi)亂戰(zhàn)的場(chǎng)所，每個(gè)部門都只按照各自的運(yùn)營(yíng)方式行事，完全不顧及公司的整體戰(zhàn)略。同時(shí)，IBM還向包括直升機(jī)用電子設(shè)備和消費(fèi)者在線服務(wù)在內(nèi)的其他領(lǐng)域進(jìn)行拓展。

郭士納在入主后幫助IBM走出困境

憑借著將IBM的原有基因用于開(kāi)拓全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的超凡能力，郭士納在入主后逐步幫助IBM走出了困境。在成為IBM首席執(zhí)行官之前，郭士納是RJR納貝斯克(RJR Nabisco)的董事長(zhǎng)兼CEO。納貝斯克是一家在食品與煙草行業(yè)赫赫有名的大公司，可以說(shuō)與IT行業(yè)風(fēng)馬牛不相及，郭士納本人也對(duì)IT行業(yè)知之甚少。

藍(lán)色巨人能夠靈活應(yīng)變，首先仰仗的就是郭士納擁有的底牌。郭士納堅(jiān)信，在細(xì)分計(jì)算平臺(tái)紛亂的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，該行業(yè)內(nèi)的公司不僅需要適用的開(kāi)發(fā)工具，而且還急需來(lái)自值得信賴的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的建議。因此，他將當(dāng)時(shí)分屬于銷售部門和硬件部門的IBM服務(wù)團(tuán)隊(duì)和軟件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。從此，以前主營(yíng)大型計(jì)算機(jī)銷售的IBM呈現(xiàn)出全新的勃勃生機(jī)。IBM全球高級(jí)副總裁兼軟件業(yè)務(wù)主管史蒂夫-米爾斯(Steve Mills)表示，IBM成功的關(guān)鍵就在于為客戶提供了垃圾郵件的管理服務(wù)。IBM軟件業(yè)務(wù)的年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到225億美元，僅次于全球第二大軟件企業(yè)甲骨文的軟件業(yè)務(wù)年?duì)I收水平。

郭士納以及2002年繼任IBM首席執(zhí)行官的彭明盛(Sam Palmisano)所采取的一些無(wú)形措施也同樣避免了該公司重蹈以往的覆轍。其首要目的就是要讓IBM與客戶保持密切的聯(lián)系。今天，IBM獲得客戶信息的主要渠道就是通過(guò)該公司龐大的服務(wù)部門。目前，IBM的全球員工總數(shù)接近42.7萬(wàn)人，而服務(wù)部門員工的比例已經(jīng)超過(guò)半數(shù)。負(fù)責(zé)IBM北美業(yè)務(wù)的總經(jīng)理布里奇特-范-克拉林根(Bridget van Kralingen)表示，IBM的服務(wù)部門還經(jīng)常與客戶一道“共同開(kāi)發(fā)”產(chǎn)品。

第二步：IBM開(kāi)始變得越來(lái)越具有開(kāi)放性，公司內(nèi)部的等級(jí)制度也變得越來(lái)越模糊。據(jù)說(shuō)，IBM的“智慧地球(Smarter Planet)”概念就始于該公司的一個(gè)在線頭腦風(fēng)暴討論環(huán)節(jié)，IBM歡迎其所有員工、有時(shí)甚至包括員工家屬參與到這一集體討論中為該公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。與此前IBM制造、銷售然后刻意保護(hù)其自有技術(shù)形成鮮明對(duì)比的是，重生的IBM則堅(jiān)持開(kāi)放的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和開(kāi)源軟件。此舉使IBM的服務(wù)部門重新煥發(fā)了勃勃生機(jī)。

第三步：藍(lán)色巨人盡力做到讓其多達(dá)3000人的研發(fā)部門所設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品能夠與公司業(yè)務(wù)保持密切聯(lián)系。IBM經(jīng)常把研發(fā)人員安排進(jìn)服務(wù)部門的各個(gè)團(tuán)隊(duì)之中，以使他們獲得更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。有時(shí)候，這些研發(fā)人員還與客戶合作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。IBM服務(wù)研發(fā)部門副總裁羅伯特-莫里斯(Robert Morris)表示，公司還時(shí)常引導(dǎo)研發(fā)人員繼續(xù)向前看。莫里斯幫助IBM設(shè)計(jì)了公司研發(fā)戰(zhàn)略。每年，研發(fā)人員還必須提交一份《全球技術(shù)展望(Global Technology Outlook)》報(bào)告，該報(bào)告旨在提前發(fā)現(xiàn)全球主要的技術(shù)流行趨勢(shì)。

第四步：IBM再也不是分散在全美各地獨(dú)立運(yùn)營(yíng)附屬機(jī)構(gòu)的集合體，而成為一家真正的全球性一體化公司。服務(wù)部門團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出的軟件知識(shí)產(chǎn)權(quán)代碼得以分享，這些代碼被放入IBM一個(gè)名為“資產(chǎn)中心”(AssetHub)的內(nèi)部網(wǎng)站中，并按照技術(shù)類別被劃分到17個(gè)不同產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。IBM的員工也被培訓(xùn)成能夠適應(yīng)世界各地的工作環(huán)境，并能夠達(dá)到虛擬團(tuán)隊(duì)的工作需求。每年都有約500名員工自愿報(bào)名參與IBM的“全球志愿者服務(wù)隊(duì) (Corporate Service Corps)”項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)技能的同時(shí)，幫助解決新興市場(chǎng)面臨的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)。例如，為幫助巴西里約熱內(nèi)盧市兌現(xiàn)2016年奧運(yùn)會(huì)的承諾，該項(xiàng)目的員工就曾經(jīng)幫助該市政府找到了使用可循環(huán)科技的最佳方案。

IBM抵御風(fēng)險(xiǎn)的最后一道屏障就是公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃。該公司一直堅(jiān)持的一條原則就是：放棄那些即將市場(chǎng)化以及不再為公司帶來(lái)豐厚利潤(rùn)率的業(yè)務(wù)部門。這也是為什么IBM從1999年至今已經(jīng)將包括個(gè)人電腦和打印機(jī)在內(nèi)的接近半數(shù)的旗下業(yè)務(wù)進(jìn)行出售的原因。同樣在這一原則的指導(dǎo)下，IBM于2002年以39億美元的價(jià)格成功收購(gòu)了世界知名會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道 (PricewaterhouseCoopers, PWC)旗下的咨詢部門，從而開(kāi)拓了IBM的戰(zhàn)略服務(wù)市場(chǎng)。

IBM還為其投資者提供了明確的財(cái)務(wù)“路線圖”，并讓后者及時(shí)了解該公司下一個(gè)五年計(jì)劃的盈利預(yù)期以及實(shí)現(xiàn)這一預(yù)期的途徑。截至2015年，IBM希望將其每股收益提高近一倍至20美元。IBM首席財(cái)務(wù)官馬克-洛克里奇(Mark Loughridge)表示，在上世紀(jì)九十年代初與破產(chǎn)擦肩而過(guò)之后，財(cái)務(wù)“路線圖”幫助IBM“保持住了相同的業(yè)務(wù)活躍度”。洛克里奇還稱：“如果你詢問(wèn)IBM任何一位高管關(guān)于公司2015年財(cái)務(wù)路線圖的情況，他們會(huì)馬上告訴你他們各自分管的業(yè)務(wù)是如何與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)共同向前發(fā)展的。”

掌控自身命運(yùn)

經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)100年的發(fā)展，目前的IBM完全將命運(yùn)掌握在自己的手中。回顧IBM的發(fā)展史，我們同樣可以看到，業(yè)務(wù)束縛和管理人才的大規(guī)模涌現(xiàn)伴隨著該公司一步步走到今天。在創(chuàng)業(yè)初期，作為復(fù)雜大型計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)商，IBM別無(wú)選擇，只能向其客戶解釋產(chǎn)品的優(yōu)越性能并及時(shí)了解客戶的不同需求。在這一過(guò)程中，IBM也與客戶和供貨商建立起了非常密切的關(guān)系。

隨著時(shí)間的推移，這些建立起來(lái)的客戶關(guān)系成為IBM最重要的平臺(tái)以及該公司永葆青春的秘密所在。老沃森堅(jiān)持把IBM隨后的產(chǎn)品稱之為電子“計(jì)算機(jī)器”，IBM的客戶也非常樂(lè)于購(gòu)買這些產(chǎn)品?，F(xiàn)在，這些客戶還樂(lè)于讓IBM服務(wù)部門給予他們更多關(guān)于如何組織好業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的建議。

市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Gartner副總裁兼著名分析師卡爾-克勞奇(Carl Claunch)指出，人際關(guān)系平臺(tái)也擁有其致命弱點(diǎn)：維持和拓展這一平臺(tái)的成本十分昂貴。但同時(shí)也意味著，其他想復(fù)制或侵入這一平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要付出更加昂貴的代價(jià)。鑒于這一領(lǐng)域的復(fù)雜性以及其所處的數(shù)字化程度，IBM業(yè)已搭建起的人際關(guān)系平臺(tái)不會(huì)在短期內(nèi)倒塌，但也不足以再支撐一個(gè)世紀(jì)。

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