業(yè)界數(shù)據(jù)表明，企業(yè)并購后被并購方管理人員的流失會比較嚴重，迫切需要進行人才的儲備與培養(yǎng)。

在并購后的第一年，47%的被并購方高管會離開，在頭三年里，75%的被并購方高管會離開。

被并購方的管理者流失率會從并購后第一年的25%，上升至第五年的59%。

被并購方的高管流失率在并購后的頭兩年會從并購前的10%上升至30%。

看著這些讓人心驚肉跳的數(shù)據(jù)，聯(lián)想的決策層在2005年一開局，首先做的事情就是把雙方的“軍銜”做個梳理比較，做出新聯(lián)想的內(nèi)部管理者層級體系，然后把所有的干部對號入座，從職位上平衡和穩(wěn)定管理層。聯(lián)想職位對接方案從2005年1月開始至5月12日初步完成，歷時4個月。

軍銜對接

并購之初，雙方的內(nèi)部職位體系存在著很大的差異，IBM在公司整體的職位體系中，設(shè)置了對應(yīng)的級別，在一定級別之上定義為高管，這個高管群體占總?cè)藬?shù)的比例是1%。

IBM的這個職位體系，最大的特點就是對外的職位稱呼和對內(nèi)的級別完全分開，既有利于內(nèi)部的體系清晰、為員工提供明晰的發(fā)展路徑，又有利于員工對外展開工作。另外在IBM內(nèi)部，總經(jīng)理的職位僅限于區(qū)域負責人使用，如中國區(qū)總經(jīng)理、美國區(qū)總經(jīng)理。

而并購前聯(lián)想的內(nèi)部，也有類似于IBM的薪酬等級，但是這個等級是嚴格保密的，員工只清楚自己的工資級別。而員工能夠看得到的發(fā)展路徑，僅有那些管理者的職位體系，這也是帶有明顯的中國企業(yè)特點。聯(lián)想管理者職位體系也經(jīng)歷過扁平化的變遷，在2000年之前，聯(lián)想管理者共有11個層級。從2001年開始，為了提升內(nèi)部的決策效率，聯(lián)想做了一次“指揮系統(tǒng)”的瘦身，把11級匯報關(guān)系壓縮到了5級，這個級別一直保持到2005年并購整合之前。

1. 總裁

2. 高級副總裁/副總裁/助理總裁

3. 部門總經(jīng)理

4. 總監(jiān)

5. 經(jīng)理

當時聯(lián)想被算作高管的管理者有一個稱謂，叫“總裁室”，總裁室成員包括總裁、高級副總裁、副總裁、助理總裁。其中助理總裁是聯(lián)想特有的一個職位，并不是很多企業(yè)的“總裁助理”，有些類似美國軍銜中的“準將”，聯(lián)想2005年助理總裁有7人，且都是兼任某個業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理。

把雙方的職位體系、管理權(quán)限等做了對比之后，雙方基本認可了下面的對應(yīng)關(guān)系：

在這個雙方認可的基礎(chǔ)上，聯(lián)想開始制定新的職位體系。其中的關(guān)鍵點在于聯(lián)想原有的“助理總裁”、“部門總經(jīng)理”這兩個職位如何與原IBM的總監(jiān)職位對應(yīng)。研究之后，聯(lián)想新創(chuàng)造了一個“高級總監(jiān)”(Executive Director)的職位來對應(yīng)老聯(lián)想助理總裁、部門總經(jīng)理以及原IBM的總監(jiān)崗位。

新的公司職位體系在CEO下分為五級，分別是：

1、高級副總裁SVP

2、副總裁VP

3、高級總監(jiān)Executive Director

4、總監(jiān)Director

5、經(jīng)理Manager；

職位對接項目開始時，IBM的Title讓聯(lián)想人認識起來存在很多困惑，造成雙方對層級認識出現(xiàn)很多偏差，如總經(jīng)理General Manager、CXO首席××官，到底對應(yīng)什么級別。在繼續(xù)仔細研究以后才逐漸明白，那就是職位Title、角色Role和級別Band三個概念的區(qū)分。

職位Title：是公司賦予的職位名稱，類似“頭銜” ，是對外公開的稱謂，如副總裁VP；

角色Role Description：描述具體職責，如首席××官CxO、總經(jīng)理(General Manager)

級別Band：是雇員的內(nèi)部職位等級，通常是公司薪酬福利的依據(jù)，正式文件不公開；

在新的職位體系下，老聯(lián)想的很多管理者職位都發(fā)生了變化，例如老聯(lián)想的某個區(qū)域總經(jīng)理，在新的職位體系下應(yīng)該這樣表述：

職位Title：高級總監(jiān)

角色Role Description：××區(qū)總經(jīng)理

高管末班車

新的職位體系確定了，接下來就是極為敏感的人員對應(yīng)。其間的主要矛盾在于進入新聯(lián)想高管群體的人數(shù)是嚴格確定的，因此造成的現(xiàn)實問題就是僧多粥少。

老聯(lián)想和IBM PCD人員，為了體現(xiàn)公平，當時楊元慶給出的意見是雙方各有90人可以進入新聯(lián)想高管層，且在一年之內(nèi)保持穩(wěn)定，不進行內(nèi)部晉升。但聯(lián)想當時部門總經(jīng)理、助理總裁、副總裁、高級副總裁的總?cè)藬?shù)是96人，同時還有一些優(yōu)秀的總監(jiān)等待提拔。這是一個很棘手的問題。這趟新聯(lián)想的 “高管末班車”，等車的人很多，但車票卻有限。

人力資源首先做的第一件事情，就是確定標準，這個篩子如果寬了，放進去的人多，名額不夠；如果篩子窄了，放進去的人少，名額浪費。幾經(jīng)研討，最后確定從以下幾個方面制定標準，同時也允許一部分優(yōu)秀總監(jiān)提拔進入高管層。

首先是針對現(xiàn)任的部門總經(jīng)理及副總，主要從個人歷史業(yè)績、基本資歷，管理能力、潛力評價結(jié)果等幾個方面來評估，進行了第一次大排隊，淘汰了業(yè)績差、管理能力弱、潛力低的一部分人員。

其次針對當時的總監(jiān)層面人員(當時老聯(lián)想大約有230個總監(jiān))，由其主管副總裁提出人選建議，可以在本次晉升到高級總監(jiān)，候選人的硬性標準是：擔任總監(jiān)時間超過2年；過去一年潛力評估結(jié)果為高潛質(zhì)；能力評議在公司平均值以上；過去三年內(nèi)業(yè)績考核至少有一次為優(yōu)秀。軟性考慮的因素有：現(xiàn)擔任重要的專業(yè)崗位、有在一年內(nèi)擔當?shù)谝回撠熑说臐摿Α⒂锌赡茉谖磥韲H化公司中承擔重要角色的人員。

最后，把這兩部分的候選人提名上報到?jīng)Q策層，再經(jīng)過復雜而漫長的斟酌，最終批準了5位高級副總裁、19位副總裁、3位助理總裁、62位高級總監(jiān)進入新聯(lián)想的高管層，這其中有十多位原總經(jīng)理人員落選，相應(yīng)的有十幾位總監(jiān)得到提拔晉升。

名單確定了，也得到批準，接下來就開始了艱難的溝通過程。進入高管層的人員很好溝通，“恭喜你拿到高管班車的車票了”，這是一個足夠好的激勵；但沒有拿到車票的人怎么辦？為了保證業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行，最后選擇了一種雙軌道運行方法。針對進入高管的人員運行新職位體系；針對落選人員，運行老職位體系，仍然保留其原來的職位和待遇，未來再慢慢調(diào)整。

“不當官也有奔頭”終于言行一致

“不當官也有奔頭”，是2000年聯(lián)想研究院第一次在內(nèi)部做“研發(fā)專業(yè)序列”項目的時候提出的響亮口號，鼓勵研發(fā)人員不要一味地追求當管理者、當經(jīng)理，而是為更多的研發(fā)人員開辟另外一個發(fā)展路徑――專業(yè)序列。

從 2000年建設(shè)并推進專業(yè)序列開始，一直到聯(lián)想并購整合之前這5年的時間里，聯(lián)想的專業(yè)序列覆蓋的職位不斷擴大，包括銷售、人力資源、財務(wù)、法務(wù)等多種職位都逐步建立了自己的專業(yè)序列，為員工的專業(yè)化發(fā)展和晉升提供了路徑。但是，有一個一直困擾人力資源的問題，那就是：員工的專業(yè)序列如何與薪水同步？

這里要補充一下的是，并購前聯(lián)想的窄帶薪酬體系是“崗位定薪”，即不管你多專業(yè)、能力多強，主要的定薪依據(jù)是你從事何種崗位。崗位責任大、難度大， 那薪酬就高，反之就低。所以聯(lián)想在推行專業(yè)序列時，面臨最尷尬的員工問題就是：“我晉升到專業(yè)序列的專家級別了，你們也說這個級別和總監(jiān)是一個層級，那我 的薪水何時能調(diào)到總監(jiān)的薪水級別？”

這確實是一個困擾人力資源多年的問題，一方面如果沿用原來的“崗位定薪”不可能調(diào)整薪酬，因為專業(yè)序列是職稱的晉級，不代表崗位的變化；另一方 面，如果員工走上專業(yè)序列但沒有實質(zhì)的待遇變化，就會影響專業(yè)序列的可信度。所以在很長的一段時間里這個問題一直無解。并購整合開始以后，聯(lián)想人力資源詳 盡地學習了 IBM的整套人力資源管理體系，發(fā)現(xiàn)IBM在這個方面做得很好，有很多值得借鑒的地方。

IBM全球幾十萬員工都建有清晰的崗位序列，全球幾十萬人使用統(tǒng)一的崗位序列體系和規(guī)則。48個崗位序列，確定了每一個崗位的稱謂，并且每年根 據(jù)業(yè)務(wù)變化情況及時調(diào)整更新。IBM的專業(yè)道路清晰，崗位序列是人力資源管理體系尤其是薪酬體系的基礎(chǔ)，并基于崗位序列建立了寬帶(Broad- Banding)的薪酬體系。

而在2005年的聯(lián)想，68%的員工尚未建成與其崗位相對應(yīng)的崗位序列，未建立崗位稱謂規(guī)則，這部分員工的專業(yè)發(fā)展路徑不清晰，非常不利于專業(yè) 人才的發(fā)展和保留。同時，薪酬體系缺乏規(guī)范的崗位體系作為基礎(chǔ)和依據(jù)，也不利于與市場薪酬數(shù)據(jù)做對比，定薪缺乏足夠的客觀依據(jù)；那種窄帶的多級別薪酬體系 不利于能力和績效導向的建立，更不適應(yīng)扁平化的組織結(jié)構(gòu)。繼承并改進了IBM的崗位序列及薪酬管理體系之后，新聯(lián)想才在真正意義上有了一套行之有效的專業(yè) 序列管理方法。

國際化人才從哪里來？

并購完成之后，國際化的人才缺口成為聯(lián)想的軟肋。聯(lián)想如何應(yīng)對國際化帶來的人才緊缺的挑戰(zhàn)呢？

人才培養(yǎng)的規(guī)律是，培訓在培養(yǎng)中的價值大約只占10%，工作中的人際輔導約占20%，剩余的70%主要來自于工作中的實踐。聯(lián)想用了近20年的 時間才弄明白這個道理。人才的培養(yǎng)過程是需要時間的，所以2005年聯(lián)想出臺了一系列的政策，包括從并行崗位編制、薪酬預算傾斜等多個方面，鼓勵各個部門 儲備、培養(yǎng)未來的國際化人才，具體措施包括：

招聘和培養(yǎng)數(shù)量的要求：每個價值鏈部門最少招聘儲備2名外部國際化人才和培養(yǎng)2名內(nèi)部有國際化潛力的人才；

為國際化人才儲備創(chuàng)造環(huán)境：明確崗位是副總裁助理、2 in 1 box(2人并行做一個崗位)、設(shè)立外部招聘高級人才綠色通道，為每個部門增設(shè)年特殊崗位編制等。

招聘外部人才：高層管理者主導外部人才招聘工作，大規(guī)模在內(nèi)部進行國際化人才舉薦，高管親自擔任指導人等。

2005年開始，聯(lián)想經(jīng)過了集中的外部招聘，挑選出了幾十名國際化人才，這些人有幾個共同的特點：

1.英語口語流利；

2.具有海外留學或工作背景；

3.工作年限短，職業(yè)價值觀簡單，容易融入聯(lián)想。

當時這批人在聯(lián)想的崗位基本都是副總裁助理或總經(jīng)理助理，主要任務(wù)就是陪同高管出席各種會議，特別是在英文會議上充當翻譯。

針對內(nèi)部人才的培養(yǎng)，聯(lián)想還啟動了一系列培養(yǎng)計劃，包括TOP100計劃，即選派100名中國優(yōu)秀的管理者到國外去輪崗、學習，配備外國高管擔任導師等。

當然回頭看，2005年開始儲備的國際化人才，數(shù)量最多的還是依托外部空降人員，特別是從國際化企業(yè)來的中高端人才。而且由于聯(lián)想國際化之后的土壤更加包容、職業(yè)，所以從2005年開始加盟的高級人才相當多的一部分得到了成功保留。

基于組織的運營整合

組織架構(gòu)的折騰，已經(jīng)是聯(lián)想多年形成的慣例，一年一大變，半年一小變。在聯(lián)想集團流程管理和組織管理的實踐中，有一個重要問題需要回答，那就是到底流程和組織的關(guān)系是什么，是流程決定組織還是組織決定流程。

根據(jù)流程管理的邏輯，為客戶創(chuàng)造價值的不是哪一個獨立的部門或者個人，而是企業(yè)的流程，無論是流程改進還是根本性的變革，都不能限制在現(xiàn)有部門 設(shè)置的框架中，而是需要根據(jù)流程的增殖性來配置資源、形成適應(yīng)于流程需要的新的組織結(jié)構(gòu)。因此，從這個意義上，流程和組織之間的關(guān)系可以描述為：流程決定 組織，而不是組織決定流程。

整合過渡期的組織架構(gòu)

2005年5月1日開始，聯(lián)想進入了實質(zhì)的并購整合階段，出于維護團隊和業(yè)務(wù)穩(wěn)定的考慮，一開始聯(lián)想實行的是過渡期的雙組織并行，即聯(lián)想國際與聯(lián)想中國同時并行。但這個組織架構(gòu)實際運行剛剛半年，就在全球加速整合的要求下壽終正寢。

2005年9月30日開始，聯(lián)想進入實質(zhì)性的全球組織整合階段。這個快速的過程，對于一個100多億美元營業(yè)收入、2萬余名員工的龐大組織來說，確實有點像“飛行中更換發(fā)動機”，也對這個從來沒有過國際整合經(jīng)驗的中國決策者提出了挑戰(zhàn)。

開始于2005年10月的整合有幾個關(guān)鍵的整合，聯(lián)想中國運作系統(tǒng)與聯(lián)想國際供應(yīng)鏈整合，形成全球供應(yīng)鏈(GSC)；聯(lián)想中國的產(chǎn)品開發(fā)、營銷 系統(tǒng)(部分)與聯(lián)想國際的對應(yīng)系統(tǒng)整合為全球產(chǎn)品集團；聯(lián)想中國銷售系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)(部分)和服務(wù)系統(tǒng)， 與聯(lián)想國際中國區(qū)合并，成立聯(lián)想大中國區(qū)；聯(lián)想中國各職能系統(tǒng)與全球總部職能垂直整合；研發(fā)系統(tǒng)設(shè)置3大研發(fā)中心，并在產(chǎn)品研發(fā)上做統(tǒng)一協(xié)同。另外建立聯(lián) 想中國平臺(政府關(guān)系、公關(guān)、媒體、后期等)，加強大本營建設(shè)。

在以上的整合變化中，最重要的是成立三個全新的組織：

第一，為了推動并保持業(yè)界領(lǐng)先的創(chuàng)新能力，將全球的產(chǎn)品業(yè)務(wù)和產(chǎn)品營銷部門，包括資源投入決策、產(chǎn)品開發(fā)和損益管理等職責，整合為一個新的全球 產(chǎn)品集團，由美國高管Fran O’Sullivan領(lǐng)導，這個組織負責開發(fā)和經(jīng)營所有聯(lián)想品牌產(chǎn)品，包括并購過來的Think品牌產(chǎn)品，這個組織就是新架構(gòu)里面的核心發(fā)動機，是整個團 隊的中場核心。

第二，為了取得最佳的運營效率，將供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)整合起來??從采購到產(chǎn)品交付組成新的全球供應(yīng)鏈組織，由中國的高管劉軍負責。

第三，為了確保最佳的客戶滿意度，以及盡快擴展交易型和關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，將構(gòu)建新的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)，在原有的3個大區(qū)基礎(chǔ)上增加到5個大區(qū)，這5 個區(qū)域?qū)嵤┯僧a(chǎn)品集團制訂的戰(zhàn)略，追求更高的客戶滿意度以及更快的增長和利潤目標。5個大區(qū)包括美洲區(qū)、EMEA地區(qū)(歐洲及遠東)、亞太地區(qū)、印度區(qū) 和中國區(qū)。特別重要的是在中國將原IBM的Think業(yè)務(wù)和原聯(lián)想業(yè)務(wù)的運營完全整合起來，這個區(qū)域的負責人是陳紹鵬。這5個區(qū)域在整個團隊里面就是前 場，負責沖鋒打仗的隊伍，在這5個區(qū)域內(nèi)，只有中國區(qū)是中國人領(lǐng)導，其他4個區(qū)域完全由外國人領(lǐng)導，這也是剛剛整合時期中國人不得不面對的現(xiàn)實。

在整合后，16個最高組織負責人(包括董事長和CEO)中，原聯(lián)想中國的高管，只剩下楊元慶、馬雪征、劉軍、賀志強、劉志軍，原來的一系列高管都“屈尊”向外國人匯報，不能向CEO直接匯報。剩余11人要么是美國高管，要么是新加盟的高管。

2005年10月的這個組織，是聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，第一次亮相的全新的組織架構(gòu)，這個組織，基本延續(xù)了IBM的很多組織架構(gòu)設(shè)計的特色，公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)??多維矩陣。

阿梅里奧時代的組織創(chuàng)新

2006年開始，聯(lián)想進入新CEO阿梅里奧時代，這個時代持續(xù)了3年的時間，也正好是阿梅里奧一個整合同期。

這3年中，聯(lián)想的組織架構(gòu)借鑒了很多國際先進的組織架構(gòu)和管理方式，特別是阿梅里奧突擊空降了一系列原戴爾或IBM高管，這些空降兵基本都是阿梅在IBM和 戴爾工作期間高度信任的合作者，通過這批高管對聯(lián)想的組織架構(gòu)進行了“阿梅式”的改造。以2007年最有代表性的全球組織與匯報關(guān)系為例。全球最高層管理 架構(gòu)中共有18人，只有6個是楊元慶的嫡系，剩余的12人中，除了產(chǎn)品負責人Fran和首席市場官Deepak之外，剩余的10人基本都是阿梅里奧在任期 間空降的“阿梅幫”人，包括09年開始任總裁兼COO的Rory Read也是當年阿梅在IBM的同事。

在2007年的組織中，有個新的組織部門??卓越中心(Center of Excellence)，簡稱COE。卓越中心最早應(yīng)用于韋爾奇在通用電器的組織變革，COE正是產(chǎn)生于核心競爭力理論盛行背景之下的一種全新的組織架構(gòu) 形式，它吸取了稍前的流程再造、時下的并行工程、產(chǎn)品全壽命管理等多種理論思潮。當然戴爾也借鑒了COE模式進行了組織管理。

COE組織的成立，有聯(lián)想當時深刻的背景，2007年1月，聯(lián)想集團負責全球供應(yīng)鏈的兩位副總裁郭明磊和宋紅由于“個人原因”離開聯(lián)想，而在此 前，聯(lián)想全球高級副總裁劉軍，也因為“進修”而暫時離開工作崗位。他之前負責的全球供應(yīng)鏈工作被來自戴爾的Gerry P. Smith取代。8月24日，聯(lián)想成立新業(yè)務(wù)部門“卓越中心”，該部門位于新加坡，主要工作任務(wù)包括供需預測、定價、銷售與產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)、庫存管理以及相 關(guān)的公司業(yè)績測評工作，通過設(shè)置這個部門，CEO阿梅里奧希望促使聯(lián)想在設(shè)計、制造和銷售產(chǎn)品方面更加符合全球客戶需求。現(xiàn)年37歲、曾任戴爾亞太/日本 地區(qū)營銷副總裁David Schmoock擔任這個部門負責人，直接向CEO匯報。

聯(lián)想中國曾經(jīng)以“黃金供應(yīng)鏈”而聞名，“黃金供應(yīng)鏈” 曾為聯(lián)想多年來穩(wěn)居中國PC市場第一立下了汗馬功勞，其響應(yīng)速度和成本控制甚至超過了以全球供應(yīng)鏈靈活多變而赫赫有名的戴爾，其中，其響應(yīng)速度只需4天， 戴爾則為一周。然而，在“黃金供應(yīng)鏈”向海外復制的過程中，環(huán)境卻更為兇險。聯(lián)想在中國市場獲得巨大成功的“交易型”模式，開始向海外推行的過程中，也面 臨著成本風險，因為交易型模式要求必須更注重產(chǎn)品營銷，并需要標準售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的支撐，必然在分銷渠道和零售點布置大量成品庫存來滿足市場需要，因此海外 的聯(lián)想將不得不承擔成品庫存升高和庫存呆滯的風險，所以這個問題必須要得以解決。

在這個大背景下，聯(lián)想成立了COE(卓越中心)，CEO阿梅里奧對新聯(lián)想的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)提出兩項要求，一是達到供需平衡，二是達到成本最低。 供應(yīng)鏈的優(yōu)化存在“木桶理論”效應(yīng)，不能有短板，其效率提升對企業(yè)每一個環(huán)節(jié)精準性的要求都很高，一定要得到企業(yè)方方面面環(huán)環(huán)相扣的支持與配合才能實現(xiàn)良 好的運轉(zhuǎn)狀態(tài)，哪一個環(huán)節(jié)做不好，都會影響整個系統(tǒng)的效率。

柳、楊回歸后的二元結(jié)構(gòu)

2008 年聯(lián)想的業(yè)績出現(xiàn)了巨虧，聯(lián)想董事會給經(jīng)營者壓力增大，如何保證滿足股東的業(yè)績要求，緊要任務(wù)之一就是要優(yōu)化業(yè)務(wù)模式、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以確保運營高效、執(zhí) 行到位和專注。在這樣一個大背景下，CEO阿梅在2008年底辭職，由楊元慶接任，柳傳志則重新出山擔任董事長。2009年初，經(jīng)過醞釀，聯(lián)想進行了并購 以后的第二次大重組，也是對全球組織架構(gòu)的重大調(diào)整，對核心戰(zhàn)略和運營理念的再次強調(diào)。這次調(diào)整總結(jié)起來，可以用“二元化”來概括。

首先，最高管理層就出現(xiàn)了二元化，楊元慶作為老聯(lián)想人，出任CEO，Rory Read作為一個美國人，出任總裁兼首席運營官。

其次，在最高層的二元化之下，從區(qū)域和針對客戶這個維度，把全球的重點職能部門重組為兩個新的業(yè)務(wù)單元：即由陳紹鵬領(lǐng)導的新興市場(總部設(shè)在北京)和由Milko領(lǐng)導的成熟市場(總部設(shè)在巴黎)。

幾個關(guān)鍵的全球共享的支持部門向總裁兼首席運營官Rory Read匯報，包括全球供應(yīng)鏈高級副總裁Gerry Smith、高級副總裁兼首席市場官Mike Sievert、負責服務(wù)的高級副總裁Chris Askew、負責運營辦公室的高級副總裁Rob Cones以及高級副總裁兼總法律顧問Mike O’Neil。另外，Rory仍然負責拉美業(yè)務(wù)，包括墨西哥。

而剩余的關(guān)鍵系統(tǒng)，均向楊元慶直接匯報，包括最為重要的產(chǎn)品部門，F(xiàn)ran O’Sullivan 將領(lǐng)導THINK產(chǎn)品集團，主打關(guān)系型業(yè)務(wù)模式和交易型中小企業(yè)市場的高端部分；劉軍將領(lǐng)導IDEA產(chǎn)品集團，主打消費、新興及成熟市場的交易型中小企業(yè) 市場的主流部分，和入門級產(chǎn)品(如Lenovo 3000系列)。在一年后的2010年，并購5年來一直堅守的美國高管Fran O’Sullivan光榮退休，THINK產(chǎn)品集團也歸到劉軍旗下統(tǒng)一管理，最終實現(xiàn)了聯(lián)想全球產(chǎn)品線的大一統(tǒng)。

而二元化最為耐人尋味的是王曉巖重回聯(lián)想，任高級副總裁，負責業(yè)務(wù)變革兼首席信息官， 喬健任公司戰(zhàn)略與規(guī)劃副總裁。這兩位女將都是追隨楊元慶多年的“鐵桿兒”高管，自2005年整合開始，就一直處于“半賦閑”狀態(tài)，始終未能進入核心決策 層。經(jīng)歷了4年的歷練，兩位中國籍高管終于超越了自我，重回權(quán)力核心。

應(yīng)該說從老IBM的斯蒂芬。沃德?lián)蜟EO，到老戴爾的阿梅擔任 CEO，再到楊元慶回歸CEO，全球化的聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)，基本延續(xù)了三維矩陣的設(shè)計模式，這也是當今產(chǎn)品領(lǐng)先的國際化企業(yè)通用的組織設(shè)計方法，這個三維矩 陣，既保證了企業(yè)運行的快速、高效、靈活，又保證了從專業(yè)維度的企業(yè)管控與統(tǒng)一，并兼顧了全球不同市場的特點。

在2009年新的全球組織架構(gòu)中，16個最高決策層中，中國籍高管占據(jù)了7席，占44%，而2005年9月整合后的最高層，16人中，老聯(lián)想中 國籍高管只有5席，占31%，這還包括當年的聯(lián)想移動業(yè)務(wù)負責人劉志軍。在新的聯(lián)想執(zhí)委會中的9個席位中，中國籍高管占據(jù)了5席，占56%。

而在這些最高決策層的下一個層面，是占據(jù)絕對優(yōu)勢的中國籍VP們。經(jīng)歷了5年的整合，中國籍高管經(jīng)受了考驗，耐得住壓力和冷落，不斷提升自己的全球化思維、視野、能力，最終在2009年、并購4年之后實現(xiàn)了全面的回歸。

基于溝通的文化整合

聯(lián)想剛剛完成并購不久，美國方面的高管到中國來開會，老聯(lián)想人充分體現(xiàn)出了東方人“有朋自遠方來” 的熱忱，對美國的高管全程進行了接待，包括派人到機場舉著牌子迎接，然后安排好酒店，安排好專車與司機，會議之后的間隙還特別安排了專人陪同去游覽長城、 故宮、頤和園。在中國人看來，這些事情是理所當然的，因為人家是客人。

等到楊元慶到美國出差的時候，情況竟然大相徑庭。情理上說，中國的高管到美國去，人生地不熟的，至少應(yīng)該派個向?qū)О?；級別上說，楊元慶可是新聯(lián) 想的董事長，到聯(lián)想在美國的地盤來視察工作，至少應(yīng)該有個隆重歡迎儀式吧；換位來說，你們美國人到中國有這么好的接待，我們到美國你們怎么也應(yīng)該對等回報 吧。

事實卻是：楊元慶到美國一出機場，找了半天，連個舉牌接他的人都沒有，他只能自己打電話聯(lián)系。

楊元慶當時很生氣，因為在中國，這是一個重大工作失誤。他到中國各個大區(qū)視察工作的時候，還不斷地要求下屬不要講排場，有個車來接就可以了，別 弄的跟接待總統(tǒng)似的前呼后擁，沒想到在美國，他的美國員工“低調(diào)”到這個程度，連個車都沒來。楊元慶為了踐行他在整合時提出的“坦誠、尊重、妥協(xié)”的6字 方針，沒有批評美國的員工，而是回頭把中國負責行政的高管狠狠地批評了一頓，隨后就出現(xiàn)了：聯(lián)想中國專門在美國設(shè)立了接待組織，全程負責中方高管到美國的 所有接待事宜。

價值觀的不同，造成了上述這個事件的發(fā)生。中國人的價值觀是“東道主應(yīng)該熱情接待外地的客人”，而美國人的價值觀是“出差這是個人的事情”，除非你特別要求，否則都是自理。

這樣的價值觀的差異，中國高管不爽，憋在心里，而美國高管并不知道你為何不痛快，這種事情長期積累，勢必會出現(xiàn)整合中最大的風險：文化整合失 敗。很多企業(yè)在并購整合中，老板都會大聲疾呼：文化整合是成敗的關(guān)鍵，但何為“文化”？基本的價值觀、習慣就是文化最基本的內(nèi)涵。

美國價值觀VS中國價值觀

常言說：“一里不同俗，十里改規(guī)矩”，實際上是說文化的差異到處存在。在整合中的聯(lián)想有個經(jīng)典的文化差異故事：有一次一位美國同事生病了，中國的同事看到以后非常關(guān)心，但好心卻遇到了尷尬，于是就有了這樣一段對話??

中國同事：你看起來臉色不好，怎么了？

美國同事：我感覺生病了，也許是傷風感冒。

中國同事：趕緊去看醫(yī)生，多喝水，你有藥嗎？中國的藥很有效，你要不要試一下？多穿衣服，多休息。

美國同事：你不會是我的媽媽吧？

美國人比較看中個人的獨立性，受人照顧往往被視為弱者。給對方出主意或提建議時，不能使對方認為小看他的能力。美國人對上面第一句話的反應(yīng)通常 是“好好照顧自己，我希望你很快就好起來”。不必教人怎么做，尤其以長輩般的關(guān)懷來告訴他該怎么做，這對美國人似乎是行不通的。

這種文化與價值觀的差異導致的沖突，歸根結(jié)底首先是對各自文化形成過程缺乏了解。因此也才有了中西文化交流過程中的“傲慢與偏見”。

“I hear you”–基本代表我不同意

新聯(lián)想中外同事經(jīng)常會在一起開會討論一些問題，每當中國同事慷慨激昂表達完他的觀點，坐下來聽大家反饋的時候，外國同事都會很客氣，用贊賞的語 氣夸獎中國同事的呈現(xiàn)非常棒！當問及他的意見時，如果不同意，除了有些人比較直接表達外，大部分外國同事都會先說一句“我聽你的(I hear you)”或者“我明白(I understand)”。而每每到了會后推進工作或項目的時候，再去征求他的意見，他會很清楚地告訴你我不同意。往往這時候中國同事都會火冒三丈：不同 意你會上干嗎不說不同意。

沉默代表你同意

與上一個情形類似，當中國同事參加國際項目的會議討論時，外國同事通常會有一個標準的會議組織環(huán)節(jié)，征詢各位與會人員的意見，這時候往往外國同 事都會很活躍地參與表達意見。而中國同事可能由于理解或轉(zhuǎn)換語境、組織語言等原因跟不上會議速度，來不及表達或者不知道該如何委婉表達反對意見而錯過機 會，沉默不語。而當會后，中國同事再向組織會議的外國同事表達自己反對意見的時候，通常會讓外國同事很尷尬：為什么你不在會上提出來？如果往深了揣測：你 會不會有什么不可告人的原因？于是，一個跨文化的“結(jié)”算是給結(jié)下了。

這種情形不只是發(fā)生在基層員工之間，在中方和外方高管之間同樣也發(fā)生著這樣的事情。于是，才有了楊元慶和當時CEO之間，共同達成了“Straight Talk”(有話直說)的坦誠溝通的文化要求，并將此要求落實到每一位新聯(lián)想的成員身上。

中國傳統(tǒng)文化倡導的“委婉”，在跨國文化整合中，反而成為了障礙。

“一一攻破比開會好！”

在中國人的溝通習慣中，最提倡的就是“把問題擺在桌面上說”，這也是柳傳志多年要求聯(lián)想內(nèi)部“無宗派”的主要溝通習慣，所以聯(lián)想內(nèi)部很多決策，都是通過班子成員的集體溝通、研討來確定的。而這個在中國人看來很好的溝通方式，在老外那里未必好用。

喬松，高管團隊里英語表達和溝通能力極好的一位，因此在并購過程中承擔了重要的角色，后來在國際化聯(lián)想中較早成為外國人的中國老板。談到怎樣做 好外國同事的中國老板的經(jīng)驗心得，他的觀點是盡量少開大會，涉及到業(yè)務(wù)問題，一一攻破比開大會效果好。否則，容易大會開而不議，議而不決。一旦要開會一定 要設(shè)定明確的會議目標和會議紀律。

或許這是喬松經(jīng)過摸索之后，找到解決問題、推進計劃最好的“跨國解決方案”。

高管的文化融合

企業(yè)并購整合過程中，如果CEO只能做一件事，那么這件事是什么？聯(lián)想的經(jīng)驗是：高管的文化融合。這是一個企業(yè)并購之后的核心關(guān)鍵。對此，柳傳志曾講過這么一段話：

事實上，國際化帶給聯(lián)想的，除品牌、技術(shù)與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質(zhì)變。國際化之后，聯(lián)想先后導入了IBM、戴爾 文化，文化的融通與對沖是一個極其艱辛的過程，其間，聯(lián)想不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬，不過，令人欣慰的是，一種更加市場化、更加國際化的新型文化已經(jīng)成 為聯(lián)想新的基因與內(nèi)核。

對于柳傳志這樣的企業(yè)家而言，這幾句話不是輕描淡寫出來的，里面隱含了他在過程中的焦慮和彷徨。

高管的文化沖突??背后究竟是什么原因

故事一：中國高管解決矛盾，通常會共同找上級，希望能夠讓上級做個了斷，上級也會做平衡和溝通，這就好比中國的孩子，如果打架了，就會去找老 師，希望做個公正的裁決。但在美國完全不是這樣，孩子打架了，美國家長會讓孩子自己去解決，他們認為這不是一個需要通過權(quán)力來解決的事情，所以在美國，如 果兩位員工遇到矛盾，他們的老板喜歡讓下屬自己解決。整合之初，中國的高管和美國的高管，出現(xiàn)了分歧，互相達不成一致，中國高管習慣性地把問題反饋到上 級，希望問題能夠盡快得到解決，這樣的“告狀”行為，美國的高管就非常不高興，他們認為這是對他最大的不信任。所以“梁子”就算結(jié)下了。

故事二：整合之前在聯(lián)想，如果你做的工作，得到楊元慶說一句“good”(好)，那受到表揚的人，會興奮不已，比發(fā)獎金還高興。整合之后，美國 的高管經(jīng)常會對你的工作評價是 “Excellent”(優(yōu)秀)，剛開始的時候，中國高管會非常自豪：你看，美國人都認為我做的非常優(yōu)秀！時間久了，中國高管發(fā)現(xiàn)，美國高管怎么對誰都這 么說啊，原來這是他們的習慣，他們喜歡多用超乎你期望的語言去激勵你！

故事三：有一次，美方的某高級副總裁休假2周，他給所有下屬和相關(guān)人等發(fā)了一個信息，通知大家休假的時間，并且非常認真地說：我在休假期間，除 了董事長和CEO的電話，我不會接聽任何電話。而中國的陳紹鵬，即使在美國開會期間，都會發(fā)郵件埋怨下屬：我在美國開會的時候，晚上是可以跟你們開會的， 你們?yōu)槭裁床徽椅?？美國高管背后的理念是：成熟的公司不能依賴老板，?yīng)該有個機制運轉(zhuǎn)起來；而中國高管背后的理念是：我們應(yīng)該利用好更多的時間，能多做點 事情，多解決一些問題。

故事四：在中國高管這里，跟老板談給自己加薪的事情，總是難以啟齒的，在老聯(lián)想的價值體系里，你只管埋頭干活，至于給多少口糧，老板自然會公平 考慮的，不需要你主動提出，所以很多老聯(lián)想人從來沒有主動跟老板提過加薪的事情，他們認為“世間自有公道，付出就有回報”；國際化之后，他們發(fā)現(xiàn)世道變 了，美國人如果想要加薪，就會非常理直氣壯地去找老板，談出給自己加薪的具體理由，只要理由充分合理，一般就會得到滿足。慢慢的中國人開始不平衡了：怎么 總是會哭的孩子有奶吃？我們這些任勞任怨的老黃牛，怎么美國老板從來不考慮我們薪水的問題？

故事五：整合之前，如果你剛剛加入聯(lián)想并參加了一個內(nèi)部的會議，可能你并不認識參加會議的高管，但只要你做好會議時間的記錄，就會自然排出本次 會議的高管座次，發(fā)言時間最長的一定是本次會議首席領(lǐng)導，以此類推，據(jù)說這個測量方法屢試不爽，從不失手。整合之后，中國的高管發(fā)現(xiàn)一個令人費解的事情： 某位美國高管在參加完某個會議后，就把自己的一個亞裔手下辭退了，理由是：他在一天的會議中沒有任何發(fā)言，對會議乃至公司沒有任何貢獻；又過了幾個月，同 樣的事情再次發(fā)生，一位新加坡的員工被辭退了，主要的原因就是在會上沒有發(fā)表言論，沒有主動貢獻自己的想法。但后來找到這位員工了解，她認為之前已經(jīng)把所 有事情都表達清楚了，在有高管在的會上，出于禮貌，是不應(yīng)該隨便說話的。

故事六：整合之后，如果一個核心骨干要離職，美國的老板通常會給出一個retention bonus(保留獎金)，就是說如果你在這繼續(xù)工作達到約定的時限，公司將承諾支付給你一筆獎金。所以整合之后，美國的老板會頻頻地給人力資源提出要求， 并發(fā)出了很多retention bonus(保留獎金)。

以上的6個故事，我們可以看出中美兩方高管在價值觀上的差異，美國高管就像桃子，外在很有親和力，但內(nèi)在的價值觀非常強硬，中國高管更像是椰子，外表看起來很不開放，但一旦與他建立信任，內(nèi)心就非常柔順。

企業(yè)整合中，中美雙方的文化背景和價值觀差異是必然存在的，并不是說哪個價值觀正確，重要的是雙方需要看到差異，并最終統(tǒng)一在企業(yè)內(nèi)部的價值觀上。

杰克?韋爾奇說過：企業(yè)變革最大的成功就是“排除異己”，這個“異己”就是指價值觀不同的人。柳傳志在經(jīng)歷了一大堆中西方高管的文化沖突之后， 認清了文化融合的核心關(guān)鍵：統(tǒng)一高層的價值觀，所以柳傳志開始親自操刀這個項目：要求所有高管都要有求實的態(tài)度和主人翁意識。最終聯(lián)想的共同價值觀建立了 起來，就是八個字：說到做到、盡心盡力。高管文化融合的ABC

《East meet West》(當東方遇到西方)課程，是全球人力資源部邀請國際頂級咨詢公司，特別針對聯(lián)想高管文化融合開發(fā)的一門課程，從中美社會文化差異入手，講述企業(yè) 中文化的差異，并尋求雙方共同的文化融合之道。這門課也是徹頭徹尾的具有“國際化整合”色彩課程，講師都是兩個人，一個中國人(曾在美國生活20年)和一 個美國人(對中國也很了解)。課堂上會經(jīng)常出現(xiàn)這樣的場景：中國老師講中國的歷史的時候，中國的學員頻頻點頭，非常認同，這一點有點像課堂上播放的一段中 國小學生上課的錄像，小學生都背著手，整齊地坐在課堂上，老師如果提問，學生會先舉手，然后得到老師認可后才可發(fā)言。而美國老師講到美國的事情時，美國學 員會經(jīng)常搶先發(fā)言，這個要補充，那個要發(fā)言，你會發(fā)現(xiàn)在美國竟然沒有共同真理，更沒有權(quán)威。

這門課程只針對整合后聯(lián)想的中美最高層管理者，通過系統(tǒng)的培訓溝通，雙方高管都認識到行為差異背后的社會、歷史、文化因素，回歸到日常工作中出現(xiàn)的摩擦，大家也都能理解和釋然。

《Speed of Trust》(信任的速度)這本書，成為了聯(lián)想全球高管的紅寶書，讀書之后，還邀請了作者科維做了兩場高管的培訓，并在會上做了深度的研討。

這本書的主要觀點，就是人與人之間的信任由四個部分組成：integrity(正直)，intent(出發(fā)點、動機)，Capabilities(能力)，Results(結(jié)果)。

會議經(jīng)過討論，最后做出了很多具體的行動公約，比如以前會議上美國高管說話很快，中國高管有時候跟不上聽不懂，所以就索性不發(fā)言了，經(jīng)過溝通， 大家認識到這是誤會，所以就制定一個規(guī)矩，以后會議，美國高管發(fā)言時，要把語速降到至少一半的速度，并要經(jīng)常與大家確認是否跟上，同時給中國高管發(fā)言時間 提高一倍(從會議平常約定的10分鐘提高到20分鐘)，讓中國高管有機會慢慢地表達觀點。再比如以后中美雙方高管提出一個解決問題方案時，要先闡釋這件事 情的出發(fā)點(intent)；還有會議上大家都承諾不接打電話，不打開電腦，專注的與會等。

《New world new thinking》，這是專為聯(lián)想全球經(jīng)理開發(fā)的課程，主要講授怎么制定目標，輔導下屬、激勵下屬，是為了在全球的管理層能夠統(tǒng)一溝通語言、統(tǒng)一管理動作，而且這門課程大部分由外部的顧問來進行標準化的培訓實施，保證效果和內(nèi)容的統(tǒng)一。

Two in one box(兩人共擔同一崗位)，楊元慶在聯(lián)想中國成功地實施了兩類業(yè)務(wù)模式之后，就有想法把交易型模式(T模式)推廣到全球。但在復制中，發(fā)現(xiàn)很難推動，一 是外國的管理者對此不完全理解，而中國的管理者由于國際化經(jīng)驗不足，也不能越俎代庖。在這樣背景下，聯(lián)想推出了Two in one box(兩人共擔同一崗位)的工作模式，即在國外的某個管理者崗位上，中方和外方各有一個人在同一崗位，一個崗位兩個人，比如當年亞太交易型渠道負責人就 是中國高管陳旭東和另外一個老外，歐洲區(qū)的交易型渠道負責人是中國高管劉旦和一個歐洲人，美洲區(qū)的交易型渠道負責人是中國高管賈朝暉和一個美國人。這種工 作模式，至少得到了三贏，作為外方的崗位，外國人是安全的，因為旁邊的中國人不會影響你的位子；其次，缺少國際化視野和國際化管理能力的中國人，終于有機 會在國外市場一展身手，積累經(jīng)驗了；最后聯(lián)想在國外推行了交易型模式，為下一步的業(yè)務(wù)厚積薄發(fā)打下了基礎(chǔ)?；仡^看當時這個模式，雖然中國人在其中一直是比 較弱勢的顧問角色，實施的并不盡人意，并出現(xiàn)了決策和責任不明確的情況，但通過這種方式，聯(lián)想有力地推進了在國外的交易型模式，既培養(yǎng)了當?shù)氐娜瞬?，又?養(yǎng)了中國高管，讓他們了解了當?shù)厍篮驼?。?009年聯(lián)想委派陳紹鵬負責全球新興市場業(yè)務(wù)的時候，這批曾經(jīng)Two in one box的中國高管就有了用武之地。

點對點決策VS團隊決策

整合初期，雙方的決策風格截然不同，老外喜歡點對點決策，中國人喜歡團隊做決策。國際化之前的聯(lián)想決策，大家會把議題提出來，通過討論、民主發(fā) 言，最后集中決策，所以當年聯(lián)想的總裁決策會議比較多，聯(lián)想人的習慣是把話擺在桌面上。國際化之后，美國的決策方式截然不同，“單對單”的決策比較多，這 或許也是國際化企業(yè)共同的特色，因為辦公地點分布在全球各地，辦公時間也是7×24小時無時不在，在world sourcing(全球資源)運行模式下，決策成本非常高，所以就誕生了“點對點”決策的方式，有問題會直接發(fā)郵件給相關(guān)負責人，和相關(guān)事件的負責人直接 商定結(jié)果，有時兩個人就可以做決定。

決策方式的差異，很難說哪種方法更好，因為兩種方式都各有利弊。點對點決策的好處是速度快，尊重了專業(yè)的意見，有利于培養(yǎng)專家。但弊端是，這樣 的決策缺少團隊認同感，在具體執(zhí)行過程里容易出現(xiàn)不同的聲音。而中國的團隊決策方式，會把相關(guān)的團隊成員匯總在一起參加討論，每個人從不同角度看問題，有 利于做出一致的承諾，保證決策執(zhí)行的一致性，但缺點顯然是決策效率偏低。

在整合過程中，單一系統(tǒng)內(nèi)的決策，聯(lián)想鼓勵點對點決策，保證運營的效率，而涉及到跨組織的決策，聯(lián)想更擅長于用團隊決策，為此聯(lián)想也不斷的成立 各式各樣的決策團隊，比如2005年成立了整合團隊T&T組織(Transition and Transformation Team)，中外雙方各50個最高層管理者加入其中，負責整合中的問題解決。2007年成立全球高管團隊LLC(Lenovo Leaders Committee)，負責經(jīng)營決策，2009年柳傳志復出之后，成立了執(zhí)委會LEC(Lenovo Executive Committee)，負責聯(lián)想的全球決策，并恢復了“團隊決策”的習慣，即便是執(zhí)委會很多高管旅途勞頓，但仍然保證每個月都開一個面對面的決策會議。

聯(lián)想“夜總會”

聯(lián)想國際化之前，非常重視面對面的會議溝通，包括在財年開始的時候都會召開財年誓師大會，總結(jié)過去表彰先進；半年的時候召開半年總結(jié)會；在戰(zhàn)略 制定過程，有戰(zhàn)略規(guī)劃聽證會，各級宣貫會，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通；在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，有各級別專項運營例會；在溝通反饋上，有CEO早餐會，座談會等。

在聯(lián)想國際化之后，會議的形式也發(fā)生了很多變化，除了保留原來的誓師大會、運營例會等之外，更強調(diào)了人性化的溝通會議，在此基礎(chǔ)上借鑒其他國際 化企業(yè)的先進做法，創(chuàng)立了一些新的會議方式：比如roundtable meeting(圓桌會議)，高管通過此種方式與員工做非正式的溝通；one on one meeting(一對一溝通會)，針對一些員工發(fā)展問題和思想問題進行開放的、非正式的溝通；workshop(工作研討)，綜合大家共同的意見，多方位 地經(jīng)過研討得出會議期望的結(jié)果；Kick off，啟動會，宣貫工作規(guī)劃，鼓舞員工士氣；All hands meeting/staff meeting，員工會議。

由于國際化之后的全球各地區(qū)時差問題，所以聯(lián)想國際化之后衍生出最多的會議還是con- call(conference call電話會議)。在中國大陸的每天電話會議時間一般是這樣安排的：早7點召開與美國團隊的電話會，下午通常會召開與歐洲團隊的電話會，晚上21點會召 開與紐約同事的電話會；為了保證全球運營的及時性，所以中國區(qū)的同事經(jīng)常白天黑夜連軸轉(zhuǎn)地開會，這種國際化的新會議被戲稱為“聯(lián)想夜總會”。與此同時，大 量的con-call導致公司長途電話卡使用量激增。

柳傳志重出江湖后文化的糾偏

2009年在柳傳志重新?lián)味麻L之后，首先直接插手的就是企業(yè)文化的建設(shè)。他認為過去4年整合過程中，從高管到員工，普遍存在責任心不強，不 能說到做到的現(xiàn)象，高管更是事業(yè)心不夠，打工文化濃重，所以他針對聯(lián)想的文化提出了新的要求，并成立專門的項目組，由他親自領(lǐng)導，共同來討論、確定新的聯(lián) 想之道??說到做到、盡心盡力。

在“柳氏的聯(lián)想之道”里面，首先繼承了聯(lián)想過去不斷演變過來的核心價值觀，即成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、誠信正直、多元共贏，把這個部分和企業(yè)的戰(zhàn)略共同稱為“我們的基礎(chǔ)”。

接下來確定了4P的核心工作原則，說到做到里面包括想清楚再承諾、承諾就要兌現(xiàn)兩個方面，盡心盡力包括公司利益至上、每一年每一天我們都在進步兩個方面。這個部分實際上是展示了柳傳志對核心高管的底線要求，仍然是他最著名的三心：責任心、進取心、事業(yè)心。

2004年12月13日，柳傳志、楊元慶在內(nèi)部網(wǎng)與所有員工進行了在線溝通，解答員工提出的各種問題。其中有很多精彩的對話，可以從側(cè)面一窺當時決策者與員工內(nèi)心里對這筆交易既興奮又忐忑的感受。

提問：對于此次偉大的行動，各位領(lǐng)導是興奮多于壓力還是壓力大于興奮呢？

柳傳志：昨天是興奮大于壓力，明天是壓力大于興奮。

提問：原來聯(lián)想吸引員工的沒有天花板的舞臺會不會因為并購出現(xiàn)透明的天花板，特別是分區(qū)將士變成了亞太區(qū)中國分區(qū)××小區(qū)之后？

楊元慶：從中國到世界，難道你還不覺得這個舞臺更大嗎？中國大區(qū)××小區(qū)肯定會存在，但你卻可以是聯(lián)想歐洲大區(qū)× 國小區(qū)的Leader，只要你想！

提問：我是一名客戶經(jīng)理，我最大的愿望就是在全球范圍內(nèi)干掉戴爾，踩死惠普，讓聯(lián)想來做老大，您也是這么想的嗎？

柳傳志：是，但是用詞不會這么激烈。

提問：對于一名普通的員工，不會英語對他的發(fā)展有多大影響？

楊元慶：我們?nèi)匀粫写罅康墓ぷ髟谥袊鴪F隊內(nèi)部完成，短時期內(nèi)國內(nèi)外員工并不會大面積交往，但我仍然建議你把英語提高，為你將來的發(fā)展保留更多的空間。

提問：我們未來的目標是做GE還是IBM ？

柳傳志：看來聯(lián)想集團好像都不是。

楊元慶：我們就是要做聯(lián)想，第一步的目標是要在PC領(lǐng)域內(nèi)做一個有影響力的領(lǐng)導企業(yè)。

提問：我們會有機會去美國工作嗎？

柳傳志：當然， 只是時間問題。

提問：如果IBM 原有職工集體辭職怎么辦？

柳傳志：不會，新收到的反饋是：歐洲、美國、拉丁美洲反應(yīng)verywell，日本的反應(yīng)是ok。

提問：我們現(xiàn)在是否可以自豪地說，我們是一家國際大公司的員工了？

柳傳志：你放心說吧！ 但是要真的得到別人承認，還要兩年以后。

提問：輿論界有看法說聯(lián)想收購IBM PCD 是蛇吞象，您對此問題怎么看？聯(lián)想股票下跌是否是暫時性的，是否有舉措扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有狀況？

柳傳志：聯(lián)想收購IBM PC是烏龜騎兔子，聯(lián)想的股票下跌是暫時的，要靠業(yè)績做好宣傳，股票自然會上去。

提問：您認為我們現(xiàn)在已經(jīng)是騎到兔子身上的烏龜了么？如果兔子不干怎么辦？

柳傳志：我們花了錢已經(jīng)騎上去了， 兔子是同意的。

提問：聯(lián)想收購過很多小公司好像不太成功，主要原因是什么？這次收購大公司如何從管理上保障成功？

楊元慶：過去不成功的收購更多的還是我們對戰(zhàn)略想得不夠，和對被收購方了解不透造成的，這次收購是在我們對戰(zhàn)略做了充分的厘清和對IBM 做了透徹的了解之后，做出的非常審慎的決策。我們同時覺得聯(lián)想在過去20 年里所強調(diào)的規(guī)范管理和文化氛圍的建設(shè)是我們能夠?qū)嵤┻@么大規(guī)模并購的前提條件，聯(lián)想是中國少數(shù)管理和文化能夠和西方企業(yè)對接的優(yōu)秀企業(yè)。

提問：和惠普或戴爾相比，我們的核心競爭力在哪？

柳傳志：聯(lián)想不管遇到什么挫折，都在不斷地突圍，而沒有潰散，這是因為聯(lián)想有好的管理基礎(chǔ)，其實這是聯(lián)想真正的核心競爭力所在。

提問：整合最大的難度是什么？是企業(yè)文化嗎？

柳傳志：一) 客戶流失；二) 員工流失；三) 業(yè)務(wù)整合；四) 文化磨合。

提問：聯(lián)想的天條對原來IBM的員工有效嗎？

柳傳志：無效，要制定新的文化和規(guī)則。

提問：能不能用一句話來表述您對聯(lián)想20 周年的心情？

柳傳志：以前的夢想實現(xiàn)了， 新的夢想開始了！

提問：問了這么多關(guān)于薪酬的問題了，請回答一次吧！交割后，我們與IBM 的薪酬水平差異要解決嗎？

楊元慶：任何一個跨國企業(yè)，都會根據(jù)各個國家和地區(qū)的薪酬水平和用工環(huán)境制定自己相對應(yīng)的薪酬政策，不會全球一致。新聯(lián)想作為一家更加全球化的企業(yè)，中國員工的薪酬水平更有上升的空間，當然，這對大家的能力和素質(zhì)的要求也會有提升。

提問：為何總部要設(shè)在美國，而不在咱中國的北京？

柳傳志：因為市場是國際化的市場， 員工也是國際化的員工， 為了保證市場不至于流失， 保證客戶的承認，所以把總部設(shè)在了紐約。

提問：收購之后最壞的打算是什么？

柳傳志：底線是業(yè)績沒有達到標準， 有虧損， 不允許的情況是高層分裂， 員工大量流失。

提問：作為聯(lián)想的一名普通員工，您希望您的員工現(xiàn)在最需要保持一個什么樣的心態(tài)，最首要的是做好哪方面的調(diào)整？

楊元慶：既不要太張狂，也不要太自卑，在與你們未來的外國同事的溝通和交往中，把握好坦誠、尊重、妥協(xié)的精神，同時做好語言和文化方面的適應(yīng)和調(diào)整工作。

提問：聯(lián)想的民族企業(yè)性質(zhì)會有變化嗎？不管是在美國還是中國。

柳傳志：聯(lián)想集團的民族性應(yīng)該逐漸淡化， 聯(lián)想控股是另外一回事。

多易

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