劉震在他今年新出版的《數(shù)智化革命》一書中這樣寫道：“工業(yè)，是國民經(jīng)濟的主導產(chǎn)業(yè)，泛工業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)中國由「工業(yè)大國」變?yōu)椤腹I(yè)強國」的必經(jīng)之路。”他同時判斷——“當前中國正在從工業(yè)經(jīng)濟邁向數(shù)字經(jīng)濟，進入數(shù)智化時代”。
與這句激揚文字相呼應的，是劉震本人的躬身入局，這位60后IT老兵，身為IEEE院士、曾任微軟亞洲工程院院長、Logitech全球首席技術(shù)官等跨國公司職位，卻毅然跳出深耕了30余年的科研專家“舒適圈”，意氣風發(fā)地投身到這場中國「數(shù)智化」浪潮之中。
那一年是2019年，疫情前夕，從瑞士回國不久的劉震聯(lián)合創(chuàng)辦了傲林科技，主攻泛工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型賽道。談到創(chuàng)業(yè)初衷時，他直言：“中國是一個制造大國，正在走向一個制造強國，我是想著把自己的經(jīng)驗拿出來，為中國企業(yè)做點事情?！?/p>
劉震正在用實際行動告訴產(chǎn)業(yè)界，轉(zhuǎn)型之路就在自己腳下，而且在這條漫漫長路上，與誰同行很重要。
【大局觀】做一件難卻正確的事
要知道，與電商、生活、娛樂等消費互聯(lián)網(wǎng)一馬平川的商業(yè)模式相比，工業(yè)場景的數(shù)字化尤為艱難，即使在一輛車里，一顆螺絲釘和一個方向盤背后就是完全不同的產(chǎn)業(yè)鏈。面向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，耕耘實體經(jīng)濟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無法簡單粗暴上技術(shù)，而要結(jié)合實踐細水長流。這對于創(chuàng)業(yè)者和踐行者的毅力、實力和格局都是一個考驗。
劉震為何偏偏挑一條最難的路走？
他坦言有兩方面原因。從全球制造格局看是大勢使然。現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)力變革，先后歷經(jīng)了自動化、信息化、數(shù)字化，正在進入工業(yè)4.0的智能化階段——在這方面，歐美發(fā)達國家已經(jīng)走在前列，大都達到「數(shù)字化」主導的工業(yè)3.0水平，也產(chǎn)生了一些行業(yè)巨頭；而我國泛工業(yè)領域還處在「自動化」主導的工業(yè)1.0或2.0階段，但隨著經(jīng)濟發(fā)展，以及人口形勢的變化，我們對工業(yè)科技提高管理效率和業(yè)務效率的訴求日益凸顯。因此，中國要實現(xiàn)工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)從“制造大國”向“制造強國”轉(zhuǎn)變，就必須推進制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，步入數(shù)智化革命。
從市場競爭層面看則是生死存亡。我國雖工業(yè)門類齊全，市場主體基數(shù)龐大，但隨著人口紅利的逐漸消失和運營成本的自然上升，面臨的全球產(chǎn)業(yè)鏈競爭也與日俱增。如果不用數(shù)字化、智能化手段替代人的重復性勞動，企業(yè)經(jīng)營就很難再上一個臺階。更關鍵的是，新的革命，必然帶來新的機遇。（比如，中國零售行業(yè)GDP占比2%，但就是這個2%孕育了京東等巨頭；而泛工業(yè)的GDP占比52%，如果這52%的數(shù)字化潛力被挖掘出來，所創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)新動能是巨大的）。未來十幾年內(nèi)，新的增長爆發(fā)點隨時可能出現(xiàn)，一個新企業(yè)有可能引領全球創(chuàng)新，成為新巨頭，這樣的“Big Time”實在不應該錯過。
不過，革命意味著機遇，也同樣意味著風險。MIT教授喬治·韋斯特曼有一句話流傳很廣：“成功的數(shù)字化變革就像毛毛蟲蛻變成美麗的蝴蝶，而一旦數(shù)字化變革失敗，你所擁有的僅是一條爬得快的毛毛蟲?！彼?strong>企業(yè)管理者們或多或少地會遇到“數(shù)字化轉(zhuǎn)型之痛”——不想、不會、不能、不敢。需要新思路，走出新出路。
對于立志于這項事業(yè)的傲林科技來說，當劉震帶著多年的產(chǎn)業(yè)技術(shù)經(jīng)驗真正深入到實體內(nèi)部和企業(yè)家們交流之后，他發(fā)現(xiàn)了其中的關鍵性問題。
問題一是“只見樹木不見森林”。國內(nèi)大量的企業(yè)有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的訴求，但大多是“做一步、看一步”，一來想要穩(wěn)扎穩(wěn)打、二來要看投入產(chǎn)出比。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型不同于其他的技改或工藝調(diào)優(yōu)，小小的局部化嘗試往往限制了數(shù)據(jù)賦能它的全局化效益，反而造成投入產(chǎn)出比不明顯，最終導致很多成本浪費。“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺少一個頂層設計、全局規(guī)劃的思維。”
問題二是“各掃門前雪”。國內(nèi)制造業(yè)門類眾多，各個行業(yè)都有自己的know how，隔行如隔山。比如鋼鐵行業(yè)，就不同于大眾消費品，企業(yè)可以自主確定產(chǎn)量目標，每一家鋼鐵企業(yè)需要在「固定產(chǎn)能」這一限制條件下，進行產(chǎn)、供、銷的動態(tài)平衡以追求性價比最高、實現(xiàn)經(jīng)營目標最優(yōu)。而很多大型鋼鐵企業(yè)相較于其他的泛工業(yè)行業(yè)，即便算是有不錯的信息化基礎，也存在各部門“各掃門前雪”的思維方式，雖然能解決當下小問題，但并不能為企業(yè)整體帶來增益，反而因為各自為戰(zhàn)導致困住手腳。“真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是要實現(xiàn)數(shù)據(jù)的打通，解決煙囪式應用、數(shù)據(jù)孤島的問題，才能把數(shù)據(jù)的輸入價值和輸出價值聯(lián)動起來，實現(xiàn)基于全域數(shù)據(jù)的數(shù)字化管理?！?/strong>
所以，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，正在呼喚一種「方法論」。
【方法論+兵器譜】從數(shù)據(jù)而來，向價值而去
帶著對產(chǎn)業(yè)的洞察和對技術(shù)的前瞻，劉震耗時一年，最終著成《數(shù)智化革命》一書，書里凝練了「價值驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型」這樣一個新理論，強調(diào)了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須實施的五個要素：數(shù)據(jù)治理、數(shù)字孿生、決策智能、精益管理和數(shù)據(jù)運營。
說到底，可以總結(jié)為——「價值導向，數(shù)據(jù)驅(qū)動」?！拔易钕Ｍ髽I(yè)管理者能夠從中得到一些啟發(fā)、少走彎路。”劉震語氣中透著誠懇。
他分析道，目前數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主流做法是“自下而上”壘起來的。最下層是物聯(lián)（解決數(shù)據(jù)采集），之上是自動化系統(tǒng)（解決勞動效率），再往上是MES、ERP，直至BI系統(tǒng)（解決數(shù)據(jù)展示）?；咀龇ㄊ且浴霸O備連接上云+分析數(shù)據(jù)+工業(yè)App開發(fā)”為主要模式，使用場景局限于設備監(jiān)控、設備預測性維護、后市場服務、能源能耗監(jiān)測等方面。這種做法的問題在于，成本很高，易形成新的數(shù)據(jù)孤島，見效周期長，價值不夠顯性。
針對此痛點，劉震提出「決策智能」的思維方式，主張“自上而下”，以價值為導向。從金字塔的頂層規(guī)劃開始，看企業(yè)主要的經(jīng)營模式是什么、主要輸出客戶的價值是什么、所面臨的挑戰(zhàn)是什么，從而全局性考量、實踐、打磨數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從源頭降本增效——“企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要有頂層設計”，劉震強調(diào)。
一個行之有效的手段就是「數(shù)字孿生」。提到數(shù)字孿生，人們往往聯(lián)想到“模擬仿真”，而傲林科技主張的是「企業(yè)級數(shù)字孿生」，首先把整個企業(yè)的軟硬機構(gòu)都描述在一起，包括基礎設施、組織架構(gòu)、業(yè)務流程、管理機制、管理策略等；然后再通過傲林科技自主研發(fā)的“事件網(wǎng)”模型框架描述企業(yè)的運營機制，從而開始做整體分析，可以有效分析出所謂的“在途訂單”、“庫存數(shù)量”、“采購數(shù)量”等一系列靈魂拷問；最終提升企業(yè)整體的數(shù)字化、智能化經(jīng)營水平。
工欲善其戰(zhàn)，必先利其器。在「價值導向，數(shù)據(jù)驅(qū)動」方法論的指導下，綜合運用先進技術(shù)和創(chuàng)新模式，最終可以鑄成企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型「兵器譜」——打造數(shù)據(jù)地基+開發(fā)應用平臺+構(gòu)建場景應用。
這里有必要闡述一下傲林科技的做法：“咨詢式銷售、產(chǎn)品化交付”。在咨詢方面，以 “事件網(wǎng)”為例，傲林科技深耕研發(fā)，形成了400余項專門服務于工業(yè)場景的算法模型，打造了汽車制造、3C家電、鋼鐵、煤炭、水泥建材、石化、食品工業(yè)等工業(yè)行業(yè)的知識圖譜。而在技術(shù)方面，傲林科技則一改傳統(tǒng)建設周期長、部署復雜的缺點，以SaaS服務“非侵入式”輕量化部署+場景化模塊+量化分析為核心優(yōu)勢，可以像“樂高”一樣根據(jù)實際需求組裝，上線速度更快，操作交互更友好。
劉震告訴科技行者，“世界上沒有相同的哈雷”。大家耳熟能詳?shù)墓啄ν性跀?shù)字化轉(zhuǎn)型之前，從客戶下單購買到交付要21天。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，所有的訂單在線化，所有的生產(chǎn)線實現(xiàn)了互聯(lián)互通，哈雷的生產(chǎn)管理幾乎能精確到秒，200多個零件組裝成一輛摩托車僅需89s；消費者可以選擇發(fā)動機的型號、顏色，并將交付的時間縮短到了6小時。
厘清這些邏輯，劉震感慨萬千：“初創(chuàng)企業(yè)要在一個行業(yè)扎得很深，才能更多去解決問題?！?/strong>而他自己創(chuàng)業(yè)兩年多以來，工作狀態(tài)堪比“007”。
【人才觀】
復合型人才需要“復合”
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型長路漫漫，所以更需要時間沉淀，這就對企業(yè)提出了進化新考驗——如何組成一支復合型人才隊伍？
對此，在職業(yè)生涯中帶過無數(shù)支資深團隊的劉震有一套自己的人才觀。
劉震認為，因為人才稀缺經(jīng)常體現(xiàn)在經(jīng)驗、能力的個體差異和不可復制性，依靠縱向的“傳幫帶”的文化，很難將管理經(jīng)驗沉淀下來。所以橫向“跨界”二字就顯得尤為重要。
第一是跨崗位。復合型人才難以從專業(yè)獨立的大學中培養(yǎng)，更好的方式是在企業(yè)內(nèi)部從“一個崗位”跨到“另一個崗位”，比如讓業(yè)務部門的人轉(zhuǎn)到IT部門去，讓IT部門的人轉(zhuǎn)到業(yè)務部門去，通過這種跨部門轉(zhuǎn)崗，使大家快速成長，“因為在工作中學習其實是最高效的。”
第二是跨領域。劉震以做項目組舉例，就一定要把不同行業(yè)或業(yè)務背景的人放在一起，同時給他們下一個共同的指標，共榮共辱，將大家不同領域的知識做一個深度鏈接。
第三是跨專業(yè)。劉震以傲林科技舉例，作為一家科技公司，基因上似乎更擅長大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)議題，然而做數(shù)字化轉(zhuǎn)型又要求必備行業(yè)經(jīng)驗，否則一切都是紙上談兵。所以傲林科技會吸納IT設施專家、大數(shù)據(jù)算法專家、行業(yè)專家等，且每進入一個行業(yè)，也會專門在此行業(yè)里招募專家，再讓行業(yè)專家給公司的技術(shù)專家上課。比如，要想做好鋼鐵行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就要知道“鋼鐵是怎樣煉成的”。
無疑，在巨大的時代機遇面前，我們都需要變化，而變化是雙向的。劉震強調(diào)，數(shù)智化時代的管理者，需要把自己從“發(fā)號施令者”調(diào)整為“賦能者”，成為幫助員工更好發(fā)揮潛能的教練。而且這種賦能在各大企業(yè)文化中早已經(jīng)屢見不鮮，比如稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營模式”，通用電氣的“無邊界組織”，永輝超市的“基層合伙人”等，雖然概念和實踐有很大差別，但核心都是為了「賦能」。
從這個角度看，劉震和他的傲林科技，又何嘗不是其中之一。
