在快速擴(kuò)張的階段，小米仿佛點(diǎn)金圣手，點(diǎn)到哪個(gè)品類(lèi)，哪個(gè)品類(lèi)就開(kāi)花。生態(tài)鏈公司們彼此默認(rèn)用營(yíng)收排資論輩，營(yíng)收超過(guò)億元的，才能進(jìn)入“億元俱樂(lè)部”，劉德常把這些生態(tài)鏈CEO召集到酒店房間“開(kāi)小灶”，而到小米生態(tài)鏈開(kāi)始的第二年，2014年，“億元俱樂(lè)部”的CEO們把劉德房間都擠滿，而為了控制人數(shù)，只能把“億元”門(mén)檻，一步步調(diào)整為了“十億”。

一種理想主義

小米這群產(chǎn)品經(jīng)理是生態(tài)鏈體系中最核心的人物?！斑@是一群有工程師或者設(shè)計(jì)師理想主義的人”，王野表示。

王野還記得，早期的平衡車(chē)對(duì)于新手教學(xué)這一環(huán)并沒(méi)有很重視，成品送到小米公司，幾位不熟悉平衡車(chē)的產(chǎn)品經(jīng)理在試用產(chǎn)品時(shí)無(wú)所避忌，結(jié)果被摔得噼里啪啦，孫鵬還差點(diǎn)撞上桌子。這次糟糕的體驗(yàn)，也引發(fā)了幾位產(chǎn)品經(jīng)理的一番激烈吐槽，王野才讓團(tuán)隊(duì)后續(xù)才重新寫(xiě)了很多程序，比如教新用戶怎么轉(zhuǎn)彎、站穩(wěn)、前進(jìn)后退等等。

小米對(duì)于生態(tài)鏈的產(chǎn)品把控堪稱(chēng)嚴(yán)格，如何快速打造爆品以卡位行業(yè)，是小米生態(tài)鏈公司們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初的核心任務(wù)。因此，在小米內(nèi)部，經(jīng)常有“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”的說(shuō)法。

但首戰(zhàn)要打得精彩，對(duì)于每個(gè)生態(tài)鏈公司來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。有生態(tài)鏈公司私下笑稱(chēng)，在小米體系里，不逼死自己肯定做不好產(chǎn)品。

ID設(shè)計(jì)總監(jiān)李寧寧是讓所有企業(yè)都害怕的“女魔頭”，她對(duì)產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)要求極高，甚至一個(gè)產(chǎn)品修改幾百次、浪費(fèi)掉好幾套上百萬(wàn)元開(kāi)模的模具都是尋常。她經(jīng)常做的事情是，在一些生態(tài)鏈CEO大會(huì)上，當(dāng)著幾十個(gè)業(yè)界大佬，她在演講的時(shí)候就大膽掃射各家產(chǎn)品，不留一絲情面。

“偏執(zhí)”是小米生態(tài)鏈早期做產(chǎn)品的一種極致追求。屈恒記得，內(nèi)部曾經(jīng)做過(guò)一款圓柱形的臺(tái)燈，看起來(lái)好看，但難度極大——直上直下的圓柱形，在脫膜很容易劃傷，因此成品率很低，內(nèi)部開(kāi)模做了幾十版，一直覺(jué)得不夠好，拖著沒(méi)發(fā)。

但產(chǎn)品經(jīng)理的這種“偏執(zhí)”，也差點(diǎn)讓很多項(xiàng)目黃掉。一款常見(jiàn)的產(chǎn)品打磨兩年甚至更久，在小米生態(tài)鏈中并不罕見(jiàn)。

爆品攪動(dòng)市場(chǎng)

拉一拉時(shí)間線，有個(gè)很有意思的巧合——爆品一詞被頻繁使用始于2014年，而這一年也是小米生態(tài)鏈的元年。小米生態(tài)鏈自打出生就與爆品一詞相愛(ài)相殺。

彼時(shí)但凡沾一點(diǎn)消費(fèi)電子邊的企業(yè)都在分析研究“小米模式”，但只有小米生態(tài)鏈的內(nèi)部清晰的認(rèn)知到爆品不是生態(tài)鏈成功的象征，反而是早期生態(tài)鏈的生命線——發(fā)現(xiàn)用戶新增需求，爆品恰好是對(duì)用戶新增需求真?zhèn)蔚淖詈谜鐒e。而對(duì)于生態(tài)鏈公司來(lái)講，爆品則決定了這條賽道能不能養(yǎng)活自己、能否擁有這條賽道上游供應(yīng)鏈的話語(yǔ)權(quán)。

王野記得，剛開(kāi)始和小米合作的時(shí)候，平衡車(chē)品類(lèi)在國(guó)內(nèi)沒(méi)有流量，價(jià)格不低，銷(xiāo)量有限。當(dāng)他向小米匯報(bào)這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，劉德一拍板，“這個(gè)價(jià)格你不能做到2000？”這個(gè)沒(méi)有給對(duì)手留任何空間的定價(jià)，讓王野心里打鼓——當(dāng)時(shí)平衡車(chē)在國(guó)內(nèi)基本是一萬(wàn)左右，連王野自己也沒(méi)有信心能做到。

但他知道，只有乘上小米這輛流量快車(chē)，才可以讓這個(gè)品類(lèi)在國(guó)內(nèi)真正爆發(fā)。在小米供應(yīng)鏈的幫助下，再加上不斷與小米方面優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、降低成本，最后才有了第一款售價(jià)1999元的平衡車(chē)。而王野內(nèi)心也已經(jīng)做好了和小米合作第一年不賺錢(qián)的準(zhǔn)備。

平衡車(chē)首戰(zhàn)告捷。當(dāng)雷軍第一次在發(fā)布會(huì)上發(fā)布平衡車(chē)產(chǎn)品之后，當(dāng)天就賣(mài)出去了兩萬(wàn)臺(tái)平衡車(chē)，幾乎是九號(hào)公司過(guò)去一年的出貨量，此后一年之內(nèi)買(mǎi)了50萬(wàn)臺(tái)，是他預(yù)期的兩倍。

類(lèi)似的案例，在其他品類(lèi)上都是一樣出現(xiàn)。

早期爆品頻出的小米生態(tài)鏈公司，對(duì)于市場(chǎng)來(lái)說(shuō)是一條攪動(dòng)市場(chǎng)和供應(yīng)鏈的鯰魚(yú)。 小米的平衡車(chē)火了之后，王野發(fā)現(xiàn)，此后國(guó)內(nèi)陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)不少與小米平衡車(chē)設(shè)計(jì)雷同的新品牌。 而在在新品牌的刺激下，國(guó)內(nèi)與平衡車(chē)相關(guān)的供應(yīng)鏈廠商大爆發(fā)，甚至是過(guò)去的20倍。

一家小米生態(tài)鏈公司創(chuàng)始人依稀還記得，在一次大會(huì)上，一位做充電寶的創(chuàng)業(yè)者上臺(tái)演講時(shí)突然情緒失控，聲音逐漸哽咽： “小米最近剛發(fā)布了一個(gè)充電寶，它的售價(jià)比我的成本還低”。 這位創(chuàng)始人彼時(shí)剛剛接到小米生態(tài)鏈的投資請(qǐng)求，這讓他感到忐忑，接是一種挑戰(zhàn)，不接壓力更大。 小米在各個(gè)領(lǐng)域殺雞用牛刀，短時(shí)間釋放用戶需求，一些螞蟻市場(chǎng)體量迅速提升，讓一些原本領(lǐng)域中無(wú)欲無(wú)求的小玩家手足無(wú)措。

一家新晉的生態(tài)鏈公司目標(biāo)明確，在拒絕掉另外數(shù)十個(gè)投資橄欖枝后，毅然加入了小米生態(tài)鏈。 幾年內(nèi)靠小米數(shù)十個(gè)眾籌項(xiàng)目帶來(lái)的千萬(wàn)出貨量，跑通供應(yīng)鏈、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)后，轉(zhuǎn)頭又開(kāi)拓了天貓、拼多多、海外市場(chǎng)等新渠道發(fā)展自有品牌。 而在他們的細(xì)分行業(yè)，甚至有些公司花十年都沒(méi)跑通供應(yīng)鏈。 他們想得很清楚，小米的項(xiàng)目在初期“不賺錢(qián)也得上”。

2014年-2016年，是小米生態(tài)鏈體系的高速增長(zhǎng)期，每年基本都能錄得100%，甚至是200%的增長(zhǎng)。但高速增長(zhǎng)的背面，隱憂乍現(xiàn)。屈恒記得，當(dāng)時(shí)雷軍和劉德已經(jīng)在內(nèi)部多次表示：“生態(tài)鏈款款皆爆品的背后，是積蓄已久的用戶需求短時(shí)間爆發(fā)。這些積蓄已久的需求是時(shí)代送給每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的禮物，只是小米用了“生態(tài)鏈”模式更好的抓住了機(jī)會(huì)。”但在這個(gè)過(guò)程中一定會(huì)有各種隱患，紅利期過(guò)后，小米生態(tài)鏈又如何能成為小米的護(hù)城河。

“生態(tài)鏈減速會(huì)”是那段時(shí)間的一種特色產(chǎn)物。在會(huì)上，大家會(huì)討論的話題都是略顯悲觀——推演生態(tài)鏈會(huì)遇到什么瓶頸，命門(mén)是什么，如何持續(xù)保持生態(tài)鏈的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，小米新零售的商業(yè)模型是什么，生態(tài)鏈如何在小米新零售中起到最大價(jià)值。

瓶頸如約而至

2018年屈恒真正接手生態(tài)鏈的時(shí)候，所有企業(yè)的規(guī)模雖然已經(jīng)有兩三百億，雖然放在小米整體2000億的生意中，仍然算不上男一號(hào)，但兩三百億的體量如果放在中國(guó)小家電品牌中，已經(jīng)將蘇泊爾、格蘭仕、九陽(yáng)等一眾國(guó)內(nèi)老牌小家電品牌甩在后面。隨之而來(lái)的是小米生態(tài)鏈進(jìn)入了預(yù)想之中的平臺(tái)期。一個(gè)所有人都看清的事實(shí)是，生態(tài)鏈當(dāng)中很多品類(lèi)增長(zhǎng)觸頂，而且品類(lèi)的擴(kuò)張幾乎到達(dá)上限——在生態(tài)鏈成立的前三年，小米已經(jīng)投完了如今生態(tài)鏈中超過(guò)接近一半的公司。

新玩家進(jìn)入生態(tài)鏈的機(jī)會(huì)明顯收緊。在投資邏輯方面，從小米生態(tài)鏈最初的“孵化”變成了“放大”，小米團(tuán)隊(duì)會(huì)更傾向于選擇已成型的、有供應(yīng)鏈資源的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@樣更快、也更安全。對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，這種轉(zhuǎn)變無(wú)可厚非。

曾有投資人曾在2018年帶著多個(gè)創(chuàng)業(yè)思路找上劉德，“德哥”擺手拒絕，給的回復(fù)簡(jiǎn)單粗暴：項(xiàng)目太早期了，市場(chǎng)等不了這么長(zhǎng)時(shí)間了。

“內(nèi)卷”隨之而來(lái)。一位生態(tài)鏈公司員工告訴36氪，彼時(shí)小米生態(tài)鏈部門(mén)會(huì)用“比方案”這種“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的方式分配項(xiàng)目，分別和多家公司談價(jià)格，再?zèng)Q定項(xiàng)目花落誰(shuí)家。

有的公司為了搶下新的生態(tài)鏈訂單，會(huì)四處打聽(tīng)競(jìng)品報(bào)價(jià)，在匯報(bào)的時(shí)候不斷探底價(jià)格底線。偶有這種情況發(fā)生：當(dāng)生態(tài)鏈公司擠破頭搶到項(xiàng)目后，才發(fā)現(xiàn)按照小米的要求和自己的實(shí)力，這個(gè)價(jià)位大概率是要賠錢(qián)的。但到手項(xiàng)目又不能不做，只能硬著頭皮權(quán)當(dāng)做跑通供應(yīng)鏈交學(xué)費(fèi)了。

生態(tài)鏈項(xiàng)目立項(xiàng)一般需要經(jīng)過(guò)“三堂會(huì)審”，項(xiàng)目提報(bào)方案后，還需要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品過(guò)會(huì)、設(shè)計(jì)過(guò)會(huì)，最后還需要將產(chǎn)品打樣，交由多位小米商城核心部門(mén)代表打分，三輪評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)了產(chǎn)品才能得以上線。

在產(chǎn)品過(guò)會(huì)的時(shí)候，生態(tài)鏈企業(yè)需要同時(shí)匯報(bào)產(chǎn)品定價(jià)。生態(tài)鏈最大的價(jià)值是在商海中摸爬滾打的產(chǎn)品經(jīng)理，早期生態(tài)鏈幾位知名的產(chǎn)品經(jīng)理只要一摸產(chǎn)品小樣，就能大概知道產(chǎn)品成本幾何，生態(tài)鏈公司報(bào)價(jià)的時(shí)候要藏利潤(rùn)都藏不住。

一位操盤(pán)過(guò)近十個(gè)小米眾籌項(xiàng)目的員工記得，在產(chǎn)品匯報(bào)環(huán)節(jié)經(jīng)常發(fā)生的場(chǎng)景是壓價(jià)。

“2999元？太貴了”，小米生態(tài)鏈部門(mén)代表一拍桌子，“2599元吧！”對(duì)面匯報(bào)的生態(tài)鏈公司一時(shí)語(yǔ)塞，降低售價(jià)，意味著需要抬高銷(xiāo)量預(yù)測(cè)，還要繼續(xù)拼命向供應(yīng)鏈磨價(jià)格降本，如果降本失敗，則意味著項(xiàng)目要么拿不到，要么只能吃下微薄的利潤(rùn)，甚至是微虧。

要做到超低價(jià)，需要提升供應(yīng)鏈綜合整合能力，要么就不得不犧牲質(zhì)量。

前者對(duì)部分生態(tài)鏈公司來(lái)說(shuō)似乎并不算太困難，小米生態(tài)鏈投資的邏輯崇尚“牛刀殺雞”，讓經(jīng)驗(yàn)更豐富的創(chuàng)始人做這些不起眼的家庭硬件。但為了價(jià)格犧牲質(zhì)量，問(wèn)題的性質(zhì)就不一樣了。

一家新晉生態(tài)鏈企業(yè)在小米有品上線一個(gè)自有品牌的家具類(lèi)爆款眾籌項(xiàng)目。 他們隨后發(fā)現(xiàn)，這款產(chǎn)品小爆之后，生態(tài)鏈內(nèi)的另外幾家公司、還有行業(yè)內(nèi)的其他頭部玩家聞風(fēng)而動(dòng)，輾轉(zhuǎn)多方找到了他們的代工方。 工廠門(mén)前迎來(lái)送往，競(jìng)對(duì)們?nèi)耸忠环菽弥衅飞系谋娀I樣張，紛紛詢問(wèn)是否能再造幾款“更低價(jià)的同款”。 “當(dāng)你有一些成績(jī)的時(shí)候，別人就會(huì)看到你，然后圍剿你，搶你的流量”。

但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最扎實(shí)基本功是速度：被圍剿不要緊，去反圍剿就好了。 這家廠商的新產(chǎn)品原計(jì)劃走高端路線，但由于打聽(tīng)到競(jìng)品方也有了類(lèi)似的產(chǎn)品規(guī)劃，所以不得不大幅調(diào)低預(yù)期價(jià)格至與競(jìng)對(duì)一致，但同時(shí)還是把設(shè)計(jì)、用料拉滿，試圖超車(chē)。

惡意競(jìng)爭(zhēng)也不可避免。 一家中等營(yíng)收的生態(tài)鏈公司CEO發(fā)現(xiàn)，公司此前在開(kāi)新項(xiàng)目的時(shí)候，內(nèi)部方案在立項(xiàng)前就被生態(tài)鏈某家老牌公司截胡。 面對(duì)大公司的效率和供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)，再加上這家公司早期曾經(jīng)為公司的供應(yīng)鏈提供過(guò)幫助，所以也只能“打破牙往肚子里面咽”。 “生態(tài)鏈公司普遍缺活兒，大家都在搶?zhuān)瑸榱俗约旱纳姘l(fā)展，也能理解”。

在一個(gè)完整的生態(tài)當(dāng)中，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)法避免的一個(gè)因素，這也是保持生態(tài)鏈公司活躍的原因。

“兄弟情”也有了微妙變味。另外一位生態(tài)鏈CEO告訴36氪，生態(tài)鏈的大公司之間就曾經(jīng)因?yàn)橥谧吡硗庖患夜镜暮诵膯T工而鬧不愉快，被對(duì)方公司的CEO在微信群里公開(kāi)質(zhì)問(wèn)。圍觀了這場(chǎng)鬧劇后，一些公司CEO開(kāi)始提醒自己公司的HR——“寧可挖小米的人，也不要去碰兄弟公司的員工?！?/strong>

其實(shí)，不管是向上博弈，還是橫向競(jìng)爭(zhēng)，小米生態(tài)鏈公司的CEO之間私下關(guān)系或許不算差，但一旦牽涉商業(yè)世界，或許便毫無(wú)情面可講。不論在巨頭的生態(tài)里，還是在一切商業(yè)關(guān)系中，沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的盟友。

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崔歡歡

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