我們面臨的基本挑戰(zhàn)，是企業(yè)規(guī)模擴大，能源集團重組有了非常大的動作，使得企業(yè)管理半徑加長、總部敏感加強。比如挖煤的企業(yè)有煤后可以發(fā)電，可以做化工、建海港，使得圈子越來越大，滿足越來越多市場需求。當管理半徑擴大之后，需要處理怎樣的需求呢？比如海港的泊位怎么處理？企業(yè)不適應這種變化，市場又為企業(yè)帶來了大量風險，比如針對有色金屬、鋼鐵、煤炭股票高達十幾億的波動，國外有很好的市場風險抵抗規(guī)律，中國卻很難抵抗這樣的波動。

一個簡單的分布人才物產(chǎn)功效，周邊的供應商和人才市場之間的關系，從銷售到生產(chǎn)，從出貨到付款，流程是沒問題的。

收購企業(yè)時，企業(yè)變成財務和資金集成的一個組織，底下的企業(yè)五花八門，例如以前煤炭集團，煤電陸港運都在做，收購模式都一樣，但目的是使效益最大化。從理想觀點來看，集團作為投資組合的機構，要考慮風險和回報，要有比較專業(yè)的運營，使其賺錢盈利，要有成本中心或生產(chǎn)單位。企業(yè)里每個部門必須各司其職，否則投資的風險無法規(guī)避；企業(yè)須有良好的治理環(huán)境，否則信息化級別越高越易受打擊，做大后就不知道數(shù)據(jù)從何而來?；鶎庸芸睾蜆I(yè)務條件等應該做什么？如果想要在大型企業(yè)里做到將并購時收來的企業(yè)的投資管控職能對應上去、實現(xiàn)集約化管理專業(yè)化經(jīng)營的目標，這是非常不容易的。怎樣幫助中國企業(yè)找到比較好的途徑，使得兼并收購更加有效呢？

首先我們要看專業(yè)化經(jīng)營到底遇到了什么樣的困難，這大體有以下四個方面：

1、沒有一個很好的管控模式，企業(yè)治理就無法搞好，又怎么搞好IT治理呢？企業(yè)內部的管理模式參差不齊，一個集團下面管40-50個經(jīng)營單位，然后做成幾個個板塊，但板塊是虛職，如果作為管理中心則無法操作。國外的事業(yè)部布置在中國已經(jīng)失敗了，中國地域寬廣市場變數(shù)太大，選擇什么樣的管控模式是我們需要考慮的問題。

2、仁者見仁智者見智，管理流程沒有最優(yōu)的，只有最合適的。在優(yōu)化管理流程之前，一定要想好自己的管理模式是什么，而IT治理的模式是依據(jù)管理模式而一致的。

3、關于財務的投資，在中國企業(yè)里已經(jīng)變成不是考核績效發(fā)展了。企業(yè)的考核很多時候是有一個指揮棒在牽引的，企業(yè)的卓越是以績效考核為目標，可我們現(xiàn)在衡量績效考核的模式不一樣，有直接管理有放手管理。

4、信息化要低調，它是優(yōu)化業(yè)務流程的工具，前提是與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)架構。實行信息化之前要看是否有實現(xiàn)信息化的前提，是否具備真正的管控能力。

另外，企業(yè)的條塊關系也要理清楚。企業(yè)都希望做集成整合，而整合本身需要依賴兩個因素：一是業(yè)務間要同質性，否則很難集合在一起，但是有同質性也有可能無法集成；二是收購的企業(yè)最好是以前業(yè)務的延展，否則根本一竅不通，目的只為擴展經(jīng)營。比如，大的國企都在做房地產(chǎn)，房地產(chǎn)雖然成熟但是對于企業(yè)卻不是這樣，收回來也只是個不成熟的產(chǎn)業(yè)，如何來做就成了問題。所以要有前瞻性，預則立不預則廢，沒有預先的期望就會變?yōu)橐槐P散沙。

下面是我們工作中的一些想法：在企業(yè)集團里，有沒有能力把各行做一個集中，里面有投資中心、利潤中心的概念，還有成本中心、生產(chǎn)中心的概念。如何幫企業(yè)建立管控模式呢？首先要定位企業(yè)總部的職能?？偛渴峭顿Y組合的中心，把握未來發(fā)展的方向、盈利目標以及考核效益，分配好各個中心的工作，剩下的就很簡單了。其次是怎么操作，這要有投資的取向，比如要清楚同樣的100元投在哪個行業(yè)比較好、比較賺錢。這幾方面結合在一起就成了有效的管控機制。

企業(yè)構成成分就不是100%的控股情況，而屬于戰(zhàn)略投資，戰(zhàn)略管控。這三種模式都要有相應的布局，才能管控資產(chǎn)管理。服務和控股沒有則管理，而是和能力有關，可以產(chǎn)生利潤生長點。

信息化的價值體現(xiàn)在哪里呢？企業(yè)規(guī)模大并不代表就是行業(yè)老大，如果按收益考核，信息化必不可少，因為企業(yè)管控需要大量數(shù)據(jù)的收集比較，沒有信息化根本無法完成。

信息化手段可以為企業(yè)在戰(zhàn)略管控方面提供幫助和支持，但前提是必須有完善的管控機制。研究哪些領域能真正帶來價值可以為CIO提供參考目標。把投資中心、利潤中心、生產(chǎn)中心歸結一下，信息化是為了優(yōu)化流程還是為了決策者做決策呢？答案可能是后者，做信息化的最終目標是幫助企業(yè)管理者充分了解企業(yè)狀態(tài)。做ERP沒錯，但離成功還差一步，因為它沒有向企業(yè)領導反映關鍵績效信息。

做完ERP只是第一步的工作，當ERP被炒的火熱、信息化壓近的時候，我們對ERP的期望值就太高了。信息化其實有不同層次，企業(yè)領導者對信息化的期望是我們要做的工作，流程和理順目的？是為了給企業(yè)提供準確的信息，幫助企業(yè)做決策。把信息化所需要的工作列出來之后，信息化主管要投入很高的精力，這可能也是未來最困難的地方。

企業(yè)風險是市場風險，產(chǎn)品和服務帶來的價格波動、利率、匯率和流動性對我們都有巨大的影響。我們大量的物資靠進口，這與當時的匯款和利率都很有關系，在這個過程中往往有大量的操作失誤，道德風險比比皆是。

資金流動性是什么樣？企業(yè)模式轉型涉及幾個層面，關于集中化管理，哪些東西要集中？集約化和集中化不一樣，集約是分散的。專業(yè)化經(jīng)營，核心是標準化，重復的東西變成專業(yè)，標準化是專業(yè)化的體現(xiàn)。各個單位的財務口徑不一樣，最難的成了中間業(yè)務，標準化的東西做好才能有信息化的標準化，公共服務平臺是資源共享的概念。

我們基于對信息化本身的理解，做了ERP，EAM，EMI，它們實際屬于三類信息化體制。第一類是生產(chǎn)過程管理，很多企業(yè)相對比較成熟，不成熟的系統(tǒng)里數(shù)據(jù)離散不協(xié)調，標準化程度低，因為它是面向過程的。第二類是流程管理，核心是人、財、物，需要收集一個標準，再看經(jīng)營狀態(tài)、財務狀態(tài)、市場位置等。第三類是在ERP，EAM，EMI的最低層，我們都有做，但是不容易使用。在中國，信息化還有很多的路要走，我希望未來十年可以完成。

cuihao