熟悉創(chuàng)維發(fā)展歷史的人都知道,它成為“彩電大王”的開端正是因?yàn)橐蝗杭夹g(shù)人員。當(dāng)時(shí)黃宏生為了研發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品,不惜拿出15%的股份分給技術(shù)骨干,最終研發(fā)出技術(shù)領(lǐng)先的新型電視,拿到了海外訂單。可見從創(chuàng)業(yè)伊始,黃宏生對(duì)人人才就非常重視,只要是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn),人人都可以享受到最大的利益。

據(jù)說,在2002年創(chuàng)維就已經(jīng)以期權(quán)的方式獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)的研發(fā)人員,當(dāng)時(shí)的首席科學(xué)家李鴻安獲得100萬元資金和300萬元股票期權(quán),同時(shí)拿出創(chuàng)維15%的期權(quán),用于獎(jiǎng)勵(lì)骨干人員。此外,創(chuàng)維各事業(yè)單元的經(jīng)理還可以根據(jù)各自單元的業(yè)績?cè)谀甑最I(lǐng)取分紅,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)則根據(jù)集團(tuán)的業(yè)績來分紅。雖然說現(xiàn)在用分紅、期權(quán)、股票獎(jiǎng)勵(lì)員工的公司有很多,但在當(dāng)時(shí)卻只有創(chuàng)維敢這么做。

如果說和員工共享利益,共享金錢是黃宏生從一開始就秉持的用人理念,那么放權(quán)給員工則是他自我反思后的決策。

因?yàn)辄S宏生曾經(jīng)有段時(shí)間對(duì)于公司的大小事情都要親自過問,親自決策,這導(dǎo)致部分管理層不滿出走,給創(chuàng)維帶來了巨大損失。為此,黃宏生進(jìn)行一番自我反思,他深刻地認(rèn)識(shí)到自己花費(fèi)大價(jià)錢引進(jìn)人才卻不授權(quán)搞獨(dú)裁,無疑是一種人才浪費(fèi)。如果每一件事情都只有自己決策,那么這樣的企業(yè)也肯定是死路一條。

所以后來黃宏生就開始逐漸放權(quán),當(dāng)初張學(xué)斌加入到創(chuàng)維的時(shí)候,想要整個(gè)彩電事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán),同時(shí)要求3000萬元之內(nèi)不需他批準(zhǔn),黃宏生二話不說就同意了,

如今創(chuàng)維旗下的產(chǎn)業(yè),也幾乎都有獨(dú)立的CEO,黃宏生通過放權(quán),一步步釋放領(lǐng)導(dǎo)層的創(chuàng)造力,同時(shí)也將自己從繁瑣的公司事務(wù)中解脫出來。

也正是因?yàn)辄S宏生“舍得花錢,敢于放權(quán)”的用人智慧,吸引了無數(shù)優(yōu)秀人才加入創(chuàng)維,由此組建起強(qiáng)大的人才隊(duì)伍。而獨(dú)一無二的人才優(yōu)勢也讓創(chuàng)維在短短30多年的時(shí)間里迅速發(fā)展壯大,從單一的彩電企業(yè)成長為涵蓋智能家電、多媒體、智能系統(tǒng)技術(shù)等多元業(yè)務(wù)的科技企業(yè)。

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