知識管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵員工分享知識；知識分享不是一個可以自行發(fā)展的過程，復(fù)地鼓勵在跨部門間推行各種知識的交流活動、頭腦風(fēng)暴活動以此來促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)的知識貢獻(xiàn)與分享的文化。因為知識管理不是一個單純的軟件，軟件只是幫助企業(yè)實現(xiàn)知識分享機(jī)制的一種載體與工具，如果企業(yè)內(nèi)沒有形成共享的文化，可能知識庫也就失去了價值，因此如何讓員工愿意貢獻(xiàn)自己的知識，并樂于分享給其他員工，這是知識管理成敗的關(guān)鍵，復(fù)地花許多時間首先去解決員工日常所需要的知識，引發(fā)員工對于知識分享的渴望，隨后有組織有目的的組織線下的知識共享與碰撞活動，以達(dá)到改變員工的對于知識分享的思維模式，促進(jìn)員工接受分享的企業(yè)文化。

三、促進(jìn)知識隱形與顯性的轉(zhuǎn)換

對于復(fù)地來講，在業(yè)務(wù)開展過程中頻繁發(fā)生的知識、已經(jīng)可以清晰描述的知識固然重要，但是實際上最關(guān)鍵的知識還存在員工的頭腦中，這種知識被我們稱作是隱形知識，這種隱形知識的主要特征就是不容易被傳播，分享與表達(dá)，它可能就是員工的一種直覺、經(jīng)驗甚至是思維方式。

對于復(fù)地來講，一個好的策劃，一個員工對于項目工程的問題處理等就是一種隱形知識，因此復(fù)地的知識管理很重要一塊就是如何有效的收集與整理、分享隱性知識。在這樣的要求下，泛微公司的咨詢顧問對于整個復(fù)地的知識歷程過程作了分析，對于顯性與隱性的知識作了不同的分析，并采取不同的方式進(jìn)行收集與整理。例如復(fù)地對于新近員工，復(fù)地集團(tuán)通過員工教練的方式取代傳統(tǒng)的人事部門培訓(xùn)或者集中式的培訓(xùn)方式，讓新員工在實際老員工的工作過程中觀察、模仿，形成資深員工的工作方式與風(fēng)格，這樣做的目的一方面是讓新員工分享到資深員工的隱形知識，同時也是對資深員工一種工作的總結(jié)。

其此，復(fù)地在集團(tuán)內(nèi)部還建立各種學(xué)友會，目的是可以打破部門的限制，崗位的限制，允許大家可以分享各自崗位的知識，復(fù)地為此還可以提供相應(yīng)的活動經(jīng)費(fèi)，如果組織者組織的好，參與的人員反響熱烈的話還可以獲得集團(tuán)的獎勵。通過這樣方式復(fù)地的項目部門的員工可以面對面的分享財務(wù)的一些知識，人事部門也可以獲取投資方面的知識，設(shè)計部門可以獲得銷售部門的知識，創(chuàng)造條件讓各個部門員工的知識不局限在各自的崗位知識內(nèi)，培養(yǎng)復(fù)合型的人才，為集團(tuán)發(fā)展奠定了一個內(nèi)部人才培養(yǎng)基礎(chǔ)。

復(fù)地就是這樣通過各種方式將本屬于個人的知識拿出來供員工分享，即"內(nèi)隱知識"向"外顯知識"轉(zhuǎn)變，而后"外顯知識"在為員工學(xué)習(xí)后變成自己的"內(nèi)隱知識"，提高了員工的知識與技能。當(dāng)然復(fù)地在建立完善的知識管理體系的同時，更需要的是通過這樣的一套系統(tǒng)形成了一個良好的學(xué)習(xí)型組織的文化，不但提升了個人的知識能力，同時也帶動了整個組織的知識能力，提升了組織智商！

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