"這是危機時刻的反應，他們打造的企業(yè)遭遇了不同的困境。比如聯(lián)想集團，目前就急需柳傳志、楊元慶重回原有崗位。"一直致力于進行中國領導力評鑒的獨立管理咨詢顧問李峰對《第一財經日報》說，李峰曾長期研究聯(lián)想集團以及柳傳志個人的戰(zhàn)略思路。
創(chuàng)始人歸去來兮
2月5日，聯(lián)想集團宣布了一個重大人事調整消息，離開聯(lián)想集團董事長職位已經4年（創(chuàng)始人兼董事）的柳傳志，在65歲之際，重新?lián)纹鸲麻L（非執(zhí)行），而現(xiàn)任董事長楊元慶轉任集團CEO。這是聯(lián)想集團自收購IBM PC以來最大一次人事調整。
公眾立刻開始重新審視這家從本土市場成長起來的PC巨頭，許多人以為，柳傳志的回歸，似乎意味著這家企業(yè)已經處于危機邊緣。
不過，姑且拋開上述猜想，僅從創(chuàng)始人回歸這個角度來看，實際上，全球著名企業(yè)的創(chuàng)始人重返原來崗位的案例早有多起。
蘋果CEO喬布斯二次出山顯然最具盛名。上世紀70年代至80年代中期，蘋果一直引領全球PC業(yè)的潮流。
但這個年輕人總是放任浪漫理念恣意生長，加上IBM的強力反擊，蘋果一度遭遇慘敗。于是1985年董事會撤了喬布斯的權。
但失去喬布斯的蘋果，開始沉沉浮浮，十年時間，幾近倒閉。直到1996年喬布斯復出后才起死回生。
戴爾創(chuàng)始人邁克·戴爾同樣選擇了回歸。2006年，他取代了2004年一手任命的CEO羅林斯，以董事長身份兩兼，從此開創(chuàng)了戴爾2.0變革時代。
將視線拉回中國大陸與臺灣地區(qū)。2000年6月，由于1998年倪潤峰囤積彩管判斷失誤，長虹業(yè)績大幅滑坡，政府管理層嚴重擔憂，于是將其換下。但其后一年，長虹內部派系爭斗加上外部競爭慘烈，利潤更是滑向歷史谷底。2001年，倪潤峰復出。
臺灣地區(qū)IT業(yè)近來沒有典型回歸案，但兩起動作卻顯示出，它們比上述回歸更有味道。兩年來，一直宣稱將向新生代管理層交接工作的代工巨頭鴻海董事長郭臺銘、主板巨頭華碩董事長施崇棠，2月初均對外表示，將暫緩交接班事宜。其中，郭臺銘更是馬不停蹄直接走向一線搶奪訂單。
其他行業(yè)還有更多?？雌饋砘貧w已成風。事實上，關于這一風向，美國俄亥俄大學費希爾商學院助理教授魯迪·法倫布拉兩年前便有集中研究。2007 年，他公布了"復出CEO"研究報告。內容顯示，從1993年到2005年12年間，全美1500家上市大公司中，共有65位復出CEO，包括28位公司創(chuàng)始人。他們平均復出年齡為61歲，復出前平均已離職2年，復出后任期為3年。
回歸：傳奇不能拯救一切
每個創(chuàng)始人回歸都有各自理由。但有一點顯然相同，那就是，他們一手鍛造的企業(yè)正處于水深火熱之中。
聯(lián)想集團深處困局有目共睹。收購IBM PC之后，雖然并未出現(xiàn)大危機，并成功完成了奧運營銷，但因整合不力，加上對手變革速度更快，聯(lián)想集團去年第二、三財季，表現(xiàn)極為糟糕，局部出現(xiàn)潰敗。而由于金融危機影響，PC巨頭已將中國視為最大救市區(qū)，紛紛為此變身，模仿聯(lián)想搶奪定單。而這正是柳傳志、楊元慶火線回歸原有崗位的背景。
李峰表示，柳傳志這類企業(yè)創(chuàng)始人，在產業(yè)界一般都有著強大的號召力、傳奇色彩以及獨特的人格魅力，回歸能提振內外部士氣，激發(fā)凝聚力，提升公眾尤其投資人的信心。
"你可以看到，那天聯(lián)想的股票對此事的反應，可以說非常正面。"他表示，創(chuàng)始人回歸的正面價值，絕不是一個其他任何理性的變革方案所能替代的。
2007年，邁克·戴爾回歸時，董事會首席董事塞繆爾·納恩表示，目前局面只有戴爾重掌公司最為合適。而1996年底，喬布斯復出時，與其有過嚴重矛盾的前CEO阿梅利奧則表示："我們以最隆重的儀式迎接最偉大的天才回歸。我們相信，他會讓世人明白，蘋果才是信息產業(yè)中永遠的創(chuàng)新者！"
李峰補充說，創(chuàng)始人對自身鍛造的企業(yè)的感情，遠較職業(yè)經理人深。他們雖隱身多時，但基本上仍在幕后影響公司進程。
這顯然與上述創(chuàng)始人的行為吻合。辭去董事長之后，柳傳志仍習慣談論聯(lián)想整合與變革，好像他仍是董事長；而記者查閱到邁克·戴爾的一個細節(jié)：辭去CEO后，仍與接任者羅林斯共用一間40平方英尺的辦公室，中間僅隔一道隨時可打開的玻璃隔板。
這種距離感，往往讓創(chuàng)始人更能看清企業(yè)隱藏的風險，以及未來變革的方向。此外，就人生閱歷、視野尤其是商業(yè)判斷力而言，創(chuàng)始人往往更勝一籌。比如，40多歲的楊元慶相對65歲的柳傳志，顯然稚氣許多。
但李峰同時強調，創(chuàng)始人回歸更多在拯救信心、把握宏觀戰(zhàn)略方向，難以拯救直接的業(yè)務。因為"聯(lián)想、戴爾等公司都不是一個人所能左右的，傳奇不能拯救一切"。
事實上，創(chuàng)始人回歸失敗的案例也有很多。比如Gateway創(chuàng)始人瓦特就是一個失敗典型。他于1999年底辭去CEO一職，因公司業(yè)績下滑，一年后復出，但效果更糟，2004年無奈再次辭職；而雅虎創(chuàng)始人楊致遠的復出，同樣令人痛惜?；貧w雅虎一年半左右，他一直備受爭議，不但未能找到破解谷歌挑戰(zhàn)的策略，而面對微軟收購時，更是激怒了投資人，最終只得再次黯然離去。而長虹電器董事長兼總裁倪潤峰的二次退出，同樣帶了無限遺憾。
感性回歸：是否影響接班人
但是，能激發(fā)無限感性影響力的創(chuàng)始人回歸，是否會造成繼任者及屬下團隊的依賴？
這早已是一個問題。比如，柳傳志強大影響力事實上自始至終未從聯(lián)想真正淡去，反而隨著集團問題叢生而不斷強化。
一個內部故事說，集團CEO阿梅里奧一次主持內部會議時，遇到一個問題，無法決定，他說要請示一下自己的BOSS，有人說，不是Boss Yang嗎，阿梅里奧說Boss Liu。顯然，柳傳志的若即若離的"垂簾聽政"是真實存在的。
柳傳志的這一背后影響力，甚至已經滲透進聯(lián)想集團的日常運營。內部人士此前對《第一財經》透露，4年來，楊元慶雖然身為董事長，但大部分時間事必躬親，干的是CEO或總裁的活，宏觀層面的思路仍依靠柳氏。而那個十分強硬CEO阿梅里奧，在這種層面下，更多是在做海外市場溝通，偏于行政管理。
柳傳志的管理三要素"搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍"早已路人皆知，但是，上述兩則故事仍傳達了聯(lián)想集團高管層在宏觀層面對柳本人的依賴感。
不過，柳傳志本人顯然不認同這一觀點。昨天他在接受新浪網采訪時表示，楊元慶擔任CEO 是并購時的"大設計"。只是目前，這個時間"正趕上金融風暴，企業(yè)的戰(zhàn)略結構、業(yè)務結構要有一定的調整"，這時候他"最為合適"。還強調，早在擔任CEO 前，他已經與楊反復演練過如何當好CEO，尤其是帶領海外隊伍。
而目前重回董事長崗位，他說，主要是讓楊有更多精力做好CEO工作。柳本人的工作則主要是兩件事，一是監(jiān)督管理層，二是對管理層實施具體支持。比如協(xié)調關系、調動積極性。他說，由于跟楊配合默契，他只需要在戰(zhàn)略方面"起一些把關作用"。
比如，他與楊元慶溝通過的事，雖然總很放心，但"有可能國際董事就不知道"，這樣，就需要以他的信譽"跟大家說，說服人家"，而這，就是他"現(xiàn)在要做的工作"。
拉卡啦電子支付公司董事長孫陶然說，柳傳志這一點做得很好：退位后，不插手具體事務，企業(yè)遇到重大機遇或問題時，會全力參與，這是"送一程"。
不過，創(chuàng)始人回歸能否恢復昔日榮耀，李峰表示，這很難說。這種局面下，需要創(chuàng)始人有超越以往的勇氣，柳傳志也不例外。"根據我對他的觀察，聯(lián)想什么都有可能發(fā)生。"他說。
柳傳志本人顯然仍舊意氣風發(fā)。昨天，他說，聯(lián)想并沒有什么太大的艱難之處，沒有到"要死要活"的地步。而他回來做事情"只能成功"，并反復強調，他從來沒有在失敗的時候離開過聯(lián)想，只"可能在成功、做得好的時候退出，不可能說做壞了才離開"。
他同時有頗有意味地補充說："如果失敗了我就做到成功為止，我想還不至于到這個地步。對這件事情本身，應該說還是三年內在財務數據上要有一定的變化。我有這樣的信心。再次謝謝大家對我的關心。"
但是，分析人士提出了另一重質疑：昨天柳傳志談及的未來戰(zhàn)略，楊元慶之前早已談過多次，并無多少新內容。因此，可以認為，此次回歸，更像是楊元慶的回歸，而非柳傳志的回歸。
"同樣一件事情，同樣的策略，換不同的人，有時效果不一樣。"李峰說。
附表_著名企業(yè)創(chuàng)始人回歸一覽
創(chuàng)始人姓名 公司名稱 回歸時間及職位
喬布斯 蘋果 1996年、CEO
科克·科爾克里安 米高梅 1996年、董事長
倪潤峰 長虹電器 2001年、董事長
特德·維特 Gateway 2001年、董事長
達菲爾德 仁科軟件 2004年、董事長
內維利·伊斯德爾 可口可樂 2004年、CE0
施瓦布 嘉信理財 2004年、CEO
邁克·戴爾 戴爾 2007年、CEO
楊致遠 雅虎 2007年、CEO
霍華德·舒爾茨 星巴克 2008年、CEO
柳傳志 聯(lián)想集團 2009年、董事長
