減少時間延遲

卓越制造需要重新設(shè)計MTO供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理已?難適應(yīng)按需生產(chǎn)環(huán)境，很多企業(yè)正在轉(zhuǎn)向按需生產(chǎn)環(huán)境，支持MTO計劃。按需生產(chǎn)的最大的挑戰(zhàn)是模擬計算可以承諾的交貨期CTP和準(zhǔn)時交貨，不僅需要訂單需求直接進入計劃排程的物料和能力系統(tǒng)，還要和供應(yīng)商互動供應(yīng)信息。
    企業(yè)可以通過使用可視化APS技術(shù)，來模擬交貨的有效性。快速優(yōu)化排程和重排能力.
APS是一種新的計劃方法，能夠在客戶訂單輸入時，同時考慮人力產(chǎn)能；通過生產(chǎn)設(shè)備與工具產(chǎn)能排程，以及物料需求計劃，能及時產(chǎn)生的準(zhǔn)確的交貨計劃以滿足客戶訂單．
企業(yè)通過APS高級計劃排程，可以滿足資源約束，均衡生產(chǎn)過程中各種生產(chǎn)資源，在不同的生產(chǎn)瓶頸階段給出最優(yōu)的生產(chǎn)排程計劃，實現(xiàn)快速排程并對需求變化做出快速反應(yīng)。
   
 消除非增值活動

卓越制造需實現(xiàn)精益拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，對工廠重新布局，設(shè)計具有流動拉式節(jié)拍的單元制造系統(tǒng)和互動的供應(yīng)商聯(lián)盟，使制造提前期最小化，以適應(yīng)快速響應(yīng)客戶需求。以單元生產(chǎn)方式為例，其布局靈活，距離短，人員少，強調(diào)團隊精神，工作豐富，靈活多變，像細(xì)胞一樣可以復(fù)制和移動。通過這種方式，一個流的節(jié)拍生產(chǎn)方式像溪流一樣，有節(jié)奏而持續(xù)地流向市場的海洋，大大減少了中間庫存和移動時間。
消除非增值活動的主要內(nèi)容即消滅“七大浪費”，通過交貨過程的價值流分析，消滅其中的非增值的活動（一般占80%以上）。利用利特爾法則（提前期=存貨數(shù)量*生產(chǎn)節(jié)拍），為企業(yè)精益生產(chǎn)的改善方向指明道路。

實現(xiàn)供應(yīng)鏈的雙贏

過去，供應(yīng)商只改造自己這供應(yīng)一端的供應(yīng)鏈，如減少過時的存貨，或者減少周轉(zhuǎn)時間等等。但是如果供應(yīng)商通過供應(yīng)鏈的需求一端來考慮，如何改造能夠改進客戶服務(wù)水平，改進客戶業(yè)績，會出現(xiàn)什么情況呢？    

實踐上，供應(yīng)鏈雙贏是訂單滲入點（order penetration point，OPP）和價值交付點（value offering point，VOP）的有效結(jié)合的結(jié)果。

訂單滲入點是指供應(yīng)鏈中供應(yīng)商配給客戶訂購貨物的地方。比如訂單進入后組織產(chǎn)品生產(chǎn)（按訂單生產(chǎn)）、或者是收到訂單后從倉庫中提貨（按訂單運貨）。各種訂單滲入點對供應(yīng)商和客戶而言意味著不同的成本和收益。當(dāng)供應(yīng)商從分銷中心直接配貨時，如果有存貨就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必須保持很大的存貨量以利客戶，但是增加了供應(yīng)商成本。當(dāng)然，產(chǎn)品的范圍越大，庫存量就越大，因此供應(yīng)商要么增加大量庫存成本，減少交付時間；要么冒推遲履行訂單的風(fēng)險，減少庫存量。

供應(yīng)商越是把訂單滲入點越向上游移動，就越會增加順利完成工作的步驟，越會增加準(zhǔn)時履行訂單的難度。這種方法對供應(yīng)商是不是優(yōu)勢，得看低庫存水平能降低多少成本。另外要考慮到客戶方因交付時間和客戶總成本的增加而導(dǎo)致的銷售收入下降?？蛻艉凸?yīng)商很難整齊劃一地均享優(yōu)勢。

價值交付點是供應(yīng)鏈的另一端需求，指的是供應(yīng)商滿足客戶需求中需求的地方。將價值交付點往需求的下游移動，對客戶大有好處，但需要供應(yīng)商做出更多工作。

第一種價值交付點是“接采購進行供應(yīng)”，在過去，買賣雙方之間保持一定距離，而非緊密協(xié)作，這種情況下，價值交付點在采購部。采購部選擇供應(yīng)商，決定何時進貨。

第二種價值交付點是“按庫存管理供貨”模式使得價值交付點進一步往需求的下游移動：供應(yīng)商緊密注視客戶的庫存水平，能夠了解哪些商品滯銷，從而減少自己的庫存；并保證客戶處暢銷商品不出現(xiàn)短缺。利用這種方法雖然有很多益處，但是供應(yīng)商必須為不同的客戶設(shè)置不同的庫存控制流程，這無疑增加了很多工作量。

第三種價值交付點“按計劃進行供貨”模式下，價值交付點移向商家（以零售為例）或者生產(chǎn)方（以電腦和汽車為例）。換言之，通過聯(lián)合行動，分析供應(yīng)商提供的產(chǎn)品是否滿足客戶的需求種類，零售商和供應(yīng)商雙方就可以避免生產(chǎn)沒有市場的新產(chǎn)品，或者開展乏人問津的促銷活動。供應(yīng)商還應(yīng)利用這種合作改進交付水平。結(jié)果是零售商能更好地利用零售空間，對零售商有是利的。

第四種價值交付點是“按照最終用戶供應(yīng)”，目前還沒有多少人關(guān)注過。戴爾電腦公司針對商業(yè)客戶采取的直銷模式就是個明顯的例子。戴爾沒有采用履行批發(fā)商訂單的模式（即按采購供應(yīng)），而是一直追蹤到需求的末端，即最終用戶，按照他們的訂單生產(chǎn)，并按他們的要求對電腦設(shè)置進行定制，配置完備的軟件和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境?？蛻舴降膯T工只要打開電腦就可以用。這樣企業(yè)客戶也從中大大受益，可以減少電腦支持團隊的一半人手，因為電腦支持團隊以往把大部分時間都花在電腦安裝上了。

盡管將價值交付點移向需求末端獲益的大半是客戶，但是如果供應(yīng)商同時也移動訂單滲入點，也能同時從中獲益。一般情況下，移動訂單滲入點是以一方利益受損的情況下讓另一方受益。但是如果協(xié)調(diào)需求端和供應(yīng)端兩方面的活動，供應(yīng)商就可以改進客戶業(yè)績，與此同時會帶來環(huán)節(jié)的變革，改進自己的運作效率。

供應(yīng)商只要不僅考慮供應(yīng)端，還需要考慮需求端，就能為客戶提供全新的價值定位，并改進自己的供應(yīng)鏈，而不需要在客戶服務(wù)質(zhì)量和客戶服務(wù)成本之間作出痛苦的抉擇。實現(xiàn)這一目的的方式是重新定位客戶方供應(yīng)鏈上的價值交付點，以及更好地了解客戶的需求信息。

集團供應(yīng)鏈的高效管理

從整個世界的視角來看，集團化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流，這種趨勢在中國也同樣明顯——原來相對松散的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始向緊密型供應(yīng)鏈網(wǎng)狀聯(lián)盟轉(zhuǎn)變，無數(shù)的復(fù)雜系統(tǒng)被一張張結(jié)實的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)緊密地聯(lián)起來，共同組成了一個個集團系統(tǒng)，催生了集團供應(yīng)鏈的管控時代。

集團供應(yīng)鏈管理需要考慮組織設(shè)計、流程優(yōu)化、內(nèi)部控制、績效管理，并分析其供應(yīng)鏈的類型（效率型或反應(yīng)型）進行設(shè)計。

單一行業(yè)的集團供應(yīng)鏈需要針對其產(chǎn)品同質(zhì)化，市場多元化，銷售半徑等原因，進行制造工廠或銷售終端的多地點復(fù)制。

橫向一體化的集團供應(yīng)鏈需根據(jù)相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品多元化，市場多元化等原因，對集團多公司的物料采購、市場、渠道等方面進行組織和流程的整合，以實現(xiàn)規(guī)模效益，共享市場資源及品牌優(yōu)勢。

縱向一體化的集團供應(yīng)鏈需要以核心企業(yè)或集團為中心，對集團多工廠的生產(chǎn)進行統(tǒng)一調(diào)度計劃協(xié)同。
總體而言，集團供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是可以用供應(yīng)鏈協(xié)同來降低交易成本，以供應(yīng)鏈共享來實現(xiàn)規(guī)模效益，以供應(yīng)鏈的復(fù)制來管理模式的復(fù)制。

在競爭日益激烈的全球市場，所有企業(yè)必須通過設(shè)計他們的供應(yīng)鏈，以降低運營成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。許多公司正通過原來在工廠采用的精益制造的思想和方法應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理上，跨越供需網(wǎng)絡(luò)，為客戶帶來更多的價值。

精益供應(yīng)鏈就是把對內(nèi)部分析的VSM價值流分析，用于分析外部供應(yīng)鏈的一切活動中，消除一切浪費即不增值活動。精益改變了生產(chǎn)方式和供貨方式，即使用小批量頻繁的運輸來減少庫存，JIT需要和供應(yīng)商緊密合作，利用簡單的看板技術(shù)簡化了訂購方式減少了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，利用穩(wěn)定循環(huán)的看板來減少了供應(yīng)鏈的變化性。但是，JIT也造成了供應(yīng)鏈的脆弱，在供應(yīng)鏈上任何干擾都會使整條鏈停止運作。雖然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合適的生產(chǎn)環(huán)境下，運用適當(dāng)，JIT可以帶來巨大的改善。對于精益的追求，展示了現(xiàn)代企業(yè)減少供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和變化性的努力。

在過往的很長時間中，供應(yīng)鏈傳統(tǒng)的信息傳遞方式要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，從而在傳遞中會發(fā)生信息失真，且隨信息向上游流動而逐級放大，導(dǎo)致市場端的小的變動引起制造端很大波動，這就是“Bullwhip”效應(yīng)。目前提出來的兩種精益方法，可以有效的抑制供應(yīng)鏈的放大現(xiàn)象，一個是VMI（Vendor Managed Inventory）供應(yīng)方主導(dǎo)型庫存控制，另一個是CRP（Continuous Replenishment Plan）連續(xù)補充計劃。

以上所有的計劃都是用來應(yīng)對供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和變化性，現(xiàn)在最流行的是CPFR協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨。它汲取前面幾種計劃方案的精華，依賴于高級的、基于互聯(lián)網(wǎng)工具來收集需求和供應(yīng)的信息，促使供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的協(xié)同庫存趨于合理，從而在整個供應(yīng)鏈中保證穩(wěn)定貨物的流動。James P.Womack在《精益解決方案》一書中說：精益在供應(yīng)鏈的應(yīng)用是建立一個單一的訂單起始點來控制整個供應(yīng)流程，精益常把這點叫“調(diào)節(jié)器”。理想的點是在終端客戶得到服務(wù)的地方，把補充物品的需求信號用低噪音的信息技術(shù)頻繁發(fā)出，越簡單越好。采用精益物流技術(shù)從“調(diào)節(jié)器”那一點開始沿供應(yīng)鏈上溯，在每一點少量而頻繁地補充，改變供應(yīng)布局，建立快速反應(yīng)的體系，把生產(chǎn)和配送地點放在盡可能接近消費者的地方。精益的規(guī)則是：對尚未成熟的或客戶定制量大的產(chǎn)品，要靠近技術(shù)中心；一般的產(chǎn)品應(yīng)放在銷售區(qū)域內(nèi)成本因素較低的地方；需求非常穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的、基本的勞動密集型產(chǎn)品放在全球成本較低的地方。

質(zhì)量免費

克勞士比的質(zhì)量無淚、質(zhì)量免費、質(zhì)量再免費主要論述的四條質(zhì)量原則： 其一是質(zhì)量的定義即是符合要求，符合要求的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品；其二是質(zhì)量問題的核心在于預(yù)防； 其三是工作標(biāo)準(zhǔn)就是“零缺陷”，要把事情做的盡善盡美；其四，質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，在質(zhì)量成本中包括不符合要求的代價和符合要求的代價。

卓越制造的質(zhì)量管理應(yīng)該是從質(zhì)量控制QC、質(zhì)量保證QA到質(zhì)量管理QM，形成一個完整的組織質(zhì)量觀。這條質(zhì)量鏈既是由企業(yè)的各個增值活動組成的符合一致鏈，也是一條責(zé)任鏈，其核心是控制源頭、流程優(yōu)化、價值最大化，本質(zhì)上是建立一個缺陷預(yù)防的企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)。

在克勞士比的理論體系中，質(zhì)量不僅是正確的，而且是免費的，不需要任何代價，更是企業(yè)最可獲利的生產(chǎn)線。企業(yè)管理者創(chuàng)造產(chǎn)品就是創(chuàng)造一個可信賴的組織，這是他們生命中最基本的愿望。
卓越制造的質(zhì)量不僅是企業(yè)的重要戰(zhàn)略，也應(yīng)是我們國家的重要戰(zhàn)略。

成就卓越制造

卓越制造商都希望所有運營都變得更快、更精益、更靈活。盡管對于所有想要做精益的制造商來說，它們的問題是往往不具備戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)要素，例如我們已經(jīng)看到的許多制造商的案例，它們并不具備使企業(yè)達到精益的生產(chǎn)戰(zhàn)略，而這些的管理者也不知道如何才能具備這些能力。

   在許多案例中，企業(yè)的工廠難以變得精益是因為它們沒有創(chuàng)新方式的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略包括：高級生產(chǎn)人員參與幫助建立企業(yè)業(yè)務(wù)，而不僅僅由于的技術(shù)專長而被雇用；因廠制宜的生產(chǎn)戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略聚焦于關(guān)鍵的運營——質(zhì)量、成本、創(chuàng)新、庫存、交貨速度和可靠性、流程技術(shù)以及一系列人力資源方面的能力。
  如果要實現(xiàn)戰(zhàn)略共鳴，就必須做到精益生產(chǎn)。同時，企業(yè)要考慮其它的先進管理技術(shù)，如六西格碼、約束排程、供應(yīng)鏈再造等。卓越制造商的運營能力是把所有事情都?xì)w為一種完全不同的戰(zhàn)略性思維方式，生產(chǎn)戰(zhàn)略成為彌補業(yè)務(wù)和運營計劃之間空隙的關(guān)鍵手段，它使戰(zhàn)略得以在工廠層面實現(xiàn)并實施。這并不是奇跡，豐田就是這樣做的——企業(yè)這樣做時，是以高級生產(chǎn)人員為流程核心，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略－增長－與生產(chǎn)戰(zhàn)略要素相匹配的能力，換句話說，在豐田內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了戰(zhàn)略共鳴。

戰(zhàn)略考慮還包括與其他從業(yè)者建立聯(lián)盟，隨著全球化的日益顯著，這種情況還將繼續(xù)存在，因為沒有企業(yè)能夠孤軍奮戰(zhàn)。在未來的許多產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)新將被視為對潛在合作伙伴的一項要求，而建立和保持聯(lián)盟的能力至關(guān)重要。 

事實上就目前而言，戰(zhàn)略確實是個問題。它的形成和實施方式是區(qū)別創(chuàng)新和傳統(tǒng)方法的關(guān)鍵。對于傳統(tǒng)制造商來說，戰(zhàn)略策劃，制定戰(zhàn)略措施是為了確保制造商至少可以應(yīng)付激烈的競爭、迅猛的變化和不斷的創(chuàng)新。

卓越制造是包含精益制造、六西格瑪、約束排程、供應(yīng)鏈再造等先進的理念，主要是在強調(diào)這些能力背后的原因，意味著比競爭對手做得更好是很重要的，正如哈佛的海斯和皮薩諾所提出的問題那樣：“如果一個公司的唯一目標(biāo)是和它最強大的競爭對手做得一樣好，那怎么能指望獲得任何的競爭優(yōu)勢呢？”

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