本期,各特邀嘉賓圍繞中國企業(yè)發(fā)展中的品牌塑造、生態(tài)構建等問題暢所欲言,提出數字化是實現行業(yè)新增長的必行之路,我們要站在數字化轉型的風口上“應勢而謀”,用好大小數據,構建適合企業(yè)自身的綜合能力體系。其中,實現增長的第一步,便是構建“數”基。
沒有小數據,無從談大數據管理
趙明提到,雖然農牧業(yè)已經做到了前端產品制造的數字化管理,包括很多飼料企業(yè)前端的生產數據也都做到了數字化,但是后端的營銷和溝通的數字化是缺失的,特別是客戶檔案,目前基本上90%以上農牧企業(yè)的客戶檔案還是客戶通訊錄,還在手機上面。
要打造品牌,需要數據做支持,但如果上面的問題不解決,品牌就等于沒有根,沒辦法追溯,就沒辦法給別人展示產品。在企業(yè)整個營銷過程中,經常說要幫助客戶成長,但其實更多的都只是一句口號,如果沒有客戶經營數據,是沒辦法幫助他成長的。
在這方面,歐美國家是走在我們前面的,一個企業(yè)如果連小數據都沒有,其實是無從談起大數據管理的,這一點不是崇洋媚外。趙明98年的時候就在羅氏工作,那個時候羅氏公司的大數據管理,特別是KA(KeyAccoun)大客戶管理就已經做的非常好了,甚至完全可以動態(tài)管理,從98年至今,已經過去了22年。
對此,張睿提出了自己的理解,他說,小數據是指能夠構建可以被企業(yè)真正資產化的客戶數據,那么之后數據該怎么用,有什么價值,很多企業(yè)包括規(guī)模以上的企業(yè)是不知道的。舉例而言,在農牧業(yè)產業(yè)鏈式的發(fā)展中,飼料行業(yè)的營銷無外乎直營或經銷商,我們通過發(fā)展經銷商來覆蓋中型養(yǎng)殖戶或散養(yǎng)戶,從而達到銷售飼料的目的。所以,在目前市場環(huán)境下,經銷商的經營是個問題,另一方面,在經銷商群體內,我們能否在新業(yè)務上借力,并依托于經銷商來構建新通路,這是一個需要豐富的數據做支撐的美好暢想。
“對的,其實這也是背后數據”,趙明道,尤其是大企業(yè),所謂的內部挖潛其實主要就是激活資源,越大的企業(yè)未被激活的資源就越多。就像我們泡咖啡,如果就一杯咖啡,放在杯子里面晃一晃就可以了,但如果要泡一壺咖啡,如果沒有東西攪拌,就不可能均勻,而這個攪拌的東西就相當于數字化管理工具。
“前些年我們集團曾提出一個新三體主義,第一個是客戶價值為先,第二是奮斗者為本,第三就是生態(tài)共享。鄧先鋒說,我們下決心要進行組織流程調整,過去傳統直線職能式管理組織肯定是有問題的,特別是面對如今城市的消費品。所以,我們就想到使用數據來解決,思考小數據怎么來,大數據怎么用,這就需要數字化工具來支撐。比如鐵騎力士在與聚劃算合作的過程中,就發(fā)現晚上兩三點,華東華南的訂單特別多,但西部就很少,這就提示我們面對C端客戶,要通過數字化工具獲取更精準的數據來感知客戶的情況。所以,我們就跟紛享銷客來合作,創(chuàng)造這方面的客戶需求價值。
拯救難過的經銷商
—小數據背后的大能量
豬料經銷商是“最難過”的經銷商,為此當時我們啟動了合作社。站在經銷商的角度,顯而易見,接下來他們是沒有存在價值的。為什么這么說呢?趙明提出,經銷商本身是有4大價值。第一是資金平臺,過去經銷商是需要墊款的;第二是物流平臺,之前可進行倉儲和配貨;第三是信息平臺,之前經銷商在養(yǎng)殖戶和企業(yè)之間起到上傳下達的作用;第四是服務平臺。但目前來看,養(yǎng)殖戶獲取資金的渠道很多,不止經銷商一個渠道;當養(yǎng)殖規(guī)模越來越大時,一般都是廠家直接配送,不再需要經銷商中轉,因此經銷商的倉儲和物流平臺的作用也是遞減的。此外,互聯網時代,養(yǎng)殖戶可以通過微信等手段直接跟養(yǎng)殖戶聯系,信息傳遞非常迅速便捷,信息平臺的作用也減弱了。隨著散養(yǎng)戶的逐漸消失,家庭農場及小規(guī)模養(yǎng)殖場的崛起,經銷商的服務能力也隨之下降。那么,經銷商該怎么辦?趙明提出建立合作社,進行資源整合、分工協作。
構建行業(yè)生態(tài)
兼容“大而全”和“小而美”
那么小企業(yè)、大企業(yè)面對產業(yè)鏈發(fā)展的狀態(tài)都是怎樣的呢?張睿說,我非常認同一個結論,一個是外部機會的獲取,小企業(yè)稱之為靈活性。新的市場環(huán)境下,小企業(yè)要思考如何利用“敏捷的身段”去專注外延增長的機會。但大企業(yè)考慮的不僅要有外延增長,還要有內潛增長。
外延增長指的是大企業(yè)要順勢而為,看準市場機會,是誰都無法違背的市場宏觀環(huán)境,企業(yè)要對市場大環(huán)境做出預判,并做出適合未來宏觀環(huán)境發(fā)展及企業(yè)自身特征相匹配的戰(zhàn)略,這是外部機會。此外,對于大企業(yè)而言,如何抓住并制定戰(zhàn)略,還有很重要的一點,就是內潛力。企業(yè)戰(zhàn)略需要策略來保駕護航,策略就是內潛力。比如,鐵騎力士今年在數字化轉型中投入了大筆資金,這便是通過企業(yè)的數字化經營來進一步構建內部增長的潛力,向內要效益,要增長。
對于小企業(yè)想做產業(yè)的情況,鄧先鋒舉例子說,我們今天在這方面有一些優(yōu)勢,我們打了一個叫做“楓葉牧場”的主體品牌,建立了新的經營機制,目前園區(qū)已經入駐了6家企業(yè),這些企業(yè)主要是搞食品,而且在當地有一定的品牌影響力和市場。鐵騎力士在中間充當了平臺的角色,給予這些企業(yè)相應的服務,這些企業(yè)也得以成長和發(fā)展,這便是生態(tài)共享。從另一個角度解讀,就是鐵騎力士把自身構建的資源變成了可以向外輸出的能力,然后其他的生態(tài)企業(yè)可以利用這個能力,享受平臺為他帶來的生態(tài)支撐力,從而得到更好的發(fā)展。
對此,趙明認為一個行業(yè)生態(tài)一定是巨型企業(yè)、大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)共存的局面。我們需要很多做得好的大型企業(yè),但同樣有無數的做得好的“小而美”企業(yè)。“中國人一直講究天人合一”,董志玲說,我們的大樹底下是允許長小草的,可以是多樣性的,各方面都可以生存,生態(tài)更加豐富。
專業(yè)的人做專業(yè)的事
鄉(xiāng)村振興離不開農牧業(yè)龍頭企業(yè),趙明指出,只有龍頭企業(yè)才能培養(yǎng)出鄉(xiāng)村振興的人才。在探索中,我們發(fā)現,“龍頭企業(yè)+合作社+家庭農場”是適合中國農業(yè)發(fā)展的一種模式。中國散養(yǎng)戶之所以落后是有原因的,因為他并不專業(yè),因此需要將散養(yǎng)戶逐步發(fā)展成為家庭農場,并讓合作社來支撐它。
合作社的核心是資源整合、分工協作。而龍頭企業(yè)無論從專業(yè)性還是組織能力上,都有一整套的東西,最重要的是這對于龍頭企業(yè)來說是“有利可圖”的,比如代養(yǎng)業(yè)務、合作養(yǎng)殖業(yè)務,是一個典型的輕資產業(yè)務,能夠迅速依托自身的技術實力、資金實力、人才實力開展起來。因此,趙明認為中國目前缺幾個相關的專業(yè),第一是合作社理事長專業(yè),第二是合作社輔導員專業(yè),第三是家庭農場主專業(yè),第四是家庭農莊主專業(yè),第五是特色農產品營銷專業(yè)。
“一個人不是全能的,需要專業(yè)的分工”,鄧先鋒說。譬如,大涼山絕大多數縣都是極度貧困縣,少數民族比較多,文化知識相對貧乏,因此在這里搞養(yǎng)殖就不能教太多東西,要教他們一些容易操作的,比如在育肥上怎么管理。這種合作養(yǎng)殖的模式需要的是配套服務,從飼料、動保、防病防疫到生物防疫等技術服務,甚至是金融配套服務等,這時像鐵騎力士之類的有實力的規(guī)模。企業(yè),搖身一變就成為了另一個形態(tài)的合作社。
鐵騎力士的騎士學院不僅是有宏觀的實驗室,還需要更多的專業(yè)來做支撐,它未來的定位是開放的,鄧先鋒介紹道。當一個企業(yè)決定為全社會培養(yǎng)人才的時候,它一定會做的好。
7月21日(周二)20:00
《對話 ·新增長》農牧專場第三期
《“熱增長”下的冷思考—內化經營能力》
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