全場景、全鏈路、端到端、一體化視圖
產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展視角下的信息系統(tǒng)規(guī)劃
我們定義的產(chǎn)業(yè)鏈布局通常具有:穩(wěn)定發(fā)展型業(yè)務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展型業(yè)務(wù)、孵化發(fā)展型業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度,CRM的建設(shè)思路必須由解決當前穩(wěn)定發(fā)展型業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)需求出發(fā),同時加速創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展,并由此提煉和建立具有可復(fù)制性的經(jīng)營管理模型、業(yè)務(wù)模型和流程模型,確保在演進型產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)過程中業(yè)務(wù)的孵化。
同時,在集團型業(yè)務(wù)發(fā)展過程中,企業(yè)通常會出現(xiàn)一些可預(yù)見性的問題:成熟業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大,會吸引企業(yè)內(nèi)部的資源,資源漩渦會導(dǎo)致孵化業(yè)務(wù)往往被忽視。BU組織較容易形成自發(fā)展閉環(huán),脫節(jié)于集團管理。集團自上而下的管理,往往容易出現(xiàn)僅有行政管理,無法落實業(yè)務(wù)調(diào)度和管理。利用資本杠桿開展收購并購?fù)ǔ霈F(xiàn),一方面能夠最大程度推動產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)的發(fā)展,另一方面在組織管理、調(diào)度和融合方面也存在挑戰(zhàn)。
綜上分析,在農(nóng)牧行業(yè)發(fā)展中,需要充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展路徑及未來可能面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn),在業(yè)務(wù)設(shè)計和系統(tǒng)架構(gòu)上必須做出充分的設(shè)計考慮。
業(yè)務(wù)設(shè)計上,抽象解構(gòu)業(yè)務(wù)模型,再結(jié)合業(yè)務(wù)場景解耦落地。一方面能夠有效解決當前業(yè)務(wù)需求,另一方面抽象化的解構(gòu)模型將會建立極強可復(fù)制性的業(yè)務(wù)管理思路,為將來的業(yè)務(wù)發(fā)展建立可復(fù)制的模型。多BU組織在集團發(fā)展過程中,是必須存在的組織形態(tài),一方面站在BU業(yè)務(wù)建立和發(fā)展的角度上,在系統(tǒng)能力上要建立業(yè)務(wù)閉環(huán)。同時,需站在集團角度建立CRM主數(shù)據(jù)體系、業(yè)務(wù)方法體系和流程架構(gòu)體系,保障業(yè)務(wù)迭代發(fā)展過程中的管理調(diào)度能力。
系統(tǒng)平臺的可伸縮性,一方面確保當前需求的承載與落地,另一方面要有能夠匹配未來發(fā)展的靈活伸縮性。
信息系統(tǒng)整體解決方案架構(gòu)圖
行業(yè)實踐應(yīng)用分享
產(chǎn)業(yè)發(fā)展下的客戶關(guān)系
在客戶演進路徑上,我們可以看到伴隨產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑,在每個階段發(fā)展中面對的客戶群體具有極強的相關(guān)性和延續(xù)性,換一個角度來看,產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)的成功一定是建立在客戶延續(xù)性和客戶網(wǎng)絡(luò)的編織基礎(chǔ)之上的。那么,連接客戶,行成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)效應(yīng)將會成為集團戰(zhàn)略成功及戰(zhàn)略延展性的重要保障。
客戶管理視圖
產(chǎn)業(yè)發(fā)展下的渠道管理
常見痛點:
各戰(zhàn)區(qū)內(nèi)經(jīng)銷商(網(wǎng)點)管理依據(jù)各自業(yè)務(wù)需求進行;
分級標準按照各區(qū)域?qū)嶋H業(yè)務(wù)情況進行;
以戰(zhàn)區(qū)為單元的網(wǎng)點返利及促銷政策靈活性較高;
對于網(wǎng)點動態(tài)數(shù)據(jù)管理及獲取滯后;經(jīng)銷商幫扶策略落實效率較慢。
啟示與實踐:
經(jīng)銷商分級管理及經(jīng)銷商分級響應(yīng)機制的建立;
以戰(zhàn)區(qū)為核心的渠道策略制定與管理;
以戰(zhàn)區(qū)為核心的返利促銷政策的制定、執(zhí)行與考核;
網(wǎng)點數(shù)據(jù)的實時洞察、落實服務(wù)響應(yīng)與幫扶策略落地;
建立網(wǎng)點與服務(wù)(交易)入口,直達并成就客戶;
散養(yǎng)戶數(shù)據(jù)分層集中管理。
渠道管理視圖
產(chǎn)業(yè)發(fā)展下的銷售過程管理
常見痛點:
多業(yè)務(wù)模式下,業(yè)務(wù)邊際的擴張與交叉給銷售人員帶來更大的工作壓力,更加考驗經(jīng)營管理工作和協(xié)同工作;
伴隨集團戰(zhàn)略的落地,需要對銷售工作、銷售方法進行合理管理,提升效率并實現(xiàn)增長指標。
啟示與實踐:
制定銷售計劃,包括銷售目標的逐級分解、審批,包括對銷售行動的詳細分配;
制定好的銷售計劃,可以根據(jù)市場的變化靈活調(diào)整,通過移動設(shè)備可拓展銷售人員的工作范圍,記錄每一次銷售人員與客戶的接觸方式、內(nèi)容和結(jié)果等信息并及時返回CRM系統(tǒng);
通過高可復(fù)制性最終提高銷售人員的效率,通過普適性的社交工具習(xí)慣及方法體系的承載,成為支撐銷售 業(yè)務(wù)工作的高效工具。
銷售過程管理視圖
產(chǎn)業(yè)發(fā)展下的服務(wù)過程管理
常見痛點:
存在銷售力向服務(wù)力轉(zhuǎn)換的過程,銷售驅(qū)動的慣性下較難轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)驅(qū)動;
推動服務(wù)回報率的策略不清晰,依賴于執(zhí)行經(jīng)驗;
服務(wù)體驗的一致性無法保障,對客戶體驗預(yù)期沒有管理;
服務(wù)過程的知識沉淀缺失,導(dǎo)致服務(wù)效率和質(zhì)量無法控制。
啟示與實踐:
建立ITR服務(wù)體系及廣義服務(wù)入口,將幫助農(nóng)牧企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)敏捷服務(wù)管理。制定清晰的服務(wù)回報率策略機制,并落地執(zhí)行;
建立服務(wù)多入口機制,確保響應(yīng)的及時性;
建立完善的服務(wù)分級分類機制,通過系統(tǒng)級的工單調(diào)度能力做到處理及時有效、資源投入精準;
建立現(xiàn)場服務(wù)(包括欄舍改造、排苗和養(yǎng)殖過程)的行為量化標準,確保服務(wù)體驗的一致性;
建立完善的知識體系,沉淀并復(fù)制服務(wù)能力;
打通銷售過程、履約過程和服務(wù)過程的全閉環(huán),記錄現(xiàn)場多角色的行為動作及接觸方式,控制交付物質(zhì)量及服務(wù)響應(yīng)質(zhì)量;
建立IT服務(wù)入口與客戶的連接,服務(wù)響應(yīng)效率提升的同時,對未來服務(wù)平臺的建立做好了系統(tǒng)架構(gòu)的準備。
服務(wù)過程管理視圖
信息系統(tǒng)建設(shè)路徑建議
最后,基于農(nóng)牧行業(yè)數(shù)字化發(fā)展現(xiàn)狀,并結(jié)合紛享銷客在行業(yè)服務(wù)積累的經(jīng)驗,給出我們在信息系統(tǒng)建設(shè)路徑方面的建議。
一、內(nèi)部營銷轉(zhuǎn)型及服務(wù)入口建設(shè)。通過內(nèi)部賦能及服務(wù)能力提升,抓住有限的窗口期,構(gòu)建新一輪次的企業(yè)經(jīng)營增長。
二、外部賦能提升,服務(wù)、交易、上下游一體化平臺建設(shè)。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道通路,面臨巨大的經(jīng)營挑戰(zhàn),通過外部賦能推動經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型。
三、養(yǎng)殖SaaS平臺建設(shè)。由于業(yè)務(wù)鏈條的延伸,由單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向多元化產(chǎn)業(yè)鏈演進式業(yè)務(wù),企業(yè)通過構(gòu)建養(yǎng)殖服務(wù)平臺,提升養(yǎng)殖能力,幫助養(yǎng)殖客戶實現(xiàn)成功,最終實現(xiàn)企業(yè)的成功。
