同時(shí)，我們過去30年的發(fā)展模式非常大的局限性，局限性體現(xiàn)在幾個(gè)方面，第一目前的成功我們主要在非主流企業(yè)，這是我想說的鞋子、襪子、打火機(jī)。跨國公司基本上不愿意做的，我們做的非常優(yōu)秀。在主流行業(yè)以華為為代表的，發(fā)電設(shè)備、機(jī)車，我們到目前為止民營企業(yè)還是沒有實(shí)質(zhì)性的突破。華為，到了目前為止國外第一大銷售可能是在俄羅斯，華為是非常不容易，但是必須認(rèn)識(shí)到在主流企業(yè)，中國企業(yè)在全球的主流市場沒有實(shí)質(zhì)性的突破。

制造業(yè)的三塊板，中國哪一個(gè)企業(yè)有核心的技術(shù)？這就使中國的企業(yè)基本上是相對(duì)專注于科技附加價(jià)值相對(duì)比較低的，所以我們基本上是靠規(guī)模生產(chǎn)、靠產(chǎn)能，幾乎是同志化的產(chǎn)品，靠產(chǎn)能。大家都提產(chǎn)能化，一個(gè)行業(yè)在國內(nèi)市場很容易形成產(chǎn)能過剩。產(chǎn)能過剩以后，我們就價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)血流成河，然后再出口。所以一個(gè)一個(gè)的行業(yè)，我們作過了這三塊板。過去時(shí)間可能稍微長一點(diǎn)，10年、8年，現(xiàn)在循環(huán)的周期越來越短。所以我?guī)啄昵霸?jīng)私下里想，任何行業(yè)我們延續(xù)這種打法和戰(zhàn)法的話，任何企業(yè)，那么這個(gè)行業(yè)為中產(chǎn)階級(jí)存在的可能就很難了。因?yàn)閮r(jià)格、成本、價(jià)格、成本，任何行業(yè)一旦我們的主流不存在，這個(gè)行業(yè)大批中產(chǎn)階級(jí)就不存在了。

價(jià)格、成本是競爭的主要的，我們太多的企業(yè)家用這種戰(zhàn)法參與全球競爭。一個(gè)月以前在日本福島加州創(chuàng)新論壇，我是主題演講人之一，我講的這些問題不僅僅是中國企業(yè)的問題，也許是亞洲企業(yè)共同存在的問題。比如我說亞洲共同企業(yè)之一，也許我們做夢(mèng)都沒有想到咖啡是星巴克，我們就是他做四塊錢、他做二塊錢。汽車不是日本人發(fā)明的，但是日本人可以靠精細(xì)管理在歐美系當(dāng)中處于頂尖定位，包括精細(xì)管理。我們中國的企業(yè)在精細(xì)管理方面跟日本比有非常大的差距。但是亞洲企業(yè)的共同的弱點(diǎn)，是我們局限在這個(gè)思維之中，精耕細(xì)作，也許這是亞洲人共同的弱點(diǎn)。所以今天的主題之一是創(chuàng)新，我想到這個(gè)問題就聯(lián)想到了。
另外一個(gè)局限性，到目前為止我們中國企業(yè)整合的主要中國資源，我們的優(yōu)勢(shì)之一是中國的市場比較大。巨大的中國市場是我們翹動(dòng)這根杠桿，我們的視野要廣闊一些，看到全球的市場。所以資產(chǎn)有時(shí)候是取決于你怎么看這個(gè)事。

本土企業(yè)在全球的定位，到目前為止我們的制造業(yè)在專著的方面是低附加值，污染比較嚴(yán)重的，科技含量相對(duì)比較低。去年中國與歐洲CEO對(duì)話的時(shí)候，我說歐洲和美國人多多少少對(duì)我們中國人做的貢獻(xiàn)有一點(diǎn)承認(rèn)，沒有中國人的這些奉獻(xiàn)，做一些低附加值，重復(fù)性的工作，你們哪有這么多的時(shí)間搞創(chuàng)業(yè)之路、高附加值的活動(dòng)。所以美國和歐洲目前的強(qiáng)大，也許是中國人在這方面做的貢獻(xiàn)。補(bǔ)貼全球，我們有很多是沒有考慮到的，尤其是環(huán)保的。如果中國環(huán)保的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了歐標(biāo)的話，也許不是我們一萬八千億美元外匯儲(chǔ)備能夠解決得了的，所以環(huán)保成本是沒有低的。我說退休金在1500元，員工所有的福利也沒有全部的考慮，因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)的崛起，中國企業(yè)在環(huán)保方面的成功，我們中國和歐洲一樣同意享受環(huán)保的成本。

我分析的問題之一，1825年，我們是經(jīng)濟(jì)總量NO1的時(shí)候，我們照樣可以產(chǎn)生富可敵國的富商。同樣的現(xiàn)在我們希望中國可以出一批偉大的商業(yè)機(jī)構(gòu)?？醋罱氖澜绺蝗伺判邪裰?，我們中國有巨大的進(jìn)展，鄧小平先生也說必須要讓一部分人先富起來，產(chǎn)生一批強(qiáng)國的富商這是必須的。只有偉大的商業(yè)機(jī)構(gòu)產(chǎn)生，才可以使中國的中產(chǎn)階級(jí)占大部分，我們才可以具備和諧社會(huì)的基礎(chǔ)。在這方面日本是參考的一個(gè)模式。日本世界級(jí)的富商不多，但是可能有很多的頂級(jí)的商業(yè)機(jī)構(gòu)。

這么多年一直關(guān)注兩大問題，第一剛才我提到偉大的商業(yè)機(jī)構(gòu)，如果我們的經(jīng)濟(jì)不僅可以做到亮點(diǎn)大，而且可以賺到前的話，我們一定要有自己的偉大的模式。同樣重要的世界級(jí)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，這兩個(gè)等同起來，最近我寫了一篇文章，把印進(jìn)行比較，你看打工的，土生土長的印度，從世界五百強(qiáng)里面，打工可以打到第8強(qiáng)，從麥肯錫、花旗銀行、百事可樂，到目前為止，我們?nèi)A人我還沒有看到一個(gè)，友邦保險(xiǎn)的謝世龍（音）是國有企業(yè)收編的。所以在海外兵團(tuán)這一塊，印度在這方面是領(lǐng)先的，去年10月28號(hào)參加財(cái)富論壇，會(huì)上我結(jié)識(shí)了一批世界五百強(qiáng)的全球副總裁，N多都是歐洲，而我們?nèi)A人少之又少，印度做的高級(jí)副總裁非常多?？纯从《绕髽I(yè)的國內(nèi)品牌，他們遙遙領(lǐng)先，進(jìn)入世界十富的多少人，從兩兄弟，到塔卡（音）我看了有十大家族，十大家族的掌門人四個(gè)是畢業(yè)于四個(gè)學(xué)校的，你進(jìn)去一看，印度領(lǐng)軍人物，全球頂尖的，從這一點(diǎn)看，全球收購了這么多頂級(jí)的良好運(yùn)營的公司，整合無一失手。所以他們具備了全球一批以具備全球能力的高級(jí)管理人才。

去年寫了一篇文章，中國企業(yè)分成三代，制造、組裝，分成主流和非主流。非主流這一塊有諸多的企業(yè)最近做了非常值得關(guān)注的創(chuàng)新，我覺得可圈可點(diǎn)的，包括白麗、包括安踏、包括動(dòng)向，百麗容了80多億，市值超過了800億。服務(wù)業(yè)到目前為止占了41%。其實(shí)大家在目前當(dāng)中，全球經(jīng)濟(jì)金融危機(jī)會(huì)對(duì)中國有什么樣的影響，負(fù)面影響肯定是有的，因?yàn)槲覀?0%的GDP是出口，對(duì)我們?nèi)谫Y也會(huì)帶來很多困難，但是中國政府、中國的經(jīng)濟(jì)手上有N個(gè)殺手锏別人是沒有的。因?yàn)槲覀兊姆?wù)美國占82%，美國82%是一大半。而我們是60%到70%左右。中國確實(shí)具備獨(dú)善其身的企業(yè)及應(yīng)該對(duì)我們中國的未來充滿信心。
第二代的企業(yè)家，民營企業(yè)這一部分，他們的潛力非常巨大，三大商業(yè)銀行，包括中國移動(dòng)也是全球市值NO1，即使中國移動(dòng)在國外沒有太多的業(yè)務(wù)，但是它市值最大。

第二，有一些民企的成功有一些是值得我們關(guān)注的，第一他們沒有核心技術(shù)，如果你是做航空的不能有有核心技術(shù)，但不是所有擁有核心技術(shù)的都可以成功的，也不是說沒有核心技術(shù)就不可以成功的，比如說星巴克沒有核心技術(shù)。

第三代，也許你不是天才，選擇一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，對(duì)接起來，然后私募基金，然后境外上市。有一點(diǎn)我要強(qiáng)調(diào)的，第二代企業(yè)成功的一個(gè)共同點(diǎn)，就是境外的PE和資本市場起了不可或缺的作用。最近我們對(duì)民營企業(yè)這一塊，融資做了一些限制，我覺得也許這些限制是沒有必要的，因?yàn)樵趹?yīng)對(duì)全球的今天，我們必須把全世界的舞臺(tái)都給民營企業(yè)，包括融資的舞臺(tái)。你是在上海融資、你在深圳融資，這是不對(duì)的，因?yàn)榭鐕脚_(tái)是不分的，要把世界的舞臺(tái)給中國企業(yè)和中國的企業(yè)家。 所以至于第二代的成功，我們看到，思維超越一般，思維很重要的，核心技術(shù)很重要，但并不是最重要的，我們的思維要大。

第三代的企業(yè)家，這是我經(jīng)常這么多年來一直鼓吹的，當(dāng)然IBM是一個(gè)全球的公司，西門子創(chuàng)作的時(shí)候是要變成德國偉大的制造業(yè)公司，當(dāng)時(shí)有五個(gè)兄弟，創(chuàng)辦的夢(mèng)就是一個(gè)全球五百強(qiáng)，就是全球的夢(mèng)想。諾基亞也沒有那么奢侈，在芬蘭做成NO1，然后在形成一個(gè)全球的公司，它是被迫形成一個(gè)全球的公司。米塔爾也是一個(gè)案例，，米塔爾印度政府沒有給它任何特殊的政策，沒有給它任何的支持，一個(gè)印度人跑到印度尼西亞，到歐洲、到德國，五年、六年以前鋼鐵產(chǎn)量NO1。所以以這種顛覆的發(fā)展是最經(jīng)典的案例之一。
我們國內(nèi)的企業(yè)如果從第一代，有條件的企業(yè)從第一代變成第三代了，聯(lián)想劉總，真的是不容易，是的。以中國的企業(yè)從第一代變成第三代，做成經(jīng)典的案例。李東升的TCL做了嘗試，碰到了一些困難。美克美家，馮東明、中基是劉一，做全球第三、第四大，在國內(nèi)沒有任何的銷售，在歐洲是NO1。傳統(tǒng)的主流的中國企業(yè)成功的模式非常大。也包括蒙牛、伊利在國內(nèi)取得比較大的成功。對(duì)這些企業(yè)它的競爭力，如果未來要回到國內(nèi)，復(fù)制到國內(nèi)，客戶關(guān)注對(duì)也是很重要的。馮東明做紅木家具第一，他是我的大學(xué)同學(xué)，在學(xué)校里面畫油畫的。替代能源方面，我認(rèn)為就像我說的第三代企業(yè)和企業(yè)家，以全球應(yīng)對(duì)全球，物系尚德，江西賽維。日本人、意大利人、，將系比塞/為戶4，美國人在研發(fā)、市場、生產(chǎn)，核心技術(shù)用的是美國的、德國的、瑞士的，資本是全球的，所以創(chuàng)辦的第一天起就是全球的，下手收入，銷售額過去幾年，中國以外的銷售占了70%以上，上下。所以從這個(gè)結(jié)構(gòu)來講基本床板前體就是面對(duì)全求。我們也沒有必要從第一代起就一步一步變成第三代。云南白藥，也是我正在研究的案例之一。講應(yīng)對(duì)全球的，它講什么呢之他講云南白藥創(chuàng)可貼，創(chuàng)可貼是強(qiáng)生的，云南白藥為了應(yīng)對(duì)在中國市場的競爭，云南白藥不是整合中國的資源，而是全球的資源，材料是德國最向了，包裝是日本人提供的加上白藥的特殊功能，加上我們過能市場相對(duì)好的優(yōu)勢(shì)，使得白藥在創(chuàng)可貼市場能夠一舉獨(dú)大。在思維和境界達(dá)到了非常高的高度，所以這是一個(gè)非常好的案例，整合全球的資源，打贏了中國的市場。所以如果全球的資源我們僅僅停留在中國市場，在很多方面的差異還是有的。在環(huán)保醫(yī)療衛(wèi)生方面也出了非常多的第三代，管理教育也是嶄新的一代。
有幾個(gè)建議，第一我認(rèn)為我們應(yīng)該超越民族品牌，無可爭議，在座的企業(yè)和企業(yè)家代表了中國企業(yè)的希望，在座所有的中國人都希望民族品牌能走向世界。這個(gè)夢(mèng)想是對(duì)的。但是在全球化的今天，很少看到，比如說豐田進(jìn)入中國，中國是日本人創(chuàng)造的民族品牌，三星、LG，這是韓國人創(chuàng)造的民族品牌，所以三星要花大量的時(shí)間把自己打扮成、修煉成一個(gè)中國的公司。IBM也好，都在打扮成一個(gè)中國人的公司。所以在全球化的今天，這個(gè)境界非常的重要。否則無端的為我們?cè)谌虻臓庝h設(shè)置了N多的障礙。超越了我們自主研發(fā)、自主創(chuàng)造的情結(jié)。要學(xué)會(huì)在全球范圍內(nèi)整合資源。
另外一點(diǎn)需要和大家分享的是思維方式，在日本“亞洲創(chuàng)新論壇”上我也強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，亞洲人為什么整體上來講，我們很難想的到，咖啡可以做成星巴克，我們很難出GOOGLEO，原因之一，我們的思維方式，至少從1840年到現(xiàn)在我們考慮問題的方式是西方的東西是高高在上的，我們是低低在下的。所以我們考慮的是西方的管理理論如何和中國的實(shí)踐結(jié)合在一起。問題整個(gè)亞洲是這樣的，我們沒有創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，沒有引領(lǐng)的夢(mèng)想，所以這就是我說的如何達(dá)成在達(dá)芬奇當(dāng)中，這是非常難的，當(dāng)然N多的企業(yè)走這條路是沒有錯(cuò)的，但是我希望部分的企業(yè)和企業(yè)家思維可以更開闊一些，學(xué)會(huì)從月球看地球。創(chuàng)造民族的品牌，超越世界。
最后給大家用一個(gè)小的例子來強(qiáng)調(diào)一下相關(guān)的數(shù)字，以全球應(yīng)對(duì)全球。全球倉儲(chǔ)、全球收購的企業(yè)，云南白藥是一個(gè)很好的案例，先全球，再打中國市場。其實(shí)蒙牛的成長也是有類似的戰(zhàn)法和精髓。另外一個(gè)例子來感觸一下，監(jiān)管問題，如果我們中國的監(jiān)管取得巨大的進(jìn)步，如果和美國的監(jiān)管還是有一定差距的話。第一讓我們優(yōu)秀的民營企業(yè)、國有企業(yè)到國外去上市，接受國際監(jiān)督，出現(xiàn)問題，讓洋人幫我們解決問題。把全世界都看成你，把美國人也看成你。就有可能把中國的問題放在全球范圍內(nèi)來解決，不要局限于我們自己，自己解決是一方之力。
如何獲得核心技術(shù)，再舉個(gè)例子展示這個(gè)思維。我去年從北京到西安的路上碰到一個(gè)德國人，這個(gè)德國人是家族企業(yè)，他說我爺爺從另外做焊接技術(shù)的，在美國。我說你到底看什么。我說你現(xiàn)在最頭疼的事是什么呢？他說我最頭疼的是我就兩個(gè)女兒，沒人接班。第二個(gè)訂單非常多，我滿足不了。我說你為什么不到中國來制造呢？他說我到中國來，中國人偷了我的技術(shù)，我有沒法做了。我說你現(xiàn)在最大的競爭對(duì)手是誰？他說最大的競爭對(duì)手是瑞士的一個(gè)公司，他的一個(gè)部門專門做焊接技術(shù)的，其實(shí)我的技術(shù)比他還要厲害，但是他銷售收入可以做到6000萬，我只能做5000萬，我做不過他。像這一家德國公司，兩年十年，是100多年精益求精的研究。這個(gè)視野一定要超越，要超越自己，我不反對(duì)自主研發(fā)、創(chuàng)新的，你得把問題的解決放在全球視野下考慮。即使是核心技術(shù)是你的，也許其他的可以視野擴(kuò)大一些。所以視野和思維做變革，也許是我們中國企業(yè)最需要做的事情之一。

時(shí)間的關(guān)系，今天就跟大家分享這么多，我希望中國的企業(yè)可以做的更好，現(xiàn)在我們靠成本、靠價(jià)格競爭，有一些企業(yè)還可以走下去，但是希望，必定是這樣的。中國N多的企業(yè)可以更上一層樓。最重要的還是為中國鑄一批偉大的商業(yè)機(jī)構(gòu)，因?yàn)橹挥羞@樣我們的經(jīng)濟(jì)才會(huì)由大變強(qiáng)。也只有這樣我們國家的中產(chǎn)階級(jí)才會(huì)大量的浮出，我們才具備了和諧社會(huì)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。真正的強(qiáng)大會(huì)到來。謝謝大家。祝賀用友。

wangziyi