哈梅爾表示，在過(guò)去的十年里，互聯(lián)網(wǎng)已顯著改變了商業(yè)界；在將來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)幾乎肯定會(huì)全面改變管理工作，正如當(dāng)初它全面改變了商業(yè)生活的其他每個(gè)方面那樣。

任何一名經(jīng)理的第一項(xiàng)工作就是發(fā)揮人員的才能；第二項(xiàng)工作就是把個(gè)人的工作匯集起來(lái)，讓每個(gè)人都可以協(xié)同處理靠一己之力無(wú)法完成的事情。哈梅爾在近期的一篇博客中寫(xiě)道，“管理創(chuàng)新”需要比較擅長(zhǎng)于發(fā)揮及匯集人員的才能；而互聯(lián)網(wǎng)對(duì)這兩個(gè)方面會(huì)有幫助。

“在接下來(lái)的幾年，銳意進(jìn)取的公司會(huì)利用Web來(lái)克服自己過(guò)時(shí)、基于官僚體制的管理模式所存在的缺點(diǎn)――這些缺點(diǎn)如今嚴(yán)重制約了這些組織隨機(jī)應(yīng)變、力求創(chuàng)新、激勵(lì)員工的能力。”

“一百年前，鐵路、電話和可靠的電力系統(tǒng)為現(xiàn)代工業(yè)公司的興起奠定了基礎(chǔ)。如今，一套緊緊圍繞Web的新的‘社交技術(shù)’（social technologies）讓我們得以有機(jī)會(huì)重新改變?nèi)藗儸F(xiàn)在所知道的管理――不過(guò)，這種機(jī)會(huì)只是針對(duì)能夠擯棄一百年來(lái)的管理教條的公司和經(jīng)理而言。發(fā)明管理2.0有望帶來(lái)怎樣的回報(bào)？那就是組織與為自己工作的人員一樣能夠靈活應(yīng)變、追求創(chuàng)新、具有吸引力。”

囿于管理1.0心態(tài)

新西蘭電信公司的項(xiàng)目主管戴夫?斯特林格（Dave Stringer）表示，雖然好多年來(lái)有人一直假定管理領(lǐng)域會(huì)迎來(lái)下一波熱潮，但從中取得成功的經(jīng)理或者公司實(shí)在寥寥無(wú)幾。那是因?yàn)?.x時(shí)代的經(jīng)理們不想了解經(jīng)理、監(jiān)工和主管之間有什么差異――他們?nèi)栽趯ふ夜芾?.0，而不是“組織理念2.0”（OP 2.0）。

斯特林格說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)這個(gè)概念已存在了好多年。問(wèn)題不在于基本概念，而是其背后的深層?xùn)|西。在1.0世界，團(tuán)隊(duì)理念由一個(gè)簡(jiǎn)單的基本前提發(fā)展而來(lái)，那就是一名主管領(lǐng)導(dǎo)10名員工便于迅速而有效的溝通――就像愷撒管理他的軍隊(duì)那樣。不過(guò)團(tuán)隊(duì)各不相同，它分好幾類。有指導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)，這好比橄欖球隊(duì)：每次換隊(duì)員，教練就向四分衛(wèi)傳達(dá)每種戰(zhàn)術(shù)；有管理型團(tuán)隊(duì)，這好比籃球隊(duì)：在場(chǎng)外制訂好了戰(zhàn)術(shù)，上場(chǎng)后由中鋒決定采用哪種戰(zhàn)術(shù)；有領(lǐng)導(dǎo)型或指揮型團(tuán)隊(duì)，這好比英式橄欖球隊(duì)，隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)作出場(chǎng)上的所有關(guān)鍵決定；有自我管理型團(tuán)隊(duì)，這好比馬術(shù)隊(duì)，必須制訂及認(rèn)同某次比賽的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；還有自我指導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有上頭規(guī)定的目標(biāo)；但只要認(rèn)為合適，就可以增添價(jià)值。”

“商業(yè)界可以采用好多類型的團(tuán)隊(duì)，但它們幾乎都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：如果團(tuán)隊(duì)中有經(jīng)理，這個(gè)人的職責(zé)就是確保后勤保障和資源配備與目標(biāo)相一致。這就是難題所在，這也是為什么需要時(shí)間來(lái)完成這種轉(zhuǎn)型。如果海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Hay System）以及管理收入比照級(jí)差的其他所有方法都立足于添加到人才庫(kù)當(dāng)中的技能，也不注重向某個(gè)上司‘報(bào)告’的員工有多少，那么我們就知道我們踏上了通向2.0的道路――不僅僅在組織結(jié)構(gòu)層面，還在于企業(yè)層面。”
高塔姆?戈什（Gautam Ghosh）是總部設(shè)在印度的Tvarita咨詢公司的高級(jí)顧問(wèn)，他說(shuō)：“在我看來(lái)，管理2.0的實(shí)質(zhì)不是‘管理’，而是‘方便’。”經(jīng)理一定要適應(yīng)這種相互連接的世界：每個(gè)雇員都有機(jī)會(huì)使用工具；組織與外界之間的那層隔板有許多孔眼。

戈什說(shuō)：“指揮與控制時(shí)代已一去不復(fù)返了。管理2.0 將需要一種新的心態(tài)和文化，激勵(lì)員工，并且?guī)椭麄冋业礁髯缘氖姑?。CIO可以助一臂之力：同樣改用這種管理模式、整改自上而下的IT模式，并且改用開(kāi)放的溝通方法來(lái)消除組織邊界之間的孤島。”

管理大戰(zhàn)

Incredible Awareness公司的全球主管諾埃爾?波塞斯（Noel Posus）愿意打賭：管理2.0會(huì)非常像Web 2.0。

波塞斯認(rèn)為，我們大多數(shù)人在“后工業(yè)”社會(huì)下長(zhǎng)大?，F(xiàn)在，我們即將迎來(lái)后管理社會(huì)，甚至可能是后組織社會(huì)。他表示，這倒不是暗指將來(lái)就沒(méi)有經(jīng)理了。正如重工業(yè)并沒(méi)有因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)而消失，后管理社會(huì)的興起也不會(huì)造就沒(méi)有公司主管和管理人員的世界。不過(guò)它的確預(yù)示著這個(gè)未來(lái)：越來(lái)越少的“經(jīng)理”執(zhí)行管理工作。

波塞斯說(shuō)：“當(dāng)然，將來(lái)仍需要協(xié)調(diào)活動(dòng)、統(tǒng)一個(gè)人的努力、確定目標(biāo)、傳播知識(shí)、分配資源，不過(guò)這種工作會(huì)越來(lái)越分發(fā)到公司邊緣。”

“雖然管理2.0不會(huì)完全取代管理1.0，但這兩個(gè)版本不會(huì)完全和諧共存；到時(shí)會(huì)出現(xiàn)沖突。的確，我認(rèn)為，新千年最激烈的競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)出現(xiàn)在把一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與另一個(gè)分開(kāi)來(lái)的界線周圍，而是會(huì)出現(xiàn)在把希望保留官僚階層特權(quán)和權(quán)力的那些人與希望組織結(jié)構(gòu)不太嚴(yán)密、管理不太嚴(yán)格的那些人分開(kāi)來(lái)的界線周圍。美國(guó)地域經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查德?弗羅里達(dá)（Richard Florida）看到了同樣的競(jìng)爭(zhēng)已悄然出現(xiàn)。他在《創(chuàng)意階層的崛起》（《The Rise of the Creative Class》）一書(shū)中直言不諱地指出：‘在這個(gè)新興時(shí)代，利害關(guān)系最大的問(wèn)題是，創(chuàng)意與組織之間長(zhǎng)期存在緊張關(guān)系。’這恐怕是需要權(quán)衡的最重要、也是最棘手的管理問(wèn)題；因而，這也是最值得進(jìn)行創(chuàng)新的一個(gè)方面。”

“后管理時(shí)代的到來(lái)需要的不僅僅是技術(shù)方面的進(jìn)步。正如我在前面指出的那樣，管理和組織創(chuàng)新常常遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于技術(shù)創(chuàng)新。眼下，貴公司擁有21世紀(jì)、互聯(lián)網(wǎng)支撐的業(yè)務(wù)流程、20世紀(jì)中期的管理流程，但它們都立足于19世紀(jì)的管理原則。”

不過(guò)盡管波塞斯表示管理2.0將是未來(lái)的管理模式，但實(shí)施起來(lái)會(huì)挑戰(zhàn)多個(gè)難題，包括公司里頭有好幾代員工這一現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

其實(shí)并不想退休的生育高峰兒如今作為行動(dòng)自由人又加入到了勞動(dòng)力大軍，他們常常從事咨詢和指導(dǎo)工作。他們可能會(huì)覺(jué)得管理2.0方式對(duì)自己來(lái)說(shuō)非常陌生，可能無(wú)法處理好。X一代可能會(huì)欣然接受這種管理模式，但可能也會(huì)發(fā)現(xiàn)難以“推銷給”別人。

Y一代可能會(huì)覺(jué)得這個(gè)概念很有意思，但可能會(huì)與生育高峰兒?jiǎn)T工一樣，需要更多層次的組織結(jié)構(gòu)。一方面，他們可能確實(shí)喜歡這種模式帶來(lái)的自由，而另一方面可能處理不好這種模式所需要承擔(dān)的每項(xiàng)責(zé)任。波塞斯說(shuō)：“Y一代可能在工作環(huán)境中需要更多的‘指示’，可能會(huì)覺(jué)得很難適應(yīng)。”
不過(guò)，各年齡層的員工會(huì)得到眾多好處，包括所有人更容易協(xié)同工作。波塞斯表示，為了得到這些好處，組織必須征集學(xué)習(xí)和發(fā)展方面的重要意見(jiàn)，以便締造可以在這種模式下工作的公司文化。來(lái)自自我管理型團(tuán)隊(duì)及/或自我指導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)的一些文化創(chuàng)建要素在這里可以起到幫助作用。

波塞斯說(shuō)，這種模式要取得成功、并且讓組織易于自然有序地發(fā)展，將來(lái)就需要一家組織各個(gè)層面正式和非正式的指導(dǎo)。那些充當(dāng)教練和導(dǎo)師的雇員要完全精通這種管理模式，擔(dān)任“教員”和“顧問(wèn)”來(lái)幫助組織以及組織里面的人員，從而締造必不可少的公司文化。他認(rèn)為，這些教練和導(dǎo)師極有可能要理解好幾個(gè)年齡層員工的情況；教練/指導(dǎo)方式也需要能夠靈活應(yīng)變。

詳細(xì)說(shuō)明

    Peter Hassall & Associates公司的IT執(zhí)行管理顧問(wèn)彼得•哈索爾（Peter Hassall）表示，IT主管需要運(yùn)用業(yè)務(wù)人員熟悉的語(yǔ)言，清楚闡明可以如何利用Web 2.0等技術(shù)來(lái)促進(jìn)資本增長(zhǎng)和內(nèi)部自身發(fā)展，并且降低經(jīng)營(yíng)成本，進(jìn)而可以為投資者們?cè)黾涌偟墓蓶|回報(bào)。

    哈索爾說(shuō)：“我們把自己放在業(yè)務(wù)合作伙伴的處境時(shí)，就要問(wèn)問(wèn)自己：Web 2.0技術(shù)對(duì)我們公司會(huì)有什么樣的幫助？”CIO們需要弄清楚Web 2.0應(yīng)用會(huì)如何直接或者間接：

•通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新促進(jìn)內(nèi)部自生發(fā)展；
•幫助降低公司運(yùn)營(yíng)成本；
•能夠帶來(lái)新的產(chǎn)品分銷渠道，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額；
•能夠帶來(lái)更多的公司合并機(jī)遇，從而促進(jìn)資本增長(zhǎng)。

    他說(shuō)：“另外，我們需要清楚地表明在得到Web 2.0環(huán)境支持的一種開(kāi)放、協(xié)作的環(huán)境下，我們?nèi)绾文軌虮Ｗo(hù)敏感的公司數(shù)據(jù)、遵守掛牌上市要求。同時(shí)，我們鼓勵(lì)通過(guò)利用這些技術(shù)來(lái)促進(jìn)想法和創(chuàng)意思維的自由交流。”

    “我們的挑戰(zhàn)不是在于推廣宣傳管理2.0的‘技術(shù)’概念，而是在于確保管理人員明白Web 2.0可以如何為業(yè)務(wù)部門(mén)增添價(jià)值――直接或者間接；更具體一點(diǎn)的說(shuō)，管理人員需要獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，以便技術(shù)方面的投資會(huì)長(zhǎng)期增加利潤(rùn)、紅利和股票價(jià)值。”

    “在考慮技術(shù)投資以獲得業(yè)務(wù)效益的諸如此類的情況下，管理2.0與眼下的管理1.0沒(méi)什么不一樣。”

沒(méi)有認(rèn)識(shí)到潛力

    一些公司在邁向Web 2.0實(shí)現(xiàn)的新型管理模式的過(guò)程中會(huì)遇到重大障礙。

    公司行為專家科林•喬多斯（Colin Chodos）是總部設(shè)在悉尼的CCS公司的總經(jīng)理，他表示，他最近對(duì)澳大利亞中小企業(yè)的大約1200名首席執(zhí)行官（CEO）進(jìn)行了一次非正式調(diào)查，了解他們?cè)谑褂肳eb 2.0產(chǎn)品和服務(wù)方面的感受和體驗(yàn)。他發(fā)現(xiàn)，真正在用這類工具或者技術(shù)的還不到10%。大多數(shù)人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這些新技術(shù)可能會(huì)給所在公司帶來(lái)怎樣的潛力。喬多斯說(shuō)：“因而，管理2.0當(dāng)前面臨的商業(yè)障礙可能在于代溝問(wèn)題上，即主管們不熟悉CIO倡導(dǎo)的發(fā)展趨勢(shì)和解決方案。”

    喬多斯說(shuō)：“需要探究相當(dāng)重要的這種教育戰(zhàn)略，它們讓業(yè)務(wù)主管們能夠明白充分利用管理2.0需要哪些發(fā)生了變化的技能。比方說(shuō)：‘作為新時(shí)代的一名經(jīng)理，我如何擠出時(shí)間來(lái)整理大量的內(nèi)容和意見(jiàn)，從中發(fā)現(xiàn)有助于制訂關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策的趨勢(shì)？’在過(guò)去，這項(xiàng)技能屬于專業(yè)研究人士的范疇。如今這成了一個(gè)潛在的障礙；但在將來(lái)，站在公司角度處理信息的這種能力將成為一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

    經(jīng)理們還必須渴望積極改用一種新的管理方式――這絕不是人人都知道的事實(shí)，總部設(shè)在美國(guó)明阿波利斯的DMZ Properties公司的總裁兼商務(wù)教練艾倫•希爾（Alan Hill）如是說(shuō)。

    希爾說(shuō)：“目前，金字塔體系管理理念告訴經(jīng)理們，放棄控制權(quán)就是放棄了權(quán)力，任何有點(diǎn)頭腦的經(jīng)理不愿意這么做；要知道他們之前好不容易才擁有今天的地位和權(quán)勢(shì)。他們會(huì)覺(jué)得‘我按規(guī)則辦事，為什么別人就不按規(guī)則辦事呢？’”

    如此看來(lái)，管理2.0的使命仍然是打破那些老規(guī)則。

對(duì)2.0沒(méi)有太大把握

對(duì)不少闖蕩多年的IT專業(yè)人士來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的一種新的管理時(shí)代這種想法招來(lái)的只是冷嘲熱諷。

美國(guó)的IT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略師約翰?道特利（John Doughtry）認(rèn)為，加里?哈梅爾列出的幾個(gè)要點(diǎn)（見(jiàn)主文） 聽(tīng)上去很想是理想的民主語(yǔ)義，不過(guò)他懷疑：一旦出現(xiàn)某種強(qiáng)權(quán)行為，任何這種民主環(huán)境可能還會(huì)延續(xù)多久。

道特利說(shuō)：“我們可能嚷嚷著要求徹底改革，就像18世紀(jì)的法國(guó)那樣；但沒(méi)多久就會(huì)出現(xiàn)拿破侖式的人物，調(diào)集了他或她所能集合的所有權(quán)力。這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，不是嗎？只有恪守道德規(guī)范的當(dāng)權(quán)派不濫用手中的權(quán)力，民主結(jié)構(gòu)才可能存活下來(lái)。”

道特利表示，幾十年來(lái)，自己一直在掌管信息技術(shù)/信息系統(tǒng)部門(mén)，采用非常“同等”的方式――過(guò)去這名為“面向團(tuán)隊(duì)的管理”。他說(shuō)，只要做法得當(dāng)，這種管理模式可以授權(quán)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員，調(diào)動(dòng)積極性，提升士氣，提高工作效率，并且在每個(gè)人之間建立更加信任的關(guān)系。

不過(guò)缺點(diǎn)在于，只要一個(gè)“猶大”就會(huì)破壞整個(gè)結(jié)構(gòu)，除非高層管理人員理解及提倡這種組織方式。不過(guò)根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，極少有人這么做：大多數(shù)CEO青睞一種比較獨(dú)裁的方法。

道特利說(shuō)：“有個(gè)CEO甚至打來(lái)電話讓我去他辦公室，他對(duì)我說(shuō)‘我不信這套所謂的面向團(tuán)隊(duì)的管理概念’，所以既不談?wù)摚膊徊捎?。?shí)際上他因這種管理方式而氣得面紅耳赤。我知道的另一個(gè)CEO是這樣：只要出現(xiàn)了某種人為錯(cuò)誤，他老是喜歡看‘員工被掃地出門(mén)’。”

“在這兩個(gè)例子中，受到青睞的是一種強(qiáng)硬獨(dú)裁、幾乎一人說(shuō)了算的管理方式。如果前一種管理方式仍然大權(quán)在握，如何才能引入任何一種新的管理方式？回答很簡(jiǎn)單：不可能。這種變化以及要求變化的主張必須是自上而下的。”

即將迎來(lái)管理3.0？

就是人們還在努力調(diào)和管理1.0與管理2.0的同時(shí)，一位觀察人士認(rèn)為我們即將迎來(lái)管理3.0（Management 3.0）。

美國(guó)管理協(xié)會(huì)的投資組合經(jīng)理特倫斯?西蒙（Terrence Seamon）表示，甭提什么管理2.0了；我們實(shí)際上即將迎來(lái)管理3.0。

據(jù)西蒙聲稱，管理1.0就是奉行泰勒主義的管理（Taylorism Management），這種管理模式關(guān)注效率。管理2.0是員工參與管理（Participative Management），伴以質(zhì)量控制運(yùn)動(dòng)，關(guān)注客戶和流程。如今，我們正進(jìn)入一個(gè)新的管理時(shí)代，這種管理模式注重每個(gè)雇員的個(gè)性、他們的強(qiáng)項(xiàng)和抱負(fù)。

西蒙說(shuō)：“管理3.0就是充分發(fā)揮雇員的積極主動(dòng)性，并且相信他們會(huì)去做組織要他們?nèi)ネ瓿傻墓ぷ鳌?rdquo;他認(rèn)為，我們正目睹全球各組織出現(xiàn)以下幾方面的重大轉(zhuǎn)變：

?從關(guān)注弱項(xiàng)變成關(guān)注強(qiáng)項(xiàng)；
?從評(píng)價(jià)變成賞識(shí)；
?從“要么聽(tīng)我們的，要么你就消失”變成靈活；
?從“一應(yīng)俱全式”變成可以定制；
?從“指揮與控制”變成調(diào)動(dòng)積極性。

西蒙說(shuō)：“可以稱之為積極的工作場(chǎng)所運(yùn)動(dòng)、雇員參與運(yùn)動(dòng)、注重雇員強(qiáng)項(xiàng)的運(yùn)動(dòng)、欣賞式探詢運(yùn)動(dòng)或者其他什么運(yùn)動(dòng)；它正在切切實(shí)實(shí)地發(fā)生。這完全是件好事，注定要激發(fā)工作場(chǎng)所中的樂(lè)趣、意義和敬業(yè)精神。”

他說(shuō)：“有人曾經(jīng)說(shuō)，生活在有趣的時(shí)代真是糟透了。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)禮物，也是一次機(jī)會(huì)。”

wangziyi