圖片從左至右：OLIVERSCHMITZ（首席運營官）和CARSTENGERGER（藍科全球財務、法律&IT部主管）
OLIVER，你既是藍科創(chuàng)始人又是執(zhí)行董事會成員。你怎么看待藍科的增長？
Oliver：不得不說，時間過得真快??！對過去，我總是懷有一種深深的敬畏感和自豪感。在過去的10年里，我們的年平均增長率超過了30%。我們的團隊出色的完成了工作任務。值得驕傲的是，我們的增長是真正通過自身業(yè)務的發(fā)展而獲得的，并不是單純的通過企業(yè)并購得來的。
你認為這個增長是大環(huán)境使然還是商業(yè)戰(zhàn)略得當？
Oliver：我認為兩者都有，既有內(nèi)因也有外因。一家企業(yè)只有在正確的戰(zhàn)略部署下才能獲得持續(xù)增長。當然，大環(huán)境也會促進增長。以藍科為例，藍科在德國本土是個優(yōu)秀的產(chǎn)品，我們的國際業(yè)務客戶希望在全球范圍內(nèi)使用我們的產(chǎn)品，這就相應地促使我們不得不打造全球通用的產(chǎn)品體系。所以從一開始我們的商業(yè)戰(zhàn)略就不僅僅是打造服務于德國本土企業(yè)的產(chǎn)品，而是著眼于打造適用于全球用戶的優(yōu)秀產(chǎn)品——并且相應的我們所有的企業(yè)運作、市場開發(fā)、營銷策略都是圍繞這一目標展開的。
有沒有想過有一天可能會不增長了？
Oliver：增長停滯當然也有可能。但我認為在藍科這是不可能發(fā)生的。增長停滯的根本原因是市場規(guī)模萎縮或需求減少，但這只會影響暫時性增速，不會影響中長期的成長。雖然當前市場有一些去全球化的現(xiàn)象，但長期來看，我認為全球化是不可逆轉(zhuǎn)的時代趨勢。而經(jīng)濟的增長一定會受益于全球化這一趨勢。對于藍科來說，我們不可能只局限于德國本土市場，因為我們的客戶都是globalplayers，客戶希望他們的解決方案供應商也是globalplayers。
Carsten：我認為這不是想不想增長，而是要以正確的方式增長。不以犧牲質(zhì)量為代價，片面的追求增長速度——這才是我們一直以來的核心理念。試想，當你有了一個優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，你怎么可能不獲得增長呢？客戶無法拒絕一個好的產(chǎn)品。
俗話說：你不是在成長的路上就是在死亡的路上（不進則退）
Oliver：這有點夸張，但確實有一定的道理。增長意味著獲得新的客戶，開拓新的市場，推出新的產(chǎn)品。至少三者具其一。當你看到一家公司在一個成熟的市場，還能不斷地獲取新客戶，優(yōu)化并推出新產(chǎn)品時，你就知道這家公司仍具有創(chuàng)新精神，并沒有不思進取“吃老本”。失去了創(chuàng)新精神的企業(yè)是絕不可能獲得長期成功的。
Carsten：從長遠來看，這當然是正確的。我認為事情應該是這樣的：要么你在進一步發(fā)展，要么你正在一步步走向死亡。你可以看到，在上屆世界杯期間，德國隊沒有取得任何進步，沒有任何成長。因為他們沒有饑餓感。如果一個人失去饑餓感，肯定會退步，他只會重復著之前一直在做的事情，最終德國隊止步于小組賽。
成長過程中最大的阻力是什么？
Oliver：補充一點，人員因素也很重要。尤其是像藍科這樣一家公司，時至今日，團隊中仍有大量從公司初創(chuàng)時期就加入藍科并一直工作到現(xiàn)在的員工。讓這些老員工和后來加入公司的新員工一起參與到藍科發(fā)展的進程中也是非常重要的。對于半途加入到藍科的員工來說，他們往往很難理解藍科是因何而生？藍科的使命是什么？由于藍科員工數(shù)量龐大，在某種程度上，每個員工都不可能互相認識，導致了像小公司那樣的員工之間的直接交流也越來越少。這就要求藍科有一套成熟的制度和流程，讓新員工更快的融入進來。
其他阻力，尤其是在國際擴張的過程中，有的屬于天然壁壘，如語言問題、地理位置問題、時區(qū)問題和公共假期問題，以及由于文化差異導致的誤解。例如，當直來直去的德國式溝通習慣遇到相對間接委婉的中國式溝通時產(chǎn)生的差異；再比如，特別強調(diào)計劃性的德式風格遇到“just-do-it”的美式風格之間的差異。當市場營銷方面遇到這些問題時，我們和各國的總經(jīng)理進行了大量熱烈的討論（笑）。
Carsten：是的，我也認為讓老員工如何適應不斷地變革是一件非常重要的事情。否則，他們的想法會一直停留在過去。他們會認為：為什么我們需要新的規(guī)則？為什么我們要改變工作時間？為什么我們要適應新的IT規(guī)范？沒有這些，我們過去也都很順利呀？相反地，向新同事傳達藍科的核心價值觀是非常重要的，例如：如何融入藍科這個大家庭？藍科的組織架構(gòu)非常扁平化，管理也很簡單，我們要傳遞這樣一種精神：在藍科的每一位員工都很重要，我們不會忽視每一位員工。藍科的文化確實與眾不同，我們在這里做的每件事都充滿著樂趣。
除了讓員工積極參與之外，你認為在我們現(xiàn)在所處的階段，還有哪些比較重要的因素呢？
Oliver：我們必須進一步完善我們的組織架構(gòu)、持續(xù)優(yōu)化我們的工作流程和日常分工。這是實現(xiàn)我們在全球范圍內(nèi)可復制發(fā)展的唯一途徑。如何保障全球各分子公司的決策靈活度，哪些事情由總部決定？哪些事情由各國分子公司自己決定？原則上來說，德國AG擁有“雙重角色”，它既有德國本土的區(qū)域性公司角色，同時又擁有全球總部的身份。
Carsten：現(xiàn)在重要的是為未來的增長奠定基礎，建立一個未來五到十年仍行之有效的管理體系。這聽起來微不足道，以藍科為例，如果之前藍科沒有建立一個可以高速運轉(zhuǎn)的自動化信息系統(tǒng)，現(xiàn)在很多工作都無法開展。如果我們現(xiàn)在的管理體系是錯誤的，接下來幾年將會面臨更大的問題。
那么如何避免成長危機呢？
Oliver：孤島思維——摒棄自掃門前雪的個人“小圈子”思想！我不是Facebook的粉絲，但是他們的座右銘我是非常認可的：“NothingatFacebookissomebodyelse’sproblem（臉書之事，人人有責）?！比绻麄冋娴氖窃趯嵺`自己的理念，那么它確實是偉大的。我認為這也是藍科的發(fā)展方向。藍科作為一個整體，每一天都要服務于我們的客戶。而孤島思維將阻礙這一目標達成。這個問題可能發(fā)生在公司的各個層面：例如部門間、國家間，區(qū)域公司與總部間……其導致的結(jié)果是員工對藍科這家公司的認同度降低，最終也會影響到我們的創(chuàng)新能力。這是個緩慢又悄無聲息的過程，所以盡早消除孤島思維是非常重要的。
Carsten：是的，絕對不能目光狹隘，不要只從自己的某一部門或某一國家層面考慮問題，避免思維僵化。其中的挑戰(zhàn)在于不斷重塑自我，嘗試新事物，并時刻牢記我們所做的每一個決定都會影響到海外的同事。我們不能再以“我們是一家德國公司，有德國的做事方法”來處理問題。
藍科最近在西班牙馬德里開設了一家新的子公司。為什么選擇西班牙馬德里？藍科未來還對哪些市場感興趣？
Oliver：西班牙本身是一個非常令人興奮的市場，它現(xiàn)在正處于經(jīng)濟增長期。同時，因為語言的關(guān)系，它也是進入中美洲和南美洲市場的一個非常重要的跳板。除此之外，我們還有許多其他感興趣的市場，包括韓國、日本、澳大利亞和中東在內(nèi)的老牌市場。此外，我們也在密切注視許多新興市場。世界上大約有200個國家，而我們目前只在11個國家開設了分子公司，所以還有很多工作要做……(笑）
藍科德國人力資源全球主管ElenaAubell特別談到藍科“以人為本“的員工管理理念：我們把員工放在與客戶和合作伙伴同等的位置。特別是藍科在過去幾年飛速發(fā)展時，吸引人才并將這種增長背后的意義和價值傳授給員工是一件非常重要的事情。但是，如果你想真正懂得其中的意義，你就必須相信并按照以人為本的理念來執(zhí)行——而這只有通過決策透明化和激勵制度才能實現(xiàn)：如果一個員工不知道公司的發(fā)展方向？不知道公司的“愿景和使命”？不知道為什么我是公司重要的組成部分？那要讓員工有激情和有動力的為公司創(chuàng)造價值就很難了。這就是為什么我們非常重視與眾多員工共同制定我們的短期和長期目標，然后在我們各項活動中宣貫這些路線方針，以及讓員工明白任務安排的原因。
