從行業(yè)整體來看，目前我國傳統(tǒng)百貨大多還是采用以聯(lián)營為主的經(jīng)營模式，僅針對特定的商品和品牌采取自營。隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，躺著賺錢的時代已經(jīng)不復(fù)存在，傳統(tǒng)百貨行業(yè)的日子越來越難熬。近年來，主流品牌商的議價能力不斷加強(qiáng)，房租、員工工資等成本也在不斷上漲，再加上電商沖擊導(dǎo)致的百貨銷售增長乏力，聯(lián)營模式的收入空間不斷被擠壓，最終使得百貨業(yè)銷售凈利率逐年下降。

目前，中國百貨企業(yè)的自營比例大約為 5%-8%；而歐美和日韓的百貨企業(yè)自營商品比例超過 30%。如美國的梅西百貨，其自營品牌的數(shù)量占 40%-50%，毛利率超過 40%；塔吉特百貨的自營比例達(dá)到 30%，毛利率也在 40%左右。美國百貨企業(yè)的自營包括買斷式經(jīng)銷+自主品牌建設(shè)。在采購環(huán)節(jié)，通過自主采購及品類管理來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化及自主定價。在銷售渠道方面，則采取復(fù)合渠道銷售，打造線上線下渠道協(xié)同機(jī)制。同時，美國百貨具有“百貨-優(yōu)價百貨-奧特萊斯-海外”的成熟商品退出機(jī)制，得以有效降低運(yùn)營風(fēng)險，提高商品流通效率。

一些中國傳統(tǒng)百貨的領(lǐng)軍企業(yè)逐漸意識到經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的重要性，開始重新追求商品力、服務(wù)力和供應(yīng)鏈能力等零售本質(zhì)的回歸，并進(jìn)行了一系列自營探索。

以新世界百貨為例，其近年來的重要發(fā)展戰(zhàn)略之一便是投資自營品牌，獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。新世界百貨選擇在生活方式方面發(fā)力。2014年至今，新世界百貨接連推出的自營品牌包括“LOL生活方式概念店”、“N+烘焙面包”、“小餐飲彼得家鮮選”、“文創(chuàng)街區(qū)新界8拾8”等。這些自營品牌既可以開在新世界百貨旗下商場內(nèi)，也能獨(dú)立開店。?據(jù)其2016-2017財年中期報告顯示，新世界百貨中國自營貨品銷售比例已占到收益的30.9%。

自營模式也意味著百貨公司需要承擔(dān)更多市場風(fēng)險，品牌定位是否精準(zhǔn)、推出后能不能站住腳，商品是否受歡迎等一系列問題，都考驗(yàn)著百貨公司的智慧。當(dāng)前，從聯(lián)營到自營的轉(zhuǎn)型仍需要克服重重困難，譬如資金占用多、庫存風(fēng)險大、人才儲備少等。傳統(tǒng)百貨由于長期采取聯(lián)營模式，缺乏足夠的市場數(shù)據(jù)，無法獲取準(zhǔn)確的用戶畫像，因此難以識別客戶需求，這也是聯(lián)營轉(zhuǎn)向自營的根本障礙。

積極轉(zhuǎn)型的百貨領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)開始重視用戶畫像和市場數(shù)據(jù)的采集。利用這些數(shù)據(jù)來分析客戶需求，為商品采購和營銷明確方向，并針對不同種類的需求進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。此外，還能根據(jù)區(qū)域消費(fèi)特性自主設(shè)計不同購物場景，提供適應(yīng)不同需求的商品和服務(wù)，增強(qiáng)百貨的用戶粘性。

銀泰百貨是最早全場鋪設(shè)WIFI收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)的百貨公司，王府井百貨則推出了“王府井大數(shù)據(jù)平臺”，新世界百貨也開始利用VIP數(shù)據(jù)進(jìn)行會員營銷。除了傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集方式，基于人工智能來刻畫清晰的用戶畫像也逐漸受到百貨企業(yè)青睞。譬如圖普科技的商業(yè)智能AI，通過“云+端”模式，智能分析人、貨、場多維度圖像信息，利用客流統(tǒng)計、熱區(qū)分析、互動引流等功能，輔助百貨企業(yè)刻畫清晰的用戶畫像，實(shí)現(xiàn)顧客服務(wù)系統(tǒng)化和市場定位細(xì)分。

自營模式能夠讓百貨公司擁有獨(dú)特的市場定位，獲得差異化優(yōu)勢，但現(xiàn)階段要實(shí)現(xiàn)全盤自營是不現(xiàn)實(shí)的。因此，百貨公司的轉(zhuǎn)型應(yīng)循序漸進(jìn)，將聯(lián)營與自營相結(jié)合，逐步提升對商品資源的控制力并逐漸加大自營比重，最終達(dá)到合理占比。

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