讓-馬賀?杜瑞是創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，顛覆廣告之父，在法國(guó)廣告業(yè)享有至高無(wú)上的地位和榮耀。

作者指出，社會(huì)對(duì)創(chuàng)新的討論大多乏善可陳，僅僅停留在更新層面。本書試圖讓你明白，漸進(jìn)式的進(jìn)步和變化并不是真正的創(chuàng)新，真正要做到創(chuàng)新需要打破慣例向著公司的愿景方向去顛覆，去改變。

書中既提供了顛覆的理論，也提供了諸多公司的實(shí)踐案例。深入淺出地詳細(xì)介紹了15種能夠引導(dǎo)企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)大變革的方法，并通過(guò)寶潔、樂(lè)高、蘋果、特斯拉以及中國(guó)的小米、阿里巴巴和海爾等典型的公司案例加以詮釋。

作者還為我們提供了實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的方法，以及對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的指導(dǎo)，比如作者提倡我們應(yīng)該設(shè)立“顛覆日”，組織“開放式短會(huì)”，多問(wèn)幾遍“如果……會(huì)怎么樣”，從點(diǎn)滴中把顛覆式創(chuàng)新融入企業(yè)的血液和基因中。

本書出自廣告業(yè)的資深前輩，無(wú)疑對(duì)中國(guó)當(dāng)下勤于創(chuàng)新，希望變革，在絕望中掙扎希望找尋出路的企業(yè)有極大的借鑒意義。

以下為本書節(jié)選：

逆向式顛覆

2000年前后，記者和其他人士開始將卡洛斯?戈恩稱為“成本殺手”。是的，毋庸置疑他是一位成本殺手，但他的目標(biāo)遠(yuǎn)不只降低成本。他的主要關(guān)注點(diǎn)在于增加價(jià)值。在日產(chǎn)公司，節(jié)約下來(lái)的成本和生產(chǎn)率提高所帶來(lái)的收益被重新用于提升整車性能。于是，日產(chǎn)公司為汽車裝配了更多設(shè)備，安裝了效率更高的發(fā)動(dòng)機(jī)，并提升了汽車安全性能。而整車價(jià)格仍然不變。

節(jié)儉之道：事半功倍

在日產(chǎn)公司的詞匯表里，最重要的形容詞是“節(jié)儉”。人們對(duì)此已習(xí)以為常。每次我乘坐日產(chǎn)公司東京總部的電梯，總會(huì)注意到電梯門兩側(cè)的貼紙上寫著：“請(qǐng)節(jié)儉”。

卡洛斯?戈恩曾是一名通過(guò)培訓(xùn)成長(zhǎng)起來(lái)的工程師，他提出“節(jié)儉工程學(xué)”1 的概念在情理之中。這個(gè)概念運(yùn)用了《節(jié)儉創(chuàng)新》（Jugaad Innovation）一書所概括的哲學(xué)思想，該書由三名印度分析師撰寫，戈恩作序。書名中的“節(jié)儉”一詞用的是印地語(yǔ)中的“Jugaad”，其意為“設(shè)法應(yīng)付”或者“找到巧妙的解決方案”。作者解釋說(shuō)，在發(fā)展中國(guó)家，創(chuàng)新者關(guān)注的不是高端品質(zhì)，東西只要“足夠好”就可以了。

卡洛斯?戈恩說(shuō)，因?yàn)槲覀兩钤谝粋€(gè)資源日益減少的時(shí)代，“所以我們都應(yīng)當(dāng)做到事半功倍”。2 為了遵循這一必要的原則，他決定向法國(guó)和日本公司的工程師發(fā)起挑戰(zhàn)，要求他們與印度本土——節(jié)儉創(chuàng)新的大本營(yíng)——的同事展開競(jìng)爭(zhēng)。戈恩給身處法國(guó)、日本和印度的三個(gè)不同研發(fā)團(tuán)隊(duì)布置了同樣的工程問(wèn)題。他們都解決了問(wèn)題，但印度團(tuán)隊(duì)的解決方案的成本只有法國(guó)和日本團(tuán)隊(duì)的1/5。

日產(chǎn)總部的工程師一下子打起精神來(lái)，開始留意印度同事的工作方式。他們知道，印度人的做法將被證明對(duì)西歐國(guó)家具有現(xiàn)實(shí)意義，后者的生活標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在處于平穩(wěn)狀態(tài)。事實(shí)上，節(jié)儉方法與硅谷的“最小可行性產(chǎn)品”這一基本策略區(qū)別不大。

發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)必須應(yīng)對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施匱乏的問(wèn)題。他們不得不面對(duì)能源供給不足、有缺陷的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和立法者，還有官僚體制。這些問(wèn)題在很大程度上是他們無(wú)法應(yīng)付的。面對(duì)這一切，創(chuàng)新者必須展現(xiàn)出獨(dú)創(chuàng)性。困境激發(fā)創(chuàng)造力，資源稀缺催生發(fā)明才能。

“Jugaad”一詞是現(xiàn)在全世界都知道的“逆向創(chuàng)新”的印地語(yǔ)變種。新興國(guó)家的研究人員開發(fā)出專門迎合金字塔底層國(guó)家需求的產(chǎn)品。這些底層國(guó)家構(gòu)成一個(gè)龐大的群體，人口數(shù)量多達(dá)40億。以諾基亞為例，它牢記這些人的需求，設(shè)計(jì)出世界上最暢銷的手機(jī)——Nokia 1100。這款設(shè)備的設(shè)計(jì)針對(duì)的是生活在貧民窟中、灰頭土臉的低收入居民，他們的生活因電力供應(yīng)不足而困苦不堪。Nokia 1100結(jié)實(shí)耐用，走簡(jiǎn)約路線，功能非常少，但它可以在幾分鐘內(nèi)充滿電。你可以用它打電話、發(fā)短信。

逆向創(chuàng)新確立了一條令人吃驚的標(biāo)準(zhǔn)，即80/20模式：與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的同類機(jī)型相比，Nokia 1100能完成80%的功能，但價(jià)格只有前者的20%。逆向創(chuàng)新最著名的例子是通用電氣中國(guó)公司為本土市場(chǎng)研制的便攜式心電圖儀，結(jié)果有大約4 000臺(tái)這樣的設(shè)備出口到海外。西方人最初買來(lái)給急救部門使用，因?yàn)樵谑鹿尸F(xiàn)場(chǎng)檢查病患要比將病患帶回急救中心檢查費(fèi)用更低，且更為有效。后來(lái)西方買家意識(shí)到，大多數(shù)心電圖的繪制并不需要更加高端的機(jī)器，于是醫(yī)院也開始購(gòu)買通用電氣的心電圖儀。

與直觀感受相反，事實(shí)證明逆向創(chuàng)新不會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品等級(jí)下降，而是會(huì)產(chǎn)生混搭類產(chǎn)品，它們關(guān)注那些真正重要的需求。在短短幾年的時(shí)間內(nèi)，這些“被重新設(shè)計(jì)的”產(chǎn)品對(duì)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)的吸引力越來(lái)越大。正如維賈伊?戈文達(dá)拉揚(yáng)（Vijay Govindarajan）和克里斯?特林布爾（Chris Trimble）在他們關(guān)于這個(gè)話題的標(biāo)準(zhǔn)文本《逆向創(chuàng)新》中所說(shuō)，“未來(lái)在遠(yuǎn)方”。3舉例來(lái)說(shuō)，雷諾的低成本汽車品牌Logan 在羅馬尼亞制造，同時(shí)吸引了來(lái)自富裕階層和收入較低階層的客戶。在法國(guó)，Logan 銷量最多的經(jīng)銷商來(lái)自追求時(shí)髦的巴黎第十六區(qū)。

拉法基：逆向創(chuàng)新的頑強(qiáng)生命力

事實(shí)上，逆向創(chuàng)新很有可能被證明是新興市場(chǎng)跨國(guó)公司的秘密武器，因?yàn)樗鼈兺ㄟ^(guò)真正的顛覆式創(chuàng)新滲透到西方國(guó)家市場(chǎng)。通用電氣董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）感慨地說(shuō)，他了解西門子和飛利浦這樣的傳統(tǒng)對(duì)手打算用什么手段來(lái)打擊他，但當(dāng)談到新興市場(chǎng)的大型企業(yè)如何入侵他的地盤時(shí)，他就一無(wú)所知。杰夫?伊梅爾特管理著華爾街上規(guī)模最大的企業(yè)之一，說(shuō)話絕不含糊。他說(shuō)艱難的日子就要到來(lái)。

西方企業(yè)如果給予其分布廣泛的實(shí)驗(yàn)室真正的自主權(quán)，它們的反擊將被證明是有效的。它們必須停止集中控制一切的想法，必須讓本地科學(xué)家自己選擇優(yōu)先級(jí)、自主決定如何分配資源。幾乎沒(méi)有公司能做到這樣。

不過(guò)，全球最大的水泥生產(chǎn)商拉法基是一個(gè)例外。2011 年它在中國(guó)開設(shè)了第一家可持續(xù)建筑研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，2013 年又在印度開設(shè)了另一家實(shí)驗(yàn)室。兩家實(shí)驗(yàn)室對(duì)自己的投資項(xiàng)目擁有百分之百的管理權(quán)。其中一些項(xiàng)目不是為西方世界設(shè)計(jì)的。例如，一種適用于各種不同地形的新型水泥黏合劑。印度農(nóng)民將它與任何土壤混合，可以建造穩(wěn)固程度足以經(jīng)受季風(fēng)侵襲的房屋。

本地實(shí)驗(yàn)室已經(jīng)達(dá)到“逆向創(chuàng)新”的新階段。它們正推出不局限于本土市場(chǎng)的項(xiàng)目。有時(shí)他們會(huì)響應(yīng)來(lái)自發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的私營(yíng)企業(yè)或公有企業(yè)的需求。例如，拉法基設(shè)計(jì)出一個(gè)解決方案，有助于在那些受條件所限而建房困難的地區(qū)推廣廉價(jià)房。這個(gè)方案適用于歐洲大多數(shù)歷史悠久的城市中心。新產(chǎn)品在法國(guó)西南部一座小城市證明了其價(jià)值：一個(gè)由不同壁龕構(gòu)成的混凝土殼體被公開展示，它分成形形色色的樓層，住宅和花園可以協(xié)調(diào)地共建于其中。通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，拉法基解決了在建造價(jià)格實(shí)惠、綠色環(huán)保、對(duì)所有人開放的住宅時(shí)所要面對(duì)的棘手的政治問(wèn)題。

環(huán)境危機(jī)顯然影響了發(fā)展中國(guó)家的形勢(shì)。位于世界各地的拉法基的科學(xué)家和研究人員在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就會(huì)考慮生態(tài)約束。他們眼中只有一種前景，那就是可持續(xù)建筑。因此，他們做的事情也攸關(guān)發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)利益。拉法基證明了逆向創(chuàng)新的生命力有多么頑強(qiáng)。

巴黎歐萊雅：重心正在轉(zhuǎn)移

數(shù)億與我們同時(shí)代但生活在不同地區(qū)的人才剛剛開始享受消費(fèi)型社會(huì)的福利。對(duì)于他們，價(jià)格自然非常重要。

不過(guò)隨著時(shí)間流逝，發(fā)展中國(guó)家——像中國(guó)和印度那樣擁有最大市場(chǎng)的國(guó)家——所展示的創(chuàng)新本質(zhì)將比價(jià)格更加重要。這兩個(gè)大國(guó)的成千上萬(wàn)的企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的發(fā)明才能和創(chuàng)造力將成為主導(dǎo)，這一切來(lái)自這些企業(yè)將一流技術(shù)用于設(shè)計(jì)顛覆式解決方案的能力。實(shí)際上，他們已經(jīng)這么做了，大部分逆向創(chuàng)新都是顛覆式的。

巴黎歐萊雅的研發(fā)流程是新階段逆向創(chuàng)新的典范。當(dāng)該公司的一所亞洲實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)幫助皮膚抗皺的新分子時(shí)，它能夠確定這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)將有利于開發(fā)適用于全球市場(chǎng)而不僅僅是亞洲市場(chǎng)的產(chǎn)品。具有修復(fù)肌膚、抗衰老和抗皺功能的“復(fù)顏”系列產(chǎn)品暢銷世界，它的問(wèn)世就經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程?！皭凵迯?fù)”也許是另一個(gè)例子，它是歐萊雅的護(hù)發(fā)產(chǎn)品。這一產(chǎn)品產(chǎn)自巴西，那里許多人面對(duì)相同的特殊發(fā)質(zhì)問(wèn)題?，F(xiàn)在全效修復(fù)是愛莎品牌中全球銷量第二位的產(chǎn)品。

創(chuàng)新的重心正在轉(zhuǎn)移。因?yàn)槭澜缯谧兓?，而且是快速變化。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章指出，僅僅10 年前，當(dāng)通用電氣的高級(jí)主管討論世界市場(chǎng)時(shí)，他們指的是美國(guó)、歐洲、日本和所謂的“世界其他地區(qū)”，有時(shí)甚至只有“西方”和“其他地區(qū)”。

現(xiàn)在，他們談?wù)摰氖侵袞|、巴西、加拿大、土耳其和俄羅斯這樣“資源豐富的地區(qū)”4，以及中國(guó)和印度這樣“人口眾多的地區(qū)”5。也許某一天，被視為“世界其他地區(qū)”的將是美國(guó)、歐洲和日本。

可持續(xù)性驅(qū)動(dòng)型顛覆

我們邀請(qǐng)到7 600萬(wàn)美國(guó)人進(jìn)行投票，這一人數(shù)比2008年總統(tǒng)大選的投票人數(shù)還多，那一年巴拉克?奧巴馬第一次當(dāng)選總統(tǒng)。我們的投票在refresheverything.com上舉行。那么，投票的對(duì)象是什么呢？“百事煥新”項(xiàng)目。在這個(gè)項(xiàng)目中，互聯(lián)網(wǎng)用戶要回答他們對(duì)其他用戶提出的一些慈善項(xiàng)目的看法。百事將資助最受歡迎的項(xiàng)目。

互聯(lián)網(wǎng)的完整潛力很少像這樣得到充分發(fā)揮。網(wǎng)友共提交了183 000個(gè)點(diǎn)子。最終實(shí)施的慈善項(xiàng)目包括：為流浪兒童收容所募集資金1；翻修學(xué)校、劇院和歷史紀(jì)念碑；幫助修建自行車道、操場(chǎng)和籃球場(chǎng)；為體育館和健身中心提供資金；在食品庫(kù)里存放食品，支持大量慈善計(jì)劃，包括動(dòng)物庇護(hù)所和兒童創(chuàng)造力計(jì)劃；幫助降低文盲率和輟學(xué)率。

幾乎所有項(xiàng)目都成了紀(jì)錄片的主題。許多獲得資助的項(xiàng)目發(fā)起人接受了采訪。這些紀(jì)錄片在YouTube 這樣的平臺(tái)上播放，為被采訪者和百事公司的創(chuàng)新計(jì)劃贏得了廣泛的受眾。這是一次將改變一切的新機(jī)會(huì)。企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)再借口他們投出去的錢都打了水漂而躊躇不前，也不會(huì)再宣稱企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面的投資沒(méi)有任何真正的回報(bào)。

正是在網(wǎng)絡(luò)信息展現(xiàn)出潛力的同時(shí)，企業(yè)真正開始按照“三重底線”來(lái)思考問(wèn)題。他們知道評(píng)判自己行為的依據(jù)有三個(gè)不同的標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)。這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相互強(qiáng)化，形成良性循環(huán)。關(guān)愛環(huán)境、關(guān)心公共利益，這會(huì)給企業(yè)罩上一層光環(huán)，進(jìn)而增大企業(yè)在商業(yè)上獲得成功的機(jī)會(huì)。

幾年前我的上一本書2 得以出版，在書中我欣然引用了《友愛的公司》3 的一些內(nèi)容。該書分析了30 家企業(yè)的業(yè)績(jī)，包括百思買、全食超市、美國(guó)西南航空和強(qiáng)生。在作者們看來(lái)，這些公司的業(yè)績(jī)已經(jīng)表明了他們的理念。他們都拒絕將股東利益作為首要考慮的事務(wù)，而是把員工、客戶和供應(yīng)商的利益放在首位。作者們還堅(jiān)持另一個(gè)至關(guān)重要的觀點(diǎn)：這些公司享有高利潤(rùn)率。

換言之，一家公司如果不僅僅考慮利潤(rùn)，最后它會(huì)掙到更多的錢。它的員工流動(dòng)率更低，生產(chǎn)率更高，價(jià)格產(chǎn)生的壓力更小，股票價(jià)格更容易反彈。

本書的主題是顛覆式創(chuàng)新，本章論述的則是企業(yè)社會(huì)責(zé)任如何作為創(chuàng)新之源。因此，我不會(huì)反復(fù)討論諸如“可持續(xù)生活計(jì)劃”這樣的項(xiàng)目，它由聯(lián)合利華開展，十分引人注目，該計(jì)劃貫徹到了公司的每個(gè)角落，從總部到最偏遠(yuǎn)的分支機(jī)構(gòu)都要執(zhí)行。這個(gè)計(jì)劃鼓勵(lì)聯(lián)合利華的員工投身于社會(huì)活動(dòng)，盡管它雄心勃勃，但也只是偶爾引發(fā)創(chuàng)新。它的目標(biāo)不在于創(chuàng)新。

我更愿意思考眾人齊心協(xié)力產(chǎn)生創(chuàng)新的案例。

例如，數(shù)十億個(gè)塑料瓶污染了我們的自然環(huán)境，這樣的污染可以存續(xù)幾百年。于是，百事決定動(dòng)用其品牌的力量，充分支持“我的住所伙伴”（My Shelter Company），這是一家非政府組織，致力于廢棄物特別是瓶子的循環(huán)利用。

“我的住所伙伴”的“一升光”項(xiàng)目首先在菲律賓啟動(dòng)。5一個(gè)裝滿水和一點(diǎn)漂白劑（防止滋生水藻）的塑料瓶被安裝在房頂，通過(guò)折射光而變?yōu)橐槐K燈。它給住宅帶來(lái)光明，持續(xù)5~10年，不需要花一分錢……這樣，馬尼拉最貧窮的居民能夠節(jié)省電費(fèi)。在菲律賓，電費(fèi)貴得出奇。此外，每個(gè)瓶子每年減少超過(guò)14千克碳排放。這項(xiàng)計(jì)劃給綠色技術(shù)行業(yè)創(chuàng)造了大量就業(yè)機(jī)會(huì)。最后，相當(dāng)重要的一點(diǎn)是，“一升光”是一個(gè)開源項(xiàng)目，所有人都能夠參與。人們可以在自己生活的環(huán)境中實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目。

“一升光”作為另一個(gè)例子再次證明，有限的資源和惡劣的制約條件可以催生創(chuàng)造力，并孵化出成功的企業(yè)。

Toms：給予創(chuàng)造收入

慈善（Philanthropy）是19世紀(jì)的說(shuō)法。要從整體上說(shuō)明企業(yè)回饋給社會(huì)的總福利，就需要含義更加廣泛的措辭，此時(shí)就不能用“慈善”一詞了。人們開始談?wù)摗捌髽I(yè)社會(huì)責(zé)任”。但是，30 年前，像本杰瑞冰淇淋（Ben & Jerry’s）這樣的公司倡導(dǎo)重新回到“企業(yè)慈善”這樣一個(gè)理念上來(lái)。今天，新式企業(yè)慈善的典型形式是“一對(duì)一”，在這一點(diǎn)上，Toms 是做得最好的企業(yè)。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，Toms 只要售出一雙鞋，就會(huì)捐贈(zèng)一雙給有需要的兒童。Toms 的創(chuàng)始人布萊克?麥考斯基（Blake Mycoskie）對(duì)此很坦率，他說(shuō)，“給予，有助于創(chuàng)造收入”。6

作為一種理念，“一對(duì)一”具有強(qiáng)大的影響力。麥考斯基逐漸將其擴(kuò)展至其他行業(yè)。他的橫向多元化戰(zhàn)略完全不同于這一傳統(tǒng)戰(zhàn)略：以企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)行為在技術(shù)或商業(yè)上的連貫性為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。對(duì)于麥考斯基而言，品牌及其對(duì)客戶的意義是出發(fā)點(diǎn)。

Toms 的業(yè)務(wù)范圍除了鞋業(yè)還涉及其他行業(yè)，但它最近在咖啡業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資才是最有價(jià)值的。每售出一包咖啡豆，咖啡原產(chǎn)國(guó)——可能是危地馬拉、洪都拉斯、秘魯或者盧旺達(dá)的某位居民就可以獲得一星期的純凈水供應(yīng)。與鞋業(yè)的慈善計(jì)劃相同，Toms 找到了一家名為“人人享有水”的國(guó)際慈善組織作為外部合作機(jī)構(gòu)，它和Toms 的咖啡貿(mào)易子公司Toms Roasting Co. 一道管理水的分發(fā)。整個(gè)活動(dòng)用一句口號(hào)來(lái)概括就是：你有咖啡，人人有水。

麥考斯基希望將他的“一對(duì)一”理念擴(kuò)展至其他行業(yè)。假如媒體的報(bào)道可信的話，那么“其他”行業(yè)至少有10 個(gè)。7 如果你擔(dān)心他可能無(wú)法全面復(fù)制在鞋業(yè)上的成功，你需要聽聽理查德?布蘭森（Richard Branson）對(duì)Toms首席執(zhí)行官的評(píng)價(jià)。布蘭森出色地將他的“反體制”（anti-establishment）邏輯運(yùn)用于一大堆不同的行業(yè)，包括音樂(lè)、航空金融服務(wù)以及媒體，甚至還有婚紗行業(yè)。他告訴《財(cái)富》雜志：“說(shuō)實(shí)話，如果你太自作聰明，而且你做的每一件事情都成功了，某種程度上你從大眾那里感受到的友善還不如有時(shí)一敗涂地所獲得的善意?！?/p>

麥考斯基代表了新一代的企業(yè)高管，他們相信將經(jīng)營(yíng)與社會(huì)責(zé)任分開是毫無(wú)意義的。他用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言說(shuō)道：“世界的需求是什么？我們?cè)趺床拍苡蒙虡I(yè)行為來(lái)滿足它呢？”

飛利浦：LED燈的發(fā)明

飛利浦賣電燈大約有120年的歷史了。有一段時(shí)期，人們對(duì)燈泡的唯一要求就是照明。后來(lái)，飛利浦成了研制LED（發(fā)光二極管）的開拓者?，F(xiàn)在它是這個(gè)領(lǐng)域的世界領(lǐng)軍企業(yè)。

最初，飛利浦的高管們面對(duì)的是巨大的困境。他們應(yīng)該大規(guī)模投資LED技術(shù)，還是盡一切可能阻止一個(gè)飛速發(fā)展的、將會(huì)顯著減少他們現(xiàn)有產(chǎn)品銷量的市場(chǎng)？LED使用壽命超過(guò)20年，比普通燈泡長(zhǎng)5~6倍。

最終，公司高層決定縮減現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售規(guī)模。正如《快公司》特約編輯喬恩?格特納（Jon Gertner）在一篇文章中解釋的那樣，飛利浦思路的出發(fā)點(diǎn)是社會(huì)責(zé)任。支持LED技術(shù)意味著支持可持續(xù)性。LED 的用電量只有普通燈泡的15%，卻能產(chǎn)生同樣的亮度。以20 年期限為例，僅僅在美國(guó)，這就意味著節(jié)省大約2 500 億美元。

我不清楚飛利浦是否會(huì)繼續(xù)LED 業(yè)務(wù)。在我瀏覽這些文字底稿時(shí)，《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，有傳聞稱飛利浦將裁掉照明器件部門，把重心放在醫(yī)療設(shè)備和生活用品上。這乍看起來(lái)會(huì)降低飛利浦的例子的說(shuō)服力，但無(wú)論如何，這家公司在各方面對(duì)照明器件市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展所產(chǎn)生的巨大且至關(guān)重要的貢獻(xiàn)不應(yīng)該被掩蓋。

LED 技術(shù)將幫助農(nóng)民提高收成；合理的輻射波長(zhǎng)會(huì)縮短病人的住院時(shí)間；亮度和色彩變化可以幫助人們放松心情或者增加需求，商店經(jīng)理能夠評(píng)估照明風(fēng)格如何影響銷售。不久之后，LED 燈將安裝傳感器，它“知道”何處、何時(shí)觸發(fā)怎樣的照明效果。正如喬恩?格特尼所言，“創(chuàng)新最初的吸引力并未讓人們認(rèn)識(shí)到某一天它可以解決的問(wèn)題”。

麥當(dāng)勞：為當(dāng)?shù)乇M一份責(zé)

企業(yè)社會(huì)責(zé)任的創(chuàng)新可以引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行全面創(chuàng)新。企業(yè)責(zé)任的新風(fēng)尚將轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)日常管理的新風(fēng)尚。我們以麥當(dāng)勞法國(guó)公司為例，過(guò)去15 年，全世界很少有分支機(jī)構(gòu)像它那樣穩(wěn)健成長(zhǎng)。

然而，在1999 年，該公司還必須面對(duì)兩場(chǎng)可能會(huì)長(zhǎng)期困擾它的重大危機(jī)。那年春天，法國(guó)知名反全球化積極分子若澤?博韋（José Bové）導(dǎo)演了針對(duì)麥當(dāng)勞位于法國(guó)南部小城米洛的一家餐廳的攻擊。這次攻擊的目的是向民眾揭露這家餐廳開業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)夭惋嫎I(yè)和農(nóng)業(yè)造成的所謂“惡果”。接著，同年秋天，瘋牛病引發(fā)了牛肉市場(chǎng)的一場(chǎng)“地震”，因?yàn)槿藗儞?dān)心牛肉以及牛肉漢堡可能被污染了。

盡管困難重重，但這兩起事件像清晨的叫醒電話一樣改變了麥當(dāng)勞的行為，使之變得更好。麥當(dāng)勞公司沒(méi)有時(shí)間畏縮在角落里。長(zhǎng)期以來(lái)，在一個(gè)為自身的美食傳統(tǒng)感到驕傲的國(guó)家，快餐一直被認(rèn)為缺乏吸引力。此時(shí)正確的回應(yīng)策略是信息透明：向人們宣傳麥當(dāng)勞的宗旨，提供堪稱典范的企業(yè)社會(huì)責(zé)任政策。

麥當(dāng)勞法國(guó)公司開展了大量活動(dòng)來(lái)彰顯他們對(duì)公民責(zé)任的承諾。例如，公司與本地農(nóng)業(yè)社團(tuán)簽訂了一份承包協(xié)議；制定了廣受關(guān)注的創(chuàng)新性的青年就業(yè)政策；保證食品的可追溯性；與法國(guó)教育部和學(xué)術(shù)界建立關(guān)系；與法國(guó)兒科醫(yī)生協(xié)會(huì)合作立項(xiàng)，研究?jī)和癄I(yíng)養(yǎng)問(wèn)題；建立青年農(nóng)民援助計(jì)劃；引入有利于生態(tài)保護(hù)的包裝。

其他計(jì)劃更令人吃驚。下面舉三個(gè)例子。第一個(gè)例子，麥當(dāng)勞用過(guò)的煎炸油現(xiàn)在經(jīng)過(guò)循環(huán)利用，變?yōu)榱擞袡C(jī)柴油。麥當(dāng)勞的物流合作伙伴馬丁?布勞澤（Martin Browser）公司的17輛卡車已經(jīng)在使用這些柴油。第二個(gè)例子，餐廳員工和經(jīng)理工作幾年后，將獲得麥當(dāng)勞與法國(guó)教育部聯(lián)合頒發(fā)的得到公司承認(rèn)的文憑，最高可達(dá)大學(xué)學(xué)歷（僅限餐廳經(jīng)理）。最后，麥當(dāng)勞與法國(guó)980個(gè)（驚人的數(shù)字）城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村簽訂合同，內(nèi)容是改善公共區(qū)域垃圾回收狀況。簡(jiǎn)而言之，麥當(dāng)勞已成為它所在社區(qū)的模范成員。

但我最希望引起大家注意的，是這些政策在公司內(nèi)部造成的累積效應(yīng)?？雌饋?lái)，幾乎每位麥當(dāng)勞員工自身也都接受了這種創(chuàng)新文化。一種可察覺到的對(duì)創(chuàng)新的渴望在整個(gè)公司彌漫開來(lái)，員工們都對(duì)發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新方法，以提升客戶體驗(yàn)并讓品牌保持與時(shí)俱進(jìn)充滿興趣。

產(chǎn)品開發(fā)人員發(fā)明了一系列新產(chǎn)品，這里略舉幾例：全麥面包巨無(wú)霸、麥當(dāng)勞三層定制漢堡、夏洛來(lái)牛肉漢堡、奇異果棒。營(yíng)銷高管想出了辦法，以使水果和蔬菜能更好地激發(fā)孩子的食欲。法國(guó)兒童在餐廳吃的蔬菜有一半來(lái)自麥當(dāng)勞，他們可以在快樂(lè)兒童餐菜單上選擇一本書或一件玩具。麥當(dāng)勞還設(shè)計(jì)了一組青少年服飾，只在柯萊特時(shí)尚店——位于巴黎魅力十足的圣奧諾雷路上的一家追求概念的小店——進(jìn)行銷售。餐廳設(shè)計(jì)人員引入了預(yù)訂終端設(shè)備和餐桌服務(wù)系統(tǒng)。麥當(dāng)勞現(xiàn)在只提供再生紙，并且鼓勵(lì)客戶對(duì)垃圾進(jìn)行分類。餐廳外觀設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)了仔細(xì)檢查，以適應(yīng)當(dāng)?shù)亟ㄖL(fēng)格。在法國(guó)，麥當(dāng)勞第一家收到“高品質(zhì)環(huán)境質(zhì)量”證書的餐廳剛剛開業(yè)。所有新開的麥當(dāng)勞餐廳都采用LED 照明。

現(xiàn)在，麥當(dāng)勞法國(guó)公司正在推動(dòng)一個(gè)他們自己都不確定能否完成的項(xiàng)目：能源百分之百自給自足的樣板餐廳。

超級(jí) U體系：讓每個(gè)人都獲利

法國(guó)還有一個(gè)品牌對(duì)我意義重大，它既關(guān)注公共利益和環(huán)境保護(hù)，又鄭重承諾保持增長(zhǎng)——這就是U體系（Système U）。它是一個(gè)獨(dú)立超市所有者聯(lián)盟，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是家樂(lè)福和歐尚這樣的連鎖超市。過(guò)去10年間，它的市場(chǎng)份額是法國(guó)增長(zhǎng)最快的。

U體系的運(yùn)營(yíng)方式獨(dú)一無(wú)二。舉例來(lái)說(shuō)，自有品牌食品必須產(chǎn)自以商店為圓心、半徑不超過(guò)60英里a的區(qū)域內(nèi)。U體系似乎比其他任何公司都更善于完善有利于本地采購(gòu)的政策。它支持近1 000家法國(guó)有機(jī)牛奶農(nóng)場(chǎng)。它通過(guò)銷售有著強(qiáng)烈地方認(rèn)同感的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來(lái)保障鄉(xiāng)村就業(yè)。U體系不銷售瀕危魚類。它從包裝開始嚴(yán)格控制各種浪費(fèi)現(xiàn)象。它盡可能地扶持可持續(xù)農(nóng)業(yè)，同時(shí)又不降低生產(chǎn)率。最后，它承諾銷毀任何存在農(nóng)藥殘留物的產(chǎn)品，盡管此類產(chǎn)品是允許銷售的，但被認(rèn)為存在健康風(fēng)險(xiǎn)。這是決定性的一步。法國(guó)人所說(shuō)的“預(yù)防原則”在每一家超市都得到了應(yīng)用。

U體系的口號(hào)“U，le commerce qui profite à tous”大體上可翻譯為：“U，讓每個(gè)人都獲利?！边@意味著這家機(jī)構(gòu)會(huì)考慮所有利益相關(guān)者的利益，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，需要持續(xù)創(chuàng)新。U體系擁有一系列的“第一”。回想一下，許多年來(lái)，零售商就是一門心思地賣東西。創(chuàng)新來(lái)自供應(yīng)商，主要是大公司。而今天，在很多領(lǐng)域，比賽的領(lǐng)先者是零售商，他們就是創(chuàng)新者。

對(duì)Toms、麥當(dāng)勞和U 體系而言，企業(yè)社會(huì)責(zé)任不僅僅是錦上添花，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心所在。越來(lái)越多的公司效仿它們。傳統(tǒng)的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)毫不猶豫地投資創(chuàng)新性的公益項(xiàng)目，而這些項(xiàng)目最后又將帶動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)。個(gè)體和公眾關(guān)注的問(wèn)題將合而為一；商業(yè)和社會(huì)需求將并肩而立。

公共資金越來(lái)越缺乏。既然企業(yè)正將自身利益與公共利益捆綁起來(lái)，既然它們的理念是讓人們生活更加輕松，那么它們必須挺身而出，而且它們也具備這么做的財(cái)力。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破的15種方式

01 眾包：開放式顛覆

小米：邊設(shè)計(jì)邊制造

樂(lè)高：與“粉絲”共同創(chuàng)造

寶潔：打開大門

02 結(jié)構(gòu)性顛覆

日產(chǎn)：致力于橫向協(xié)同

美國(guó)國(guó)防部高級(jí)研究計(jì)劃局：有限時(shí)間規(guī)則

公司實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)新使命

賽富時(shí)：創(chuàng)新催化劑

創(chuàng)客、創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室和精益管理

03 基于資產(chǎn)型顛覆

亞馬遜：基礎(chǔ)設(shè)施是核心資產(chǎn)

迪士尼、杜邦和蘋果：關(guān)注歷史資產(chǎn)的價(jià)值

法國(guó)郵政：做別人沒(méi)有做過(guò)的事

04 逆向式顛覆

節(jié)儉之道：事半功倍

拉法基：逆向創(chuàng)新的頑強(qiáng)生命力

巴黎歐萊雅：重心正在轉(zhuǎn)移

05 可持續(xù)性驅(qū)動(dòng)型顛覆

Toms：給予創(chuàng)造收入

飛利浦：LED 燈的發(fā)明

麥當(dāng)勞：為當(dāng)?shù)乇M一份責(zé)

超級(jí) U 體系：讓每個(gè)人都獲利

06 復(fù)興式顛覆

蘋果：手機(jī)屏革命

羅斯嘉德工作室：智能公路

新描繪器：重回19 世紀(jì)

07 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型顛覆

氣象公司：全球數(shù)據(jù)最豐富的系統(tǒng)

亞馬遜：關(guān)聯(lián)訂單系統(tǒng)

比利時(shí)聯(lián)合銀行：機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)工具

08 基于使用習(xí)慣的顛覆

海爾：從打破常規(guī)到創(chuàng)新

M-Pesa：手機(jī)里的銀行

Wibbitz：文本轉(zhuǎn)換成視頻

博柏利：老牌奢侈品的數(shù)字戰(zhàn)略

09 價(jià)格引導(dǎo)型顛覆

Logan 汽車：分解報(bào)價(jià)的藝術(shù)

Spotify：免費(fèi)增值模式

ZipDial：免費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)也能賺錢

10 附加服務(wù)型顛覆

Darty：客戶服務(wù)3.0

Medissimo：智能藥盒

安聯(lián)保險(xiǎn)：顛覆保險(xiǎn)業(yè)

11 合作關(guān)系引導(dǎo)型顛覆

當(dāng)Sixt 租車遇上寶馬

出人意料的“聯(lián)姻”

12 品牌引導(dǎo)型顛覆

特易購(gòu)：積少成多

萬(wàn)豪國(guó)際：旅?獲精彩

Zappos：幸福管理

米其林：絕不妥協(xié)

13 卓見驅(qū)動(dòng)型顛覆

巴黎歐萊雅：美容品行業(yè)的真正玩家

大賣場(chǎng)：亂中有序

網(wǎng)飛：比客戶自己還了解他們自己

法國(guó)國(guó)營(yíng)鐵路公司：意見悖論

14 商業(yè)模式顛覆

蘋果：iTunes 帶來(lái)的生態(tài)系統(tǒng)

特斯拉：儲(chǔ)存陽(yáng)光

阿里巴巴：龐大的生態(tài)系統(tǒng)

空中食宿：沒(méi)有陌生人的世界

15 預(yù)期驅(qū)動(dòng)型顛覆

未來(lái)日本

發(fā)明明天

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